人力资源案例分析

1、人力资源案例分析、贾厂长的管理模式贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。 原来厂里规定， 本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月奖金元。 他觉得这规定貌似公平， 其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂， 有个堂而皇之的因公晚来借口免于

2、受罚，工人则无借口可依。厂里来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍， 职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣元，而且是累进式罚款，第二次罚元，三次罚元。我厂才扣元，算个啥？.但 厂 斟酌再三， 条一

3、定得改， 因 一元 少， 工人 得不公、 不服，气不 ，就影响到工作 极性。于是在月末召开的全厂 工会上，他正式宣布，从月日起，工人 到不再扣 金， 并 明了理由。 政策的确引起了全厂的 ， 工 以 烈的掌声。不 厂 又 充道： “ 到不扣 金，是因 常有客 原因。但早退 不可原 ，因 在自己，理 重 ；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃 者，要扣半年 金！ ” 有 等于几个月的工 啊。 厂 得 条 充 定跟前面取消原 定同 公平合理，但工人 却反 冷淡。新厂 布不久， 有名女工提前分 至分 不等去洗澡。人事科 示怎么 ， 厂 断然 到： “照厂 扣她 半年 金， 才能令行禁止嘛。”于是 分的告

4、示 了出来。 次日中午， 厂 偶 厂 ，遇上了受 女工之一的小郭， 她道：“ 了你，服气不？”小郭不理而疾走，老 追上几步，又 。小郭悻悻然扭 道： “有什么服不服？ 不是你厂 了算！”她一 离去一 喃喃地 ：“你厂 大人可曾上女澡堂去看 那像 子？” 厂 默然。他想： “我是男的，怎么会去 女澡堂？”但当天下午趁澡堂 没开放，跟 科 老 和工会主席老梁一 去看了一躺女澡堂。原来 澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才 有个淋浴 ， 其中 有个不太好使。 厂 想，全厂名女工，分两班也每班有近百人， 淋一次浴要排多久 ？下了小夜班洗完澡，到家 几点了？明早 有家 活要干呢。她 早退受重 不服，是有道理的

5、。看来 条厂 制定 ， 些有关情况欠 了解了下一步怎么 ？ 分布告已 公布了， 道又收回不成？厂 新到任 的厂 ， 上又取消或更改， 不就等于厂 公开 ， 以后 有 威信？私下悄悄撤.消 她 的 分，以后 一条厂 就此不了了之，行不？ 厂 起了眉 。思考 ： 厂 是以一种什么 的人性 来 待 工的？ 厂 怎 来 待 工？若你是 个厂的厂 ，你想采用什么 的激励手段和管理方式？分析：）要求使用人性假 的理 。）在 里我 来看一下 厂 它是采用什么 的人性 念 待 工的。我 在分析 找一种人性的理 ，人性理 在 里主要用西方的四种理 去分析。 人、社会人假 、自我 人假 、复 人假 。 四个人性理

6、 我 分析：通 案例可以看到， 厂 开始从公司厂部 。它采用了一系的改革， 到不 款，而 早退 重款，是主 的而没有科学的依据，但是我 看到它的改革不合理等，但 全 的 律来 不行。 有取消 款，得到工人好 ，就有点收 人心的感 ， 明 厂 也是想关心、尊重 工。在 里他更多的考 到了人的因素。后来公布早退要重 ， 与之 ， 明他的人性 是 有社会的人性 ，尊重人的因素， 有社会人假 的 向。但 定 到 款的制度， 他没有很好 ， 不了解工人 什么会出 早退 象等，不了解情况就 款，而且很重， 明他一方面考 到人的需要，另一方面想通 杠杆制裁他 。 就是 人的假 又出来了。在整个案例中他既 有

7、 人的 向，又 有社会人的 向。 所以 上他是一个复 人性 。 所以我 通 案例就可以 分析：分析案例第一明确 你的 ，第二步在分析 要 合案例本身 情况分析。有很多同学在分析案例 .开头简单说一下老贾是持的社会人的观点后就没有了下文，那他为什么会持有社会人的观点？只有通过案例的分析，才能证明你所下的结论是正确的。还有的人一上来就说我的人性假设理论如何，经济人、社会人的理论是怎么回事，把教材上的理论逻列上来，但没有分析。没有把理论同案例中的实际状况结合起来分析。如分析老贾用社会人的观点是如何用的。如第一它到新地方后取消了不合理的状况，考虑到关心职工的需求和疾苦，重视人的因素。第二，它即使定下了

