罗兰贝格_通用技术集团发展战略（PPT164页）.ppt

1、 最终报告会 （） 北京，200年12月25日,内容页码,A.集团愿境和发展战略3 B.集团各类业务的战略使命和发展方向18 B1.贸易业务19 B2. 医药业务64 B3. 金融业务74 B4. 多元化业务85 组织结构99 C1. 集团组织整体框架100 C2. 集团管理职能的组织框架103 C3. 集团的业务子公司和事业部121 C4. 集团的京外和海外机构设置123 C5. 集团内部治理结构和纵向管理128 商业计划135 战略实施方案152,A. 集团愿境和发展战略,集团愿景,集团的发展战略,立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投

2、资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。,贸易和服务业务是集团发展的立足点,集团外部环境,集团内部现状,包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业” WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场的增长空间 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际营销和采购活动 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购的力度,外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队伍以

3、及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步发展具备内部资源优势 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强项,集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能,贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础,来源：项目小组,集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域,集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀） 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况,集团将通过贸易

4、业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务,集团业务组合调整目标,集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面,退出的业务：,物业 广告,业,长,期,实,来源：内部研讨会、项目小组,其他业务,外延业务,物流,广展,房地产项目,资,投,它,其,集团的三大核心业务,集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标,来源：项目小组,贸易,医药（建议）,立足于医药贸易和相关服务领域 通过业务延伸和战略投资 形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务 兼具医药生产和研发领域配套功能的 综合性医药产业实体,金融,在整合内部资源

5、，搞好集团短期资金运作，并支持集团其他业务板块资本运营的基础上 重点发展面向内外市场的资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发现和资本运营能力 逐步发展成为国内在资产管理和资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团,以技术贸易和机电贸易为主, 非机电贸易为辅 在若干市场前景好, 集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营 通过沿价值链的前伸后延和电子商务等新手段的运用，为国内外客户提供全面增值服务 最终成为一个同行业领先的项目和商品供应链管理服务商,集团将分两步实施未来发展战略，其中20022005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一）

6、,贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 建成综合性医药产业集团 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来源,业务发展,成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规模和利润水平的持续增长 具有国内行业领先水平的综合性医药集团 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管理方面具备竞争优势 新的核心业务领域相继形成,完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管

7、理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1） 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业务平台,在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精益的、高职能效率的总体组织框架 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得到强化1） 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的经营决策权 形成布局合理、功能完善的海外网络,组织结构,注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页,集团将分两步实施未来发展战略，其中20022005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二）,内部管理,员工状况,建成规范的、高效的决策机制和管理流程

8、财务和成本核算监控体系更趋规范 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系1） 完成系统内的薪酬体系改革 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息管理平台 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高,集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 风险管理能力成为集团的核心能力

9、,集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引并留住最优秀的人才 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队,人员结构得到比较彻底的优化 员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同,注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页,通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力,典型的企业 发展过程,价值提升模式,价值增 长潜力,价值倍增模式,通过行为整合来增加各个业务单元对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果

10、,通过发挥总部具有的、各个业务单元所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,通过发挥各个业务单元的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位,通过对各个业务单元和总部的资产/能力进行有机组合，进入新的业务领域,完善人力资源管理，促进集团核心能力培育,人力资源服务的四个发展阶段,薪酬福利： 设计 管理 人事信息系统： 系统开发 记录 员工服务： 员工退休 离职 休假 工作再安排 健康与保险： 福利 体检,评价与业绩管理： 岗位评估 业绩考评与反馈 招聘 / 雇佣： 寻找 招聘 面试 培训： 管理培训 技能培训 福利 / 奖励系统： 设

