应用时代的价值提升_20110711b-liuyizhou

1、应用时代的价值提升上海翰纬信息管理咨询有限公司刘亿舟2018年9月24日刘亿舟其人u 2004年参与创办上海翰纬信息管理咨询有限公司u 中国IT服务管理领域的开拓展之一u IT服务管理：概念、理解与实施主编之一（机械工业，2004）u 中国IT服务管理指南副主编（北京大学 ，2004）u IT服务管理指南（二）总编（即将出版）u 中国信息技术服务标准（ITSS）起草者之一u ITSS认证IT服务工程师培训教材编委u ITSS认证IT服务项目经理培训教材编委u APMG 授权高级讲师u EXIN授权高级讲师u G2G3授权培训师2参与和主持的咨询项目包括浦东发展银行、深圳发展银行、联想、国信证券

2、、安利、IBM等大型企业的IT 服务管理咨询项目。关于翰纬 正式创建于2004年，总部位于中国上海，在北京和广州设有分公司。 主要为金融、电信、政成商和高科技行业提供ITSM服务。 国内最大的独立ITSM服务机构， 现有全职员工近百名。 业务收入每年增长超过100%。 最早从2001年开始进入中国ITSM 行业，是中国ITSM行业的主要推动者之一。4翰纬是做什么的？- ITSM全价值链服务商翰纬公司于2004年1月创建于中国上海，现已发展成为员工数量近百名的中国本土最具规模的IT服务管理机构。作为“IT服务管理专家”，翰纬致力于为金融、电信、政府和IT等多个行业、不同规模的客户提供涵盖培训、咨

3、询、软件和服务在内的ITSM全价值链服务，助力客户实现卓越的IT运营。翰纬培训翰纬咨询依托6年以上培训经验、10人以上全职讲师团队、5000人规模校友库，翰纬可 为企业和个人提供ITSM认证培训、职业培训、就业培训和学历教育四大类培训产品，超过50门课程，全程助力IT服务管理 的职业发展。“全球经验，本土实践”，翰纬为金融、电信、政府等客户提供基于国际最佳实践的ITSM流程咨询、ISO20000认证咨询服务产品，整合超过20名全职顾问和50个以上项目经验，助力客户构建卓越的IT运营体系。翰纬软件“咨询而优则软件”，翰纬依托深厚的咨询项目经验积累，整合SOA等业界先进技术，历经2年的大规模研发，

4、推出自有知识产权的ITSM软件产品 维易（WeEasy） ITSM。翰纬致力于基于首创的“云运维” 理念，革新IT服务模式，全力打造云运维平台翰纬服务维易网（WeEasy），为最广泛的客户提供IT 运维服务。翰纬做的如何？-典型客户翰纬做的如何？-维易软件客户主要客户群：政府信息中心、企业IT部门、集团客户信息中心以及IT服务商6翰纬做的怎样？-资质与荣誉7国家IT服务管理标准组组长单位中国IT服务管观点分享应用时代的价值提升现状与问题议程 / Agenda解决之道8Copyright 2004-2010 翰纬公司随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越 高的要求，信

5、息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化， 如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。信息化工作所包括的两个核心阶段（系统建设和IT运维）就好比石油管道的两段，完成系统建设工作只是挖通了前面99公里，如果最后1公里未能有效地疏通，那么信息化投资的价值就无法真正地释放，而IT运维工作的核心使命就是要解决最后一公里的问题。信息化在给我们带来巨大的生产力提升的同时，也把我们引入到一个“唯 技术论”的误区，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的引入，开始逐步革新了大家的意识，将

6、让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是第一生产 力！乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，乙方IT服务项目人员以为是C，而甲方IT用户要求的D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍 。IT服务外包商在甲方客户处试图实施规范的ITIL流程时，碰到的最无奈的回答是

7、：你们别给我整这么多花里的，把服务做好就行了。殊不知，对于服务型团队来说，拍胸脯并不能保证服务的结果。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”。“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板， 更重要的是取决于板和板之间的缝隙。新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。一群一流的工程师到了二流的企业，只能做出二流的服务，而一群二流的工程师到了一流

