某公司人力资源现状与发展报告.ppt

1、,人力资源的现状与发展,一、公司人力资源结构分析,1. 学历分布 2. 年龄分布 3. 地域分布 4. 性别分布 5. 工龄分布,学历分布,年龄分布,地域分布,性别分布,四大类员工构成,管理比率,总体结论,1、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达86%（含小学16%），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。 2、管理人员比例为1：1.35：1.5,离1：5：25的管理层级规律有较大的差别, 其中中高层的定义对结果有较大的影响.生产辅助类员工整体人数较多,从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱.,理想中的管

2、理层次,稳定的三角形,我们现实的管理层次,近似于正方形,二、公司人力成本分析,1. 人工成本 2. 人工成本含量 3. 人工成本含量分类 4. 2006年人工成本结构 5. 关于人工成本几大核心数据 7. 劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状 8. 劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系 9. 劳动分配率与人事费用率,人工成本,人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 以下统计中的一定时期均指自然年度。 按照振德实际的生产经营，人工成本范围包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护

3、费用、公司为员工支付住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人工成本的主要组成部分。,2004-2007年(1-8月)人工成本含量分类表 单位:万元,项目,年份,2006年人工成本结构分析模型,人工成本构成情况分析指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本总量的比重。该指标可以反映各组成部分在人工成本中的重要程度；该指标在年度间的纵向比较，可以反映各组成部分在人工成本中所占比重的增减变动趋势；该指标在同行不同企业间进行横向比较可以反映不同企业在人工成本投资方向上的差别。 2006年度人工成本总量为30808万元，其中构成为：工资总额为86.2，比2005年下降了4.75个百分点；社会保险

4、费为6.72%，比去年上升2.95个百分点；职工福利费为5.5%，比上年上升了1.6个百分点。工资总额在人工成本中比重下降过快的现象，随着社会保险、劳动保护等刚性支出的加大，预计在07年、08年将会持续。,2006年度人工成本比率图例,项目,年份,2004-2007年(1-8月)人力成本指标分析 单位:万元,劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状,公司平均全员劳动生产率(人均产值)为2004年为16.5万元， 2005年为15.09万元，2006年为17.6万元，行业先进值不详；2005年比2004年 -0.85%, 2006年比2005年+1.67%. 年度平均工资2004年为1.24

5、万元，2005年为1.14万元，2006年为1.56万元,行业值不详; 2005年比2004年 -0.81%, 2006年比2005年+3.68%. 在2005年,劳动生产率减少的幅度与平均工资减少的幅度的比例为1：0.95，劳动生产率减少的幅度高于平均工资减少的幅度;在2006年, 劳动生产率增长幅度与平均工资增长幅度的比例为1：2.20。,工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少与劳动生产率的减少在临界值,但工资的增长相对劳动生产率的增长来讲,已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的,且是有规律性的,但工资的增长应滞后于劳动生产率的增长. 在2005年，公司的毛利润

6、的增长幅度比2004上升47. 28%,同期工资的增长幅度为23.77%,在较好的范围内,而在2006年, 公司的毛利润的增长幅度比2005上升23%,工资增加率为26.18%,工资增长的速度已明显高于公司毛利润的增长速度,超出3.18个百分点。,劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状,从企业可持续发展的角度来看，工资的增长应同时满足于以下两点，即： 1、工资总额的增长速度应低于利润的增长速度； 2、工资总额的增长速度不能超过劳动生产率（以人均产值为衡量）增长的速度。 从人力资源规划来看，除了薪酬总额的增长应保持在企业总体增长比例之下外，还应注意分析不同层级的工资分配合理结构及不同层级之

7、间的薪酬增长的合理增长速度。,劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的关系,劳动分配率,劳动分配率 劳动分配率是企业人工成本分析中的一项重要指标, 具体是指人工成本占增加值的比重。劳动分配率越高，企业用于积累和更新改造的价值越少，对一个企业来说，发展的后劲就越小。但劳动分配率过低，又会影响员工个人的生活水平。 劳动和社会保障部在2005年统计认为，劳动分配率指标控制在50%左右比较合适。 近三年振德的劳动分配率分别为66.88%，66.98%，77.84%。,人事费用率,人事费用率指人力成本占销售额比重。该指标反应了人力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应

8、人力使用效率的一个指标。 比率越高,表示员工创造的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。 公司人事费用率2004年8.2%,2005年为8.3%,2006年为10.26%;2005年至2006年增幅较为明显, 增幅为23.6%。 值得注意的是:劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映公司工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。,三、人力资源各模块现状,人力资源规划 制度规范化与标准化 招聘与配置 培训与开发 绩效与薪酬 员工关系管理 企