8、制度，但还是问人服不服气， 在澡堂的问题还在没有人的时候带着工会主席与总务科长去看了看等，这些方面都证明老贾他有社会人的观点。针对贾厂长是采用哪些激励手段、理论、方式呢，我们可以利用马斯洛的需要理论分析。因为要满足员工的需求， 然后才能刺激它。但也可以用赫滋的分析，有些因素是保健因素， 如洗澡等， 它满足了保健性因素并不会爆发出积极性。但保健性因素不满足， 将会产生消极的因素。 还可以通过强化理论分析， 因为采用经济杠杆。迟到不罚款、早退罚款等，你分析一下即可。找一个理论去分析然后将观点自圆其说即可。他在实施过程中采用的什么管理方式，建议他采用什么管理方式。 有些同学分析得很好。厂是大家的，我

9、们实行人本管理，职工是主体，有问题应该让大家解决。主观职工积极参与管理可能更好一些。、飞龙集团在人才队伍建设上的失误年月，飞龙集团只是一个注册资金雊有万元，员工几十人的小企业， 而年实现利润万元，年实现利润万元，年和年都超过亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”， “问鼎世界，再铸辉煌”。可自年月飞龙集团突然在报纸上登出.一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹， 似乎在逃避所有的热点时间和热点场合， 过上一种隐居生活， 谁也说不清他们在干什么。 年月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒

10、绝任何采访，完全切断与新闻界的来往， 过着一种近乎与世隔绝的生活， 闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思， 姜伟的复出， 为中国企业提供了一笔堪称 “宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争， 这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构仔细地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象， 而且持续年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象， 公司竟没有一

11、个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章； 一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、 人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。 企业人才素质单一， 知识互补能力很弱， 不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、 破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略， 也就没有人才储备构想。 当企业发展到涉足新行.业或跨

12、入新阶段时， 才猛然发现没有人才储备， 所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、 关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。单一的人才结构由于专业的特性， 飞龙集团从年开始， 在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅年月，一位高层领导的失误造成营销中心

13、主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅， 弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请结合案例，谈谈企业应如何规划和建设自己所需的人才队伍？通过案例分析，请说明开发和管理人力资源的重要性。分析：开始要找准理论， 然后结合案例本身实际情况分析，最后围绕所问问题得.出结论，不要一上来就与理论实际两张皮。这些都是要扣分的。 所以大家在探讨理论

14、时，大家可以去看人力资源管理综合学习指导。上面对案例有一定提示，也就是我们如何去结合沈阳飞龙集团人才招聘的案例，我们在做招聘时怎样做好规划。从而建立自己的人才队伍。通过整个案例我们可以看出：现在是市场经济社会，企业在市场经济中相互的竞争归根到底是人才的较量。在一定的程度上人的因素是重要的，所以大家结合教材自己看一下。、工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净， 操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明书里也没有包括这一

15、类工作。车间主任威胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后， 审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、 服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态， 但并未提及清扫地面。 服务工的工作说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题： ()对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议 ?()如何防止类似意见

16、分歧的重复发生?()你认为该公司在管理上有何需改进之处?.王承先：这三个问题我们分析一下，显然分析这个案例运用什么理论，这涉及到第三章工作分析的理论，有职务说明书的问题。如何制订一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明。第二，针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，更多的是表扬，对操作工来讲，机油为什么会洒，甚至于浪费，你是故意还是无意。虽然案例中没有告诉大家，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境， 不及时清扫，像这样的操作工是否应该批评教育。所以在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬， 操作工干了不好的事， 还自己不收拾，我们要批评教育。第二个方面，作为

17、一个车间主任来说也应该适当的批评，也就是说我们如何防止类似的问题的发生， 这就是我们职务说明书没有做好，因为要防止类似问题发生，说明在做职务分析时有些事情是无法控制的。这时该怎么办， 我们就应该对职务书进行修改， 增加这一项。所以对操作工讲，你可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎， 造成周围环境污染， 操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。 对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、 紧急性的任务。 第三个方面， 我们在公司管理上有哪些需要改进呢？根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。这就是我们的

18、目的。、招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司， 目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此.基础上做出。 传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构， 公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些， 并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年

19、之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策， 从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题： ()这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?()如你是咨询专家，你会有哪些建议?分析：显然这个案例要应用员工的招聘理论分析。这个案例我们通过招聘理论分析可以看到：这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养， 而是搞内部提拔。 有点儿单一。 内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。可是内部不行想到外部招聘，从外部招聘到的大