11、计 管理 员工关系管理： 工作 员工沟通 调查,领导能力发展： 管理者培训 管理团队建立 现有人力资源应用 职业发展： 个人职业发展计划 工作任命 导师制 人力资源战略规划： 需求预测 技能发展计划 组织发展与重组： 组织简化 跨部门项目小组 基准比较： 竞争流程跟踪 竞争成本跟踪 竞争组织跟踪,业务战略制定： 通过能力建设来影响企业总体战略的实现 确定公司的核心能力 转型设计： 考虑战略目标和组织结构应如何联系 设计企业的转型道路 推动业务单元的学习： 确定可以增强公司价值的业务单元目标和计划 设计学习系统： 确定学习的闭环 通过电子媒体进行知识传播,能力要求,低,高,培养和强化六大核心能力

12、，是集团未来综合实力和竞争优势的基础,业务模式和流程的转变 电子商务等新业务手段的运用,国内外市场 目标行业/客户,各类风险的量化分析 各种风险防范和后果控制机制的建立,资料来源：内部研讨会，项目小组,银行授信和资本市场的通道建设 有效的成本费用和资产占用管理,内部资源共享机制的建立（group internal synergy） 外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系，group external synergy）,市场和客户信息 业务流程信息 财务信息,为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的六字基本原则,集团内部管理和组织的基本原则,简洁的机构设置

13、,管理组织的合理扁平化 业务上的专业分工与协作 职能不交叉，机构不重叠 执行与监督分设,高效的运作流程,有效激励的回报,优化管理和业务流程 合理的集分权（比如说投资） 职责明确、权责平衡 决策迅速、有力(决策层次、权限、期限),业绩决定回报 确定目标是衡量业绩的第一步 因事而异的考核目标 物质和非物质回报相结合,资料来源：内部研讨会，项目小组,集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环,股东权益最大化,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实现集团发展战略的企业文化基础,集团核心价值观,资料来源：项

14、目小组,B. 集团各类业务的战略使命和发展方向,B1. 贸易业务,贸易业务发展战略,战略使命 集团健康稳定发展的基础 集团规模、利润和资金的重要来源 新业务开发的孵化器,贸易业务是通用技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现业务转型，确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势,经营目标 增强集团在技术贸易和机电贸易领域的领先地位 基本完成向项目管理商和商品供应链管理商的战略转型 到2005年，业务规模达到80亿美元的年进出口额，利润率水平显著提高,竞争战略 稳步发展基础业务，提高经营效益 集中资源发展战略业务，实现业务转型 积极关注新兴业务，把握市场发展机会,

15、核心能力 在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理的能力 在商品类业务中，通过业务延伸，提高供应链管理能力,根据专业化经营的原则，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞争力,招标 环保,招标 电力,化工/轻工/纺织进口 机电设备出口,化工成套 通讯交通,工业机械,工程能源,运输机械,国际招标,铁路设备,飞行器,邮电通讯 电力 环保,交通 环保 医疗 电子,仪器仪表与电子产品,船舶,同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施,行业关键成功要素,战略转型,竞争优势,业务组合管理战略,集团资源,无形资源,管理资源,有形资源,有形资源,信息资源 技术资源 政府关系 集团声誉,高层领导

16、直接管理 有利的内部文化与激励 内部政策与管理机制 职能部门协助配合 协同效应,金融资源(资金投入、授信额度) 人力资源(业务骨干、专业培训) 物质支持(物资调配、后勤保证),将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来，促进集团业务转型,根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营,向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平,1,2,3,集团贸易业务发展战略包括三个基本点,集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来集中经营,贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空间,根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，

17、实行专业化经营,划分贸易业务细分板块的基本原则,各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元” 有明确界定的客户群体 有可以明确认定的竞争对手 有相对独立的业务竞争战略 各细分板块初步具备专业化经营的条件 集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇 集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素 集团能够建立实现专业化经营的业务模式,通用技术集团未来的细分业务板块,外经业务,经济援助 经济合作 礼品采购 劳务输出,一般商品,纺织服装 箱包鞋帽 文体用品 ,工业机械,通用机械 轴承 机床 动力机械 电工设备 锻压机械 铸造机械 农用机械 建筑机械 工农具,工业原材料,化工原料 黑