9、业文化,招聘与配置,招聘方式： 1、一线员工的招聘主要依靠地缘、亲缘、血缘及本地招聘进行。 2、管理及文职人员的招聘依托网站、现场招聘会及猎头公司进行。 3、二线员工的招聘主要依靠员工内部介绍、车间内部提拔、外来应聘等三种形式。 招聘流程： 1、招聘的依据以招聘需求申请为准，无相应的年度人力资源规划作支撑。 2、招聘面试的分层级面试不详细，现有的招聘管理办法对此无相应的规定。面试的结构性不强，除外销业务员面试时会有英语笔试外，其它岗位均无笔试题库。 3、招聘入职后与新员工的入职培训已开始衔接，有相应的培训计划，培训计划以熟悉内部人员和工作流程为主。,招聘评估： 1、招聘人均招聘成本分析数据不详

10、。 2、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。 招聘与配置的协作性： 1、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现依托于部门评价，HR部门过于被动。在9月份首次述职管理规定实施运行后，这一现象也有所好转，HR部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围中来。 2、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。HR部门也没有相应的管理活动在体现。,培训流程: 1、新员工培训常在入职一月内进行，如9月2日入职的员工在9月25日接受新员工培训，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划，但过于统一,针对性不强。 2、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培

11、训考核记录。培训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上HR部无法出具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够清晰。 3、培训需求的征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。 4、培训的各种文件记录按9001标准进行，较为完善。需求、计划分解、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。,培训与开发,内部讲师与课程库： 内部讲师团队没有成立，课程库没有形成。 培训活动： 以年度计划分解的月度计划为主，多在工作时间内进行。管理人员在业余的培训活动没有形成。 培训与发展： 培训计划性中与发展的关联度差，针对

12、个人的培训与发展计划书没有。,薪酬与绩效,绩效管理：已实施以KPI为中心的绩效管理体系。 薪酬分析：有一线员工每个月的薪酬分析。但工资增长与岗位定薪之间的关联度极弱，薪酬分析也没有为工资调整作过参考。全公司各层级的薪酬中心点数据不清楚。各职位薪酬范围的折中点不清楚。员工对薪酬的满意度（不同层面的员工满意度）没有调查的数据与统计分析。,员工关系管理,法律与公司制度： 公司有与劳动法、劳动合同法相差较大的部份正在组织修改。车间主任作为管理一线员工的重要管理者，法律法规意识极为薄弱，公司面临潜在的、巨大的法律风险。公司管理层对合理规避用工风险的意识和培训工作没有开展 员工关系重点： 主要集中在一线员

13、工与车间主管之间。爆发点多为工作表现不良的处理、工作任务的分配等，实质为管理方法与员工个性之间的不可调和。经HR部门调解和处理后结果多不良。员工越级投诉现象较为严重，HR经理9月10日至22日接待了6名员工投诉、申诉。一线员工对车间主任口头用语、一开始就下结论（如公开宣布开除员工等）等极为反感。车间主管对员工时常不积极服从工作也是极为不满。且员工与其直接主管对同一事件的描述相差太大。,人员评价与职业发展： 针对管理人员评价首次述职已开始季度述职与特别述职在计划中对一线员工的绩效考核与评价，人力资源部处于角色缺失，没有制定过统一的一线员工评价与考核方法对一线员工的日常工作表现依据违纪员工惩罚管理

14、规定，各车间执行尺度不一。而处罚方式与处罚金额往往成为员工与车间管理者矛盾爆发的最直接的原因。 一线员工以计件工资为主，可以将绩效考核与工资计件合理挂钩，将扣罚制改为记分法，将单纯的罚变成奖罚相结合，不直接体现金额扣罚的处理方式，这也是在制度上化解冲突的尝试。 人力资源部与事业部之间对员工处理的共识需要完善，原则性的口径需统一，相关的文件对员工投诉流程的描述较为模糊。,人力资源规划,人力资源规划可查阅的有2006年人力资源规划。较为详细，侧重于人力资源内部规划，属于公司层面规划项目除人力需求外，其它项没有显示。查阅2006年的管理文件记录，及访谈2006年的管理活动，各部门对人力资源需求的统计

