管理学--决策基础讲义(PPT 52页).ppt

1、,3,Chapter,决策基础,Copyright 2011 机械工业出版社华章公司,学习目标,描述决策过程中的步骤 解释管理者用于决策的三种方法 描述决策类型和管理者面临的决策情境 讨论群体决策 讨论决策制定的当代专题,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,决策的重要性,为什么管理者也称为决策者?P66,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,管理者制定的决策,思考,我们先做一个自评:我是深思熟虑的决策者

2、吗?P82. 大家回忆一下自己在大学录取过程中发生的一些情况,讨论影响决策的因素.,3.1 决策过程,管理者怎样做决策?,决策过程 从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策的效果的八个步骤。 问题 问题与理想之间的差异 决策标准 与决策有关的因素,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,评价决策效果,图3-1 决策过程,Copyright 2011 Pearson

3、 Education, Inc. publishing as Prentice Hall,汽车购买决策过程中的标准和权重,决策实施,决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,决策过程的最后一个步骤,评估决策效果,是否有必要对方案进行修正?,决策的特点,1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性,3.2 制定决策的三种方法,3.2.1决策的理性模型,理性模型假定 管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最

4、大化,追求最优解. 面临的问题是清楚和明白的 决策制定者有一个明确、具体的目标 知道所有可能的备选方案和可能产生的结果,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.2.2有限理性模型,管理者受限于自身获得信息的能力 管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.3.3直觉在管理决策中的作用,直觉的决策方式 根据经验、感觉和所积累的判断制定决策 被称为“无意识的

5、推理” 几乎一半的总裁认为:在管理公司时，更多的是运用直觉，而不是正式的分析。 关于直觉的五个方面：,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,直觉,以情感,以认知,以经验,以价值,潜意识,直觉 运用经验原则以简化决策 可能导致错误和偏见:,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

6、,3.3 决策类型和决策情境,3.3.1决策的类型,1、按决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策。 2、按决策影响的时间：长期决策、短期决策。 3、按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。 4、按决策问题重复程度：程序化决策和非程序决策。 5、按决策的主体：集体决策、个人决策。 6、按决策的起点：初始决策、追踪决策。 追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化。 7、按决策问题对其环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就有许多不可控制的因素

7、，因此决策的结果就是不确定的，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。,3.3.1 问题的类型,结构性问题 直观的、熟悉和易于决定的问题 非结构化问题 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.3.2 程序化决策和非程序化决策,程序化决策 一个标准化解决结构性问题的方法 非程序化决策 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Pre

8、ntice Hall,按决策的重复程度,（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。,（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。,程序化决策,政策 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导 程序 能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则 告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述

9、描述,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,3.3.3管理者要面对的决策情境,确定性 由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境 不确定性 决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境 风险 决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境,Copyright 2011 Pear

10、son Education, Inc. publishing as Prentice Hall,销售量,费用与收入,F（固定费用）,C（生产成本）,S（销售收入）,E1,Q0（保本产量）,S0,P（销售价格）,单位产品成本,E2,量本利关系图,例：某企业拟定三种行动方案，以改变技术落后面貌，而产品的市场情况以及行动方案的损益值如表：,自然状态,损益值,行动方案,例：某企业拟定三种行动方案，以改变技术落后面貌，而产品的市场情况以及行动方案的损益值如表：,自然状态,损益值,行动方案,3.4 群体决策,优点 群体决策提供更多完整的信息 经验和观点的多元性更高 群体可以形成更多备选方案 群体决策增加了

11、方案的可接受性,缺点 群体决策耗费时间 受少数人主导 群体的服从压力 责任模糊 服从于破坏批判性思维的群体思维,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,何时群体决策最为有效,群体决策有效性的标准 准确性 速度 创造性 可接受程度 理想的群体规模 5-15人,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,符合程序公正和宪政精神的“超级女声”,掌握选拔权的评委来自三方：3人专家评委组；35人大评审团（歌手，具备一定的专

12、业性）；场外观众。每方都拥有一定的选拔权 3人专家组基本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公正； 观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受公众欢迎的选手将因此而晋级； 掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决定入围选手，既避免了所谓公意的“多数人暴政”，也避免了3人专家组集体裁决的弊端。,结 果 为超级女声叫好！,规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是由于规则的相对公正，保证了： 比赛始终能较为正常地进行下去 广告商更愿意投资 观众更愿意参与 复杂的规则换来的是更高的效益。“超级女声”的游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比赛规

13、则设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。,如何改进群体决策的质量,头脑风暴法 鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程 名义群体方法 群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术,禁止讨论,每个人秘密写下自己的想法. 德尔菲法 电子会议 参加者通过电脑连接,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,集体决策方法,1.头脑风暴法 （正向） 头脑风暴法（Brainstorming）又称智力激励法、BS法，是由英国心理学家A.F.奥斯本1939年

14、首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。它广泛的用于创造性思维活动之中，其目的是诱发一些新奇问题中许多可能的思想或解决问题方法。头脑风暴法的核心是人的创造性想象力。一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。 不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已有建议。,改善群体决策的方法简介,2.名义群体法(Nominal group technique) 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依

15、次阐明自己的想法并记录下来。 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。,改善群体决策的方法简介,3、德尔菲法(Delphi technique) 1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。 4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。 5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。 优点：成员不必在一起。 缺点

16、：耗时；成员间无法直接交流。,德尔菲技术,确定问题,选择专家,寄发材料,专家决策,意见寄回,收集整理,趋于一致,寄还专家,改善群体决策的方法简介,4、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话” 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。,3.5

17、、决策的影响因素,一、环境因素 1.环境的稳定性 2.市场结构 3.买卖双方在市场的地位 二、组织自身的因素 1.组织文化 2.组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式,三、决策问题的性质 1.问题的紧迫性 2.问题的重要性 四、决策主体的因素 1.个人对待风险的态度 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体的关系融洽程度,3.6当代管理者要面对的决策问题,禀议制 日本的共识形成群体决策 创造力 提出新颖且有用的思想的能力,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.6.1全球视野的管理：民族文化

18、对决策风格的影响,决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。,其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方

19、式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。,3.6.2决策中创造力的重要性,关于创造力的要素:专长,创造性思维技能,内在的任务动机.,如何开发你的创造技能P79,摩托罗拉铱星童话的破灭,1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司

20、（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。,该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。 然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。,铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、