18、色金属 有色金属 石油 木材 ,仪器仪表 电子设备 电子元器件 IT及电子产品分销 软件 家用电器,信息产品、电子设备和仪器仪表维修、培训等技术服务 维修零配件分销,通讯成套设备 通讯配套设备及产品,通讯设备,仪器仪表与电子产品,技术服务,适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和商品供应链管理商转变,战略转型,项目管理服务商 商品供应链管理商,外贸公司,外贸代理,竞争三角理论,战略转型方向,市场 壁垒,方案 提供,商品 /服务,业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调,逐步退出,获得

19、关 键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,维持稳定,是,否,业务转型,试探发展,1,2,3,4,各贸易业务细分板块战略转型分析,罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（一）,各贸易业务细分板块战略转型分析,汽车,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,加入WTO后，2006年进口汽车关税降低到25%，进口汽车将具有很强的竞争能力 国内个人汽车消费大幅上升 进口汽车国内分销市场正进入快速整合期,集团目前占全国进口汽车批发市场的4-5%，具有一定的业务基础 但基本未介入零售、售后服务市场 出口业务基础薄弱,战

20、略转型空间较大 逐步转向具有4S服务能力的中国区域总代理商,成套设备与工程,中国产品的出口市场有限，但通过深入发掘和经营方式的创新，市场空间可以进一步扩大 传统工业进口生产线和大量成套设备的进口代理业务已经不多了,集团在成套设备出口业务中已经摸索出经营规律，并且具备向项目管理服务商转型的条件 集团从成套设备进口业务中可以发掘新的业务领域，在环保等新兴行业有进一步发展的机会,战略转型空间较大 成套设备出口具备向项目管理服务商转型的条件和市场机会 成套设备进口可以涉足新兴行业领域，发展新兴业务,罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（二）,各贸易业

21、务细分板块战略转型分析,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（三）,各贸易业务细分板块战略转型分析,市场发展机会,集团业务基础,战略转型方向,罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（四）,工业原料,一般商品,中国工业原料的进出口规模巨大 在这一细分市场，中介机构有较大的生存空间,集团的业务基础相对薄弱 可以与成套设备和工厂承建业务相配合，共同发展,战略转型空间不大 从国际趋势来看，控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易的关键成功要素，集团目前不具备这方面的

22、能力,WTO后，中国产品的出口额将大副增长，同时进口规模也将有所增加,集团有一定的业务基础，但是大部分业务由京外公司完成，每个公司的业务量都不大,战略转型意义不大 目前国内专业贸易公司在向供应链管理服务商转变，而小型贸易公司追求成本领先优势，集团难以与它们竞争,外经业务,随着国家经济实力的加强，中国政府的经济援助力度将会加强 虽然市场竞争有所加剧，但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势,集团具有长期外经业务基础 国内政府关系丰富，同时在海外信息收集渠道方面具有相对具有优势,有一定战略转型空间 通过外经业务开拓国际市场，促进外贸业务发展,贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要

23、业务之一，但未来发展空间与转型空间有限,国外贷款规模在未来几年增长的可能性不大，长期来看，规模会逐渐缩小 政府将会进一步开放国外贷款招标代理业务，会使更多的新公司加入这一业务领域，通用技术集团的市场份额会逐渐下降,历史,通用技术集团是中国最大、资质最全，历史最悠久的贷款招标代理公司 集团在贷款招标业务领域长期处于垄断地位,现状,发展前景,集团目前在贷款招标代理业务仍处于全国领先地位，但市场份额在逐步下滑 集团内部各家招标公司之间竞争激烈，缺乏协同效应，利润率在逐渐下滑 集团正面临来自地方招标公司以及行业内招标公司的强有力挑战,贷款招标业务发展战略,经营目标 稳定现在的业务基础，业务规模在200