15、方法、图表较为陌生。 人力资源规划中没有单独列项的继任者成长、接班人培养等方面的规划。 人力资源规划中有部门内部有费用预算，没有涉及下年度的人力成本规划。 现有的管理资料中暂没有查阅到其它部门的人力资源规划。,四、我们对未来各模块的构想,1、人力资源规划 2、制度规范化与标准化 3、招聘与配置 4、培训与开发 5、绩效与薪酬 6、员工关系管理 7、企业文化,招聘与配置及人力资源规划,1、配置 我认为，配置为两种，一种是岗位的事先配置，一种是新员工加入公司后与岗位之间发展的匹配度。在这里，我将配置定义为岗位的事先配置。 我认为，岗位的配置一定是建立在人力资源规划中人力需求的基础上的，有特例需求，

16、但年度的人力需求建立在我们对经营的假设上的，是以经营值与人员配备需求来分解的。在管理上，第一步先做到规划的最大合理性，第二步，无年度规划的人力需求项目，不因需要而设立。 人力资源部将在2007年11月至12月根据公司对明年经营目标的战略假定，指导各部门编制人力成本与人力需求。,2、招聘的渠道 A、一线员工招聘： 无论是公司层面的人员结构，还是人力资源中的招聘时效与培训、人才建设，一线工人的招聘渠道的开发已成为目前紧急又重要的事情之一。 我们人力资源部正在积极的去开拓新的渠道，在2-3个月内不一定会有效，但我乐观的估计，2008年春节的普工招聘应会有新渠道的员工批量性的加盟。当然，在采取以上措施

17、的同时，我们暂不会放弃现行的所有招聘方式。 我们希望在2年之内，通过有效的拓宽招聘渠道，将员工员工结构中地域、年龄、学历进行大比例的调整，以满足公司发展的需要。,B、管理人员、技术人员的招聘 管理人员的配置已基本到位，考虑到招聘成本，我们将加大与行业内人才的联系，在以后，逐渐放弃猎头寻访的方式 C、内部员工的招聘 内部员工的晋升将要求在人力资源部的规划下受控，对二线员工的提拔关系到一线员工的成长空间，人力资源部会将空缺的岗位公布出来公开竞聘。 D、招聘的基础管理 人才识别的手段不够规范,3、招聘的流程 A、招聘的结构化配置 所谓结构化配置，就是同一岗位大类的人进行公司都要经过笔试、面试等一系列

18、可进行成绩比较的面试过程。人才与人才之间可进行对比。 我想通过对岗位的分类，在2007年12月底之前，建立起职员类别的面试配置。（包含公共题库、管理题库、技术类题库、面试评价量表、分级面试的流程等） B、 招聘人员面试技术的培训 各级部门经理如何去识别人才？面试技术告诉我们，是有一定的方法的，而这些方法，只有通过对人力资源部门工作人员及部门经理进行培训才能达成。,招聘评估： 对各种招聘渠道的有效性分析建立起来。人均招聘成本、一年内离职人数/新员工人数、新聘员工在业绩考核中不合格率三个反映招聘工作深度的指标应完善起来。 招聘与组织发展 对招聘专员的定位应是集人员招聘、组织发展、人员评价及人力资源

19、基础管理于一身的。 招聘模块的功能要求能达到为合理的评价人才，为人才在组织中的发展轨迹提供理性的、客观的数字性材料。,培训与开发,新员工培训： 新员工培训的内容将会丰富化，在10月份，我们会编制一本包括企业文化、员工行为规范、6S、基础品质管理知识的教材，与新编制的员工手册同时使用。 在职人员培训： 在职人员的培训有两条线要走：1、管理层方面：10月份开始组织公司层面的培训会。每月一次或两次，主题不限或开设一系列主题。时间在一个半小时之内。2、专业技能方面，按照品质、计划物流等不同的专业线组织相应的课程，将各岗位的专业技能课程组织起来。,内部培训师团队： 随着内部培训活动的开展，内部培训师团队会自然产生。乐观的估计，在2008年2月，我们的内部培训师团队应会初具规模。 外训： 个人外训应建立在能学以致用，学能帮众的目标上。外训的费用也应建立在年度预算的基础上，对外训人内训的转化应作为强制性的指标。 培训管理模式： 建立起公司、部门、车间三级培训管理模式。分别对应不同的课程承担相应的职责。,绩效与薪酬,绩效管理： 因公司有系统的绩效管理体系，人力资源部将发挥积极推动的作用。 薪酬管理： 我们会展开薪酬分析，通过人力资源月报来报告公司薪酬的各层面状况。 在人力资源规划时，我们会进行年度的薪酬测算。 在引起高级管理人才时，我们会参与薪酬谈判。 我们将会通过各种渠