8、的企业，却能做出一流的服务。一流的企业一定是建立了有效的管理体系来实现1+12的效果。观点分享应用时代的价值提升现状与问题议程 / Agenda解决之道17Copyright 2004-2010 翰纬公司IT运维管理面临的挑战(甲方的视角)IT规模越来越大，IT管理越来越复杂安全问题越来越突出，合规审计要求越来越高 IT维护人员的工作绩效难以考核业务的对IT越来越依赖，而IT投资回报无法量化信息中心职能定位落后，领导对维护重视不够面对多个供应商，缺乏管理框架进行服务集成缺乏系统的运维管理规范，摸着石头过河IT工程师的困惑 简单重复性问题比例较高 忙于救火，并且陷入恶性循环，用心却做了“错事”

9、经常加班，任务繁重 业绩无法明确考核，得不到领导的认可且缺乏成就感 得不到业务部门的认可和尊重，职业前景不明朗IT管理者的困惑 IT服务部门该如何进行定位？价值如何体现？ 考核没有“抓手”，如何真正调动团队积极性？ 过份依赖核心技术人员，人才流动性风险较高。 IT部门自身管理信息化程度不高，管理方式相对于业务部门来说比较原始。 领导只看“功劳”不看“苦劳”？如何在过程质量与结果质量之间建立联系？ 如何应对组织规模扩张对IT服务管理带来的挑战？ 客户是上帝，上帝是否需要遵守流程规范？ 如何降低整体IT服务成本？IT人员眼中的业务部门的“” 只“记仇”，不“感恩” 认为“只有业务部门想不到的，没有

10、IT部门做不到的” 宁可浪费IT部门1个小时，也不愿意浪费自己5分钟 总是认为“系统正常是正常的，系统不正常是不正常的” 对IT部门的评价感性多于理性 IT部门做了100件好事记不住，做了1件错事记得很清楚 认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事业务人员眼中的IT部门的“八宗罪” 花钱而不赚钱 态度生硬、冷淡、缺乏服务意识 没有明确的承诺：“我尽快”、“我尽力” 自以为技术可以打天下，偏好技术，但不懂业务，还很“牛” 头痛医头，脚痛医脚 加班还浪费电费 办事虎头蛇尾，有些ticket总是不能自始自终地妥善处理 “爱踢球”问题在哪里？ IT运维缺少正确的方法论指导，系统性和扩展性不够 缺乏有效的

11、工具平台提升IT服务管理的效率和执行力度 管理层和执行层对IT服务管理的方向和手段缺乏统一的认识 从最终结果角度考核的IT绩效很难和具体的岗位进行映射，因而对具体的岗位考核缺乏客观的依据 IT服务管理人员技术思维有局限，过份相信和依赖技术，不能从管理的角度找到突破 IT服务人员技术倾向较强，缺乏服务意识和服从意识现状和挑战(乙方视角)如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交付，IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这个过程至少需要2-3年。【客户】IT服务组织的客户在变 从以前主要关注产品， 到更加关注服务，从而对IT服务组织的技术

12、团队和管理 团队提出了越来越高的要求，IT服务组织需要整合资源 打通Call Center(前段，COPC) + 服务流程(后端，ITIL)为一体的服务链条。如何从传统的以技术为主导的服务交付模式向以服务为主导的专业服务团队转变以适应专业服务运营模式，传统技术驱动的服务交付模式面临挑战。【定位】IT服务组织前期的业务主要以系统集成为主， 但随着客户自身建设的不断完善，IT服务组织需要适应市场形势的变化，实现从系统集成商（侧重于技术研发和实施）向专业的管理服务（Managed Service）提供商转型。毋庸置疑，改变人固有的行为习惯模式，是异常艰难的。诸多经验表明，组织的变革最大的风险在于人员

13、意识的 改变，以及必要的知识和技能的增长。IT服务组织目前 的技术团队同样面临这方面的风险。【人员】IT服务组织现有的团队大多是技术性人才，在战略意识、服务意识、流程意识、被管理意识等方面均存在较大的差异。事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生出新的业务运作模式，这对IT服务组织来说是巨大的挑战。【管理】IT服务组织目前所面临市场形势要求IT服务组织的管理模式从项目导向（Project-based）转变到服务导向（Service- focus）运营模式，即IT服务组织需要构建Designed Service （前端）+ Managed

14、Service（后端） 一体的全生命周期服务保障体系。Copyright 2009 翰纬咨询24观点分享Copyright 2004-2010 翰纬公司25应用时代的价值提升现状与问题议程 / Agenda解决之道应用价值提升之道加强IT运维管理！数据来源：翰纬IT管理研究咨询中心，2004IT 管理成熟度发展路径（甲方视角）阶段一：运维阶段阶段二：管控阶段阶段三：服务阶段- 没有统一的保障入口；可预期可承诺的维护服务可财务计量的维护服务- 建立了IT服务财务核算体系；管理- 无记录、无跟踪；目- “救火队” 标- 职能式分工有序的被动维护主动的 预防性维护- 建立问题管理；- 建立监控体系和