24、5年保持在46亿美元 继续保持中国最大贷款招标代理商的市场地位,战略使命 为集团提供规模和效益 继续成为集团未来主要的贸易业务支柱之一 为其它专业化子公司提供信息,核心能力 政府公关能力 商务咨询服务能力 提供全面采购解决方案的咨询能力,竞争战略 通过业务重组提升集团内部各招标公司之间的协同性 与专业单位建立战略联盟，提高服务深度(咨询、策划、提供全面解决方案),集团应通过提高专业化服务能力，继续维持在贷款招标代理市场的领先优势,在船舶市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸易业务，注重提高金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件,历史,现状,发展前景,受世界经济贸易发展

25、放缓等因素的影响，船舶出口正在陷入新一轮的低谷期 国内船舶工业的技术水平与综合竞争力与主要竞争对手还有较大差距，目前主要靠价格参与竞争 国内金融机构和船舶工业集团的种种限制不利于集团发展，也制约了业务手段的创新和业务模式的转型,船舶是集团目前规模最大的出口商品，也是使用银行信贷额度最多的业务单元 目前集团在船舶出口业务中最重要的作用是提供信贷支持 船舶贸易业务（包括整船进出口、船用设备进口和二手船业务）经营有一定利润，但与所承担的业务风险还不相匹配,通用技术集团在船舶业务领域具有长期经营历史，是中船系统外最大的船舶外贸企业之一 在多年的业务经营过程中，集团与国外船东和国内船厂建立了良好的合作关

26、系 集团在船舶贸易中经历了各种业务风险和争议，并在问题解决过程中积累了宝贵的经验，这是开展船舶业务非常有价值的无形资产,船舶贸易作为集团传统的基础性业务，要以提高经营效益和强化风险控制为核心实现持续健康的适度发展,船舶业务发展战略,经营目标 船舶业务经营在金融服务和技术服务方面相对主要对手确立竞争优势 到2005年保持2.53亿美元进出口规模(合同执行额),战略使命 船舶业务要继续保持在集团贸易业务中的基础地位，以提高经营效益和强化风险控制为核心来实现持续健康的适度发展。,竞争战略 以完善的金融解决方案确立竞争优势 吸引高质量的船舶业务人员，向船舶经纪与技术经纪方向发展,核心能力 金融服务能力

27、 风险控制能力 技术方向把握能力,通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会,在运输方式追求环保和远距离重载等趋势下，世界铁路市场潜力巨大；世界铁路市场的地区主体是发达国家和经济增长迅速的地区，产品主体是铁路设施 国内铁路工业集中在国有生产企业，外向度较低，集团具有整合国内资源参与竞争的条件 集团在巩固传统市场的基础上，可以转型成为项目管理商；存在以分包商参与跨国集团项目的可能性；通过专利技术引进，可以进入铁路产品加工贸易领域,历史,专门从事铁路产品经营的中机力威公司经历了较长时间的业务停顿后开始复苏，签订了巴基斯坦新型客车等合同，但由于铁路项目周期长见效慢，业务发展仍然需要较大的支持

28、中技国贸承担的德黑兰地铁项目已经基本结束，在土耳其和菲律宾跟踪的项目有所进展，实际见效还需要时间 集团在国内铁道交通项目招标代理进口方面仍然具有良好的业务基础,现状,发展前景,通用技术集团在铁路产品出口业务领域具有长期的专业经验，是中国第一家开发铁路设备出口业务的外贸公司，也是最早参与国外地铁项目承包的集团之一 在国内铁路、地铁和轻轨项目进口招标中，集团与铁路系统的主管部门和国内铁路设备生产企业以及国外主要的项目承包商和设备供应商建立了良好的合作关系,铁道交通业务是集团正处于恢复性增长的传统业务，要把握有利的市场机会，通过大幅提升专业化经营能力推进业务发展,铁道交通业务发展战略,竞争战略 市场

