项目进度编制与控制(ppt 50页).ppt

1、项目时间管理,2,内 容,概念 活动定义 活动排序 活动历时估算 进度编制 进度计划控制 . .,3,时间管理,活动定义： 定义为了实现WBS中的可交付物所需要进行的项目活动。,4,活动定义,主要输入: WBS 范围说明书,主要输出： 活动清单 详细说明 更新的WBS,主要活动： 将WBS的元素 分解为主要活动,5,时间管理,活动排序： 确定活动清单中各活动之间的依赖关系 可以手工排序，也可以使用计算机辅助工具,6,活动排序,主要输入: 活动清单 产品描述 依赖关系,主要输出： 网络图 更新的活动清单,主要活动： 确定活动之间的 依赖关系 制定项目的网 络图,7,活动排序,硬逻辑依赖关系：活动

2、之间的固有依赖关系 软逻辑依赖关系：项目团队可以自行确定的依赖关系 外部依赖关系：项目活动同非项目活动之间的依赖关系,8,活动排序,四种方法： 前导图法（PDM) 箭线图法（ADM) 条件图法（ GERT) 网络模板,9,前导图法（PDM),10,PDM中活动的四种依赖关系,完成-开始 完成-完成 开始-开始 开始-完成,最常用,很少使用,11,PDM中活动的四种依赖关系,完成-开始,活动 1,活动 2,活动2开始之前，活动1必须全部完成 后续活动的开始依赖于前导活动的完成,12,PDM中活动的四种依赖关系,完成-完成,直到活动1完成，活动2才能完成 后续活动的完成依赖于前导活动的完成,13,

3、PDM中活动的四种依赖关系,开始-开始,直到活动1开始，活动2才能开始 后续活动的开始依赖于前导活动的开始,14,PDM中活动的四种依赖关系,开始-完成,直到活动1开始，活动2才能完成 后续工作的完成依赖于前置工作的开始,15,箭线图法（ADM）,A,B,C,D,E,F,Start,Finish,16,网络图,17,活动历时估算,活动历时估算： 估算为了完成一项活动所需要的人工时数,18,活动历时估算,主要输入: 活动清单 资源状况 风险计划,主要输出： 估算的活动历时 估算基础 更新的活动清单,主要活动： 确定每天工作小 时数目、周末是否为 工作日 估算每项活动作需 要的历时，同时需 要考虑

4、预留时间,19,活动历时估算,主要方法: 经验 历史数据 DELPHI法 三点法（含宽带DELPHI）,20,进度编制,进度编制： 确定项目活动的起始和完成日期,21,进度编制,主要输入: 网络图 估算的活动历时 资源状况 风险计划,主要输出： 项目进度计划 详细依据 更新的资源需求 进度管理计划,主要活动： 计算所有项目 活动的开始和完成 时间 压缩某些活动 的历时，满足项 目进度目标,22,超前(Leads) 和滞后( Lags),安装,软件安装,测试,硬件安装,6/16 7/15,7/16 7/31,6/16 7/15,7/6 7/21,发货,硬件安装,6/16 7/15,7/26 8/

5、10,超前:,滞后:,23,进度制定,ES,LF,EF,LS,活动名字 历时（D）,基于项目逻辑关系,活动最早开始时间,基于活动最早开始时间,活动最早结束时间,基于活动最晚结束时间，活动最晚开始的时间,在没有延迟项目收尾的情况下，活动最晚结束的时间,正推法,逆推法,24,正推法,A/7,G/3,F/2,B/3,Finish,Start,E/3,C/6,D/3,H/2,1 7,8 13,1 3,17 18,4 6,7 9,14 16,4 5,25,逆推法,A/7,G/3,F/2,B/3,Finish,Start,E/3,C/6,D/3,H/2,1 7,1 7,8 13,14 16,1 3,17

6、18,4 6,7 9,17 18,14 16,11 13,12 13,8 10,14 16,8 13,4 5,26,进度制定,ES（最早开始时间）+活动历时=EF EF （最早结束时间） +滞后时间=ES（后续活动） LF（最晚结束时间）-历时=LS LS（最晚开始时间）-滞后时间=LF（前导活动） 浮动时间=LF-EF=LS-ES,27,浮动时间,浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间 浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间 如果浮动时间0， 项目还有富裕时间 如果浮动时间= 0，活动处于关键路径 如果浮动时间0，项目落后时间进度,28,关键路径,项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动路径 项

7、目中的最长路径 路径的浮动时间为零 完成项目的最短时间,29,关键路线法提供的项目活动信息 最早和最迟开始时间(ES, LS) 最早和最迟完成时间(EF, LF) 富余时间: 缓冲时间(S) 找出关键路径(CP) 网络中最长 路径 项目能够完成的最短时间 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 关键路径上没有富余时间,关键路径分析(CPM),30,前导图法（PDM）,A/7,G/3,F/2,B/3,Finish,Start,E/3,C/6,D/3,H/2,1 7,1 7,8 13,14 16,1 3,17 18,4 6,7 9,17 18,14 16,11 13,12 13,8 10,14 16

8、,8 13,4 5,31,历时 压缩方法,项目赶工（Crashing)： 达到以最低的成本增加进行最大限度的进度压缩。 项目快速跟进（Fast Tracking） 涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的活动,32,CPM 和 PERT,CPM最可能值,PERT 加权平均,最晚时间,最早时间,出现的可能性,较低,较高,较短,较长,可能 历时,Beta 分布,33,计划评审技术( PERT),Te=(To+4Tm+Tp)/6: Te 预计完成时间 To 最早完成时间 Tm 最可能完成时间 Tp 最晚完成时间,34,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是12天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不

9、利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t= 天,35,项目进度计划的形式,带进度日期的项目网络图 甘特图 里程碑图,36,标有进度日期的项目网络图,编码更新,单元测试,系统 测试,单元测试,编码输入,设计,编写使用 手册,6/1 6/15,6/16 7/15,7/16 7/31,6/16 6/30,7/1 7/15,6/16 7/15,8/1 8/15,37,甘特图,两维以时间为单位表示项目进度的图示方法，表示了项目和项目活动的开始时间、完成时间以及历时，一般不表示依赖关系。,38,甘特图,39,里程碑图（定义有些混淆）,里程碑 -是项目中的主要标志

10、点，不需花费时间和资源 里程碑图 反映随着时间的变化项目的进展状态 表明相对于整个项目计划所取得的进展 便于项目的沟通,40,里程碑图,41,进度控制,进度控制： 影响进度变化的因素 确定进度变更的发生 对实际的进度变更进行管理,42,进度控制,主要输入: 进度计划 绩效报告 变更请求 进度管理计划,主要输出： 更新的进度计划 纠正措施 进度控制方面的纠正措施,主要活动： 评估进度绩效 进行进度偏差分析 制定纠正措施 提出变更申请 审查变更 批准变更,43,计划跟踪变更轮,计划（估算） 收集实际数据 比较实际值与计划（估算）值的差异 重新计划（估算），修正偏差,计划（估算）,比较,重新计划（估算）,44,项目进展概况,了解项目的总体进展情况； 目的： 使所有成员明白项目的目前的情况； 明确与最终目标的差距；,45,项目活动进展,明确每个活动项的具体情况 如果某个活动落后了，请说明： 活动为什么延迟？ 受影响或可能会受影响的是那些区域？ 采取了或将要采取的措施？ 是否需要帮助？,46,问题解决进展,每个项目随时都应该能够随时记录下问题； 在周例会或其它会议上解决记录下的问题,47,项目展望,展望是面向