20、学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。 问题是内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。 这就是这家公司面临的问题。要我们找出它的问题， 如何建议呢？首先要分析内部存在的原因，一般选拔人的条件是比较高的， 要求德才兼备。 这样往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。 在案例中内部的总是找不到合适的人.才，一个可能它是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工另外的要求比较高。 这样我们要做工作分析， 首先问题原因， 分析哪个中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。第二就是招聘的学生为什么走了

21、，说明两年的基层培养太长， 因为刚毕业不懂管理， 既懂专业又懂管理的人一时又没有。 我们可以采用直接到社会招聘，直接用。还有一个就是让学生来了之后直接到岗位上培训， 工作一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养就留住了人才。再有一方面就是内部提拔，定好了岗位， 没有合适的人选， 但内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的部门培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。：、波音公司的新计算机系统年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。 该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要

22、使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道， 这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保.证新

23、系统的成功运行。 ”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。 这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样， 波音公司知道面临一个挑战： 这些人中有一半人在货栈工作， 负责部件的装运、 收货和仓储； 另一半人则在英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。 由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训； 但另一方面，要在很

24、短的时间内对名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教案，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外， 还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数

25、据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？如何确定具体的培训目标？.你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。分析：要用培训理论来分析、解决此案例。我们看到，部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对多员工的培训，应该更多的拿一半的数量人数做在岗培训，还有一部分要做离岗培训，所有的人鼓励自学。这样能够提高员工的素质。（）大家看一下教材页要求掌握哪些培训知识

26、技能与目标结合起来。（）在这里我想就是应该是两者都可以相结合，应该以自已为主，这样更多的节约成本。（）这个计划应该包括：明确培训对象、确定培训目标、确定培训时间、落实培训机构、落实培训方法、培训设施。人力资源管理平时作业案例分析部分答题提示人力资源管理作业 一、案例分析答案提示：人力资源供给与人力资源需求的平衡是人力资源战略规划的核心内容。在考虑人力资源供给和人力资源需求平衡时， 不仅要确定整个组织的净需求，而且要确定每一工作岗位的净需求， 因为在总需求平衡时， 某些岗位的人力资源可能短缺，而另外的岗位则可能剩余， 飞龙集团从来没有对人才结构仔细地进行过战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人员

27、，使企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。 人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场，弱质检、大生产、弱财务，大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱.人才部门阻碍破坏， 停滞了强人才部门快速发展的局面， 最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。为了制定科学的人才资源规划，就必须采用科学，准确的方法预测人力资源的需要和供给。二、案例分析$,答案提示：、对服务工人表扬为主。适当地给予奖励，但要告诫他应完成车间主任交给的任务。对操作工要批评教育。把机油洒在机床周围的地上，并拒绝清扫的行为是错误的，缺乏主人翁的精神。

28、对车间主任也要提醒。他处理工作方面主观臆断，不够细心。、对工作说明书进行修改，使之合理化。8f 、要根据实际情况制定出较为科学合理化工作说明书。 进一步提高领导水平。提倡爱岗敬业， 发扬团结协作精神， 从而在发生类似事件时， 能顺利地加以解决。人力资源管理作业一、案例分析、答案提示：雇员要进行在岗培训，部分雇员还需要离岗培训。、确定培训目标，需要注意目标设立与评价标准之间的关系，培训目标不仅是培训达到什么样的结果， 更就注重受训者掌握什么， 能做什么。 目标应包括二个要素：一是操作，二是标准。如适应计算机系统的需要的各种技能。同时公司还应该把服务理念贯穿于培训过程和计算机系统使用过程。)-$

29、、波音公司应该请外部的咨询公司来培训比较合适， 原因：外部咨询时该系统培训比较专业。、培训计划：确立培训对象，根据每个员工受教育程度分批进行；明确培训目标，一是培训内容，二是职业理念；根据培训目标，培训对象的素质上，上班时间安排好培训时间。 聘请培训师资， 落实好培训课程和教材， 安排好培训议程。 在培训计划中应考虑到效益和回报，培训对象的特点， 培训课程的岗位相关性，最新科技手段应用和发挥因素。二、案例分析、罗芸首先总体上给老马打分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法， 而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其它方面。、罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适应的。、公司应从以下几点改时： 注重考评应当是对过去工作的反映； 分项考评；量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。三、案例分析 -)(、该百货公司采用的