29、多元化 利用政府支持在具备市场基础的发展中国家拓展业务 业务多元化 与国内外重要的合作伙伴确立战略协作关系，全面发展业务经营手段,战略使命 铁道交通业务要把握有利的市场机遇，在专业化经营的基础上，通过业务转型，迅速成为中国铁道交通产品进出口与项目管理的市场领导者,核心竞争力 铁道交通设备和产品的国内采购能力和国际采购能力 综合国内生产伙伴的成本优势和海外跨国集团的经营优势，提升项目管理能力,经营目标 成为中国最有影响力的铁道交通项目管理商和最大的铁路产品采购商 到2005年业务规模超过1.5 亿美元 (合同执行额),集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展机遇和

30、潜力,汽车贸易业务是集团的传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商的中国地区或全国性总经销商，推进业务发展,汽车业务发展战略,经营目标 成为国外主要汽车商的中国总经销商 在汽车出口市场具有一定份额 2005年营业额超过10亿元人民币,战略使命 巩固和发展目前的汽车进出口业务基础上，开拓汽车分销业务，成为集团贸易业务新的增长点,竞争战略 在中国主要地区建立自己的4S专营店,通过授权经营的方式与国内分销商建立战略联盟，形成完善的国内分销体系,核心能力 融资能力 对零售商的支持（技术、维修、零部件供应、管理）和控制能力 品牌推广能力 风险控制能力,通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和

31、生产企业的有力挑战，在进口业务领域具有较好的发展机会,中国矿电设备的传统出口地区是南亚、西亚和中亚地区的巴基斯坦、菲律宾、印尼等国家，这些国家未来仍具有较强的矿电设备需求 通过技术引进和设备更新，中国制造商的生产能力有了较大的提高，主要中小型水电、火电设备在亚洲地区具有一定的性价比优势 全球主要矿电设备集团开始将市场重点转向亚洲，其采取的低价政策以及新的业务模式是中国公司面临沉重的压力 国家在未来仍会采取政策支持矿电设备的出口，同时国内电站建设以及电网改造仍将是未来5年的投资重点 通用技术集团面临国内大型矿电设备集团和专业外贸集团的挑战,历史,通用技术集团曾经是中国矿电设备的主要进口代理商 与

32、国外供应商具有长期的合作经验 与国内主要矿电设备制造商具有一定的合作经验,现状,发展前景,通用技术集团的电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处在起步阶段，规模很小，也不稳定 出口主要是矿电设备的代理业务，在电站工程承包业务领域至今只有孟加拉坑口电站一个项目,电力业务发展战略,经营目标 成为中国主要的矿电设备出口以及电站工程承包商之一 抓住西部开发等机遇,进一步扩大矿电设备非贷款进口业务 到2005年达到5千万美元规模,战略使命 成为确立集团在成套设备贸易方面领先地位的重要基础业务 为集团向项目管理服务转变积累经验,核心能力 投标能力（政府公关、设计咨询等） 售后服务能力（故障维修、配件供

33、应、技术咨询等）,竞争战略 进一步完善在亚洲地区的市场推广网络，与国内主要的电力设计院建立战略联盟 与国内主要矿电设备公司在亚洲建立合资企业，提供售后维修服务,通用技术集团在维持现有业务的基础上，应积极采取与国内主要矿电设备制造商合资的方式，进入亚洲地区矿电设备售后维修服务领域,通讯设备进出口是集团的传统业务，但业务发展受到行业条件制约,贸易中介在通讯行业中不可能占据业务主体地位，在业务经营中难以形成核心竞争力 电信运营商在进口业务中给外贸公司的条件更加苛刻，电信部门的进口则会更多的照顾自己的外贸公司，集团现汇进口业务的发展前景不佳 通讯设备出口大项目争取和新市场开发周期长，不确定因素多，集团