15、告警机制；- 趋势分析、根源分- 以业务为导向；- 有明确的服务目录；- 建立了SLA管理机制；- 建立了服务持续改进体系（PDCA）；- IT服务成本可衡量；- 建立IT服务计费机制；- 量化核算IT服务的投资价值；- 成本中心向利润中心转化；无序的被动维护27-建立单一联系点；- 建立管理和变更管理；- 有记录、可跟踪、可归责；- 统计报表、绩效考核；- 职能式+流程式；析；- 可用性管理、容量管理、连续性管理、安全管理;- 风险可控；管理阶段技术供应商 技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付服务工程化：基于服务生命周期管

16、理实现服务可复制交付服务提供商- 以技术为主导- 以项目为中心- 服务属于附属 产品- 强调功能性及技术先进性- 对服务没有明确的考核- 以服务为主导- 以流程为中心- 服务本身就是交付的产品- 要求对服务进行识别、计量和考核- 强调服务价值和客户体验- 以服务生命周期为主线- 强调服务链上各种资源的整合-强调持续改进- 强调大规模、低成本交付战略转型路径（乙方视角）主流IT管理最佳实践框架eTOMMOFITILCMMISO20000ISO27001ISO38500COBITTOGAFPeople CMM GRCLean (ToyotSix SigmaISO 90 BS25599a)SOX00

17、P3OScorecardsSpecificIS/IT相关性Holistic普适性HighLow基于ITIL构建IT服务管理体系IT 服务管理人(People)流程(Process)技术(Tech & Tool)ITILITIL：整合人、流程和技术 ITIL提供了一套IT部门使用的标准语法，实现人（技能和意识方面）的标准化 ITIL本身提供了一套可供直接实施的流程，该流程框架代表了目前国际IT服务管理领域的 “最佳实践” ITIL不仅仅是一套书面的文档，更有众多的产品来实现其管理流程。ITIL就是服务型团队的国际通用规则ITIL是一套流程管理最佳实践指南ITIL是一套IT服务质量控制体系ITIL

18、是一套IT服务风险控制体系ITIL是IT服务专业 的“五线谱”ITIL是IT服务管理者进行“流程架构设计的脚本”ITIL是IT服务工程师的“通用语法” ITIL是IT服务的国际“工业标准” 的基本框架IT服务管理的规划与实施（Planning to implement Service Management)IT服务管理(Service Management)服务支持(Service Support)ICT infrastructure ManagementBusiness Perspective业技业基务础管架理构务服务提供(Service管安全管理(Security Management)D

19、elivery)理术应用管理(Application Management) 的基本框架持续服务改进服Se务rv设ice计Design服Se务rv战ice略ITIL服务运营服务转换基于ITIL的IT运维管理解决方案问题及挑战管理流程监控工具（信息采集层）服务管理工具（流程管控层）辅助决策工具（决策支撑层）-无记录、无闭环跟踪、无统计、忙于救火、无序服务台管理管理触发、压缩、过滤， 精确定位 创建、查询、跟踪、升级、触发问题单、触发变更单、关联至CMDB各种 管理报表、KPI指标、智能分析、趋势分析、绩效考核-重复故障比例高，缺乏预警性、非预防性问题管理告警、监控报表创建、查询、跟踪、升级、触发

20、变更单、关联至CMDB各种问题管理报表、KPI指标、智能分析、趋势分析、绩效考核-变更操作无审批、无记录、风险失控变更与发布管理设备配置信息采集、比对、差异发现、告警， 变更记录验证创建、业务影响管理、审批、查询、跟踪管控、关联至CMDB各种变更管理报表、KPI指标、变更执行审计-缺乏IT资产台帐、缺乏IT技术地图、影响评估和故障诊断缺乏基础信息、备品备件缺乏有效管理配置与资产管理备品备件管理差异发现、监控、比对、调和资产台帐、变更控制、配置基线、关系拓扑、资产生命周期管理统计报表、盘存与审计-知识孤岛、 人才流失风险、知识库管理N/A知识库模板、知识条目生命周期管理、主动知识提示、热门推荐、全文检索、知识分类报表、知识排行榜、知识引用率-客户期望失控、服务内容不清晰、服务承诺不明确、服务质量无法量化服务目录管理服务请求管理服务级别管理