34、如无法稳定传统市场将难以稳定出口业务发展,历史,国内通讯设备进口不再获得国际贷款后，现汇代理成为主要的业务类型，业务难度增加，下滑趋势显著 集团在通讯设备出口方面的优势主要集中在争取大项目和开发新市场方面，市场稳定性较弱,现状,发展前景,通用技术集团在通讯设备进出口业务领域都曾经有良好的经营业绩 集团曾经是国内电信运营商和电信部门设备进口最主要的外贸代理，与国外主要的通讯设备供应商都有过业务合作 集团曾经帮助上海贝尔等通讯生产企业进军国际市场，建立了友好的业务合作关系,集团通讯业务的发展要在维持现有业务的基础上，调整业务结构,通讯业务发展战略,经营目标 巩固现有业务基础，通过业务模式创新，实现

35、规模和利润的持续增长 2005年保持2.5 3亿美元业务规模(合同执行额),战略使命 集团在电子产品贸易领域的重要业务构成 在客户关系管理和业务模式创新方面领先一步,竞争战略 进口业务重在加强客户关系管理，巩固和发展现有业务基础 出口业务在加强市场开发与管理的同时扩大业务范围 积极引进有市场前景的通讯技术，开展加工贸易,核心能力 市场开发能力 客户关系管理能力 资源整合能力,集团在成套设备与工程业务中具有较好的经营基础，且能够发挥自己的特色与优势，具备率先实现向项目管理服务商转型的条件,传统设备进口将向体现技术革新的行业领域发展，集团要把握新兴行业带来的商业机会 发展成套设备出口符合国际分工的

36、规律，也能够发挥中国在机械制造业的比较优势，具有较好的发展前景 发展成套设备与工程项目，能够发挥集团的资源整合优势，适合集团向项目管理服务商的战略转型 集团能够迅速培育并深入发展自己的核心竞争力,历史,国内目前在传统工业中已经不再大量进口生产线等成套设备，集团相关的进口业务已经很少；新兴行业在技术及设备引进、投资建设等方面有较多的业务机会 集团在建材、轻工等行业成套设备出口和对外承建工厂项目方面具有较好业务基础，整体业务规模有较大增长，经营效益较好,现状,发展前景,通用技术集团在机电产品成套设备进出口业务领域具有长期经营基础，在国内主要工业领域具有较高知名度和影响力 集团曾经为国内主要工业企业

37、引进了大量生产线和关键设备，熟悉现有工业企业的技术水平与生产能力 包括生产线出口及安装调试的国外工厂承建项目是集团重要的出口业务,成套设备与工程业务需要掌握经营规律加快转型成为项目管理服务商,成套设备与工程业务发展战略,经营目标 成为中国最大的成套设备与工程业务项目管理商和相关设备采购供应商 到2005年达到2亿美元的营业规模(合同执行额),战略使命 成套设备与工程业务要率先实现向项目管理服务商的战略转型，迅速实现业务扩张确立市场领导者地位 在业务延伸基础上孵化出新的业务领域,竞争战略 向项目管理服务商转型 以项目管理能力的提升来实现业务扩张，并提高利润率水平,核心能力 项目综合管理与控制能力

38、 外部业务资源整合能力 项目资金运作与风险管理能力,集团仪器仪表与电子产品进出口业务历史悠久，充分利用现有渠道，加强市场开发力度，这部分业务可以得到巩固和发展,历史,集团是国内最早从事仪器仪表与电子产品进出口业务的企业 在很长时间内，集团的仪器仪表与电子产品进出口业务规模在国内占绝对领先地位,现状,贸易的绝对业务量仍然在上升，但是占国内仪器仪表与电子产品进出口总额的比例在快速下滑 对新的贸易方式运用不足，导致在代理为主的这一领域内，竞争优势正在被削弱,发展前景,利用现有业务基础和集团的品牌优势，积极争取获得国外厂商在国内的经销权，这部分业务可以得到巩固和加强 但由于这一市场的供应方和使用方都高

39、度分散，因此在这一领域获得高速发展的机会并不是很大 国家鼓励家用电器和软件等产品的出口，集团通过海外网络，可以做大这部分业务,仪器仪表与电子产品进出口业务是集团的基础性业务之一，巩固和发展这一业务，使其成为集团现金流的重要来源之一,仪器仪表与电子产品 业务发展战略,经营目标 恢复和提高信息和电子产品进口业务优势地位，努力成为国内领先的家用电器和软件出口贸易商 到2005年，经营规模要达到4亿美元，毛利达到4千万人民币,战略使命 巩固和发展仪器仪表与电子产品进口业务，成为集团现金流的重要来源。 积极开拓家用电器、软件等出口业务市场，成为集团外贸业务新的利润增长点,竞争战略 通过强化市场信息的收集

40、和整理功能，提高客户服务能力 积极运用电子商务等手段，拓展销售渠道 与国外采购集团合作，成为它们在中国的采购代理 与国内生产企业合作，加强国际营销，促进信息与电子产品出口,核心竞争力 市场信息的收集与整理能力 供应链管理能力 成本控制能力,信息和电子产品分销业务对集团而言是一项新业务，虽然市场前景良好，但是业务风险巨大，只可谨慎介入,历史,虽然集团信息和电子产品进口代理业务历史悠久，但是对分销业务基本上没有涉足,现状,正在进行分销业务探索，但是由于没有分销网络，还处于起步阶段,发展前景,国内信息及电子产品分销市场有一定的机会，但是风险巨大 由于集团在这一领域缺乏经验，开始阶段以培养能力为主，谨

41、慎介入 未来通过资本运作的方法将这部分业务整合上市，以降低集团的经营风险,集团在能够控制风险的前提下，逐步扩大营业规模，用五年左右的时间进入中国信息及电子产品分销行业的领先者行列,信息及电子产品分销业务 发展战略,经营目标 进入信息和电子产品分销行业领先行列 到2005年，信息和电子产品分销业务规模达到28亿元人民币，利润达到4千万人民币,战略使命 通过分销业务促进集团的进口业务和技术服务业务的发展,竞争战略 首先需要培养风险防范能力 在发展初期，以培养能力为主 在获得一定业务基础的前提下，向规模经营努力，同时通过整合上市等手段，分散经营风险,核心竞争力 布局合理的分销网络 风险控制能力 市场

42、预测能力 物流管理能力,技术服务业务是集团的特色业务，在市场中具有较高的知名度，如果能够抓住机遇，建立完善的技术服务网络，未来市场前景良好,历史,集团的技术服务业务已经有20多年 的历史，是中国最早从事技术服务的企业 与国外生产厂商有良好的合作关系，在业内有一定的影响力 在国内建立了一批维修网点，与中央电视台等单位建立了长期合作关系,现状,在国内进口产品技术服务市场中仍然占据领先地位 技术服务的利润率水平仍然较高，是集团经营利润的一个重要组成部分 但是由于投入不足，缺少网络化服务的能力，集团对外商的吸引力正在削弱 这两年虽然仍然有新的维修站在建立，但是撤站速度已经快于新建站的速度,发展前景,目

43、前中国市场中仍然没有具备完善网络的技术服务企业，集团如果在这方面能够领先一步，市场前景广阔 在维修业务的基础上，可以从事技术培训，零配件供应和产品分销的一系列业务,技术服务业务是集团的特色业务，抓住机遇，通过整合上市使这一业务成为国内最大的第三方服务企业，并积极向分销等相关领域夸张,技术服务业务发展战略,经营目标 成为中国最大的第三方服务机构 2005年，技术服务收入达到56亿元人民币，零配件进口业务达到12亿人民币,战略使命 成为集团整个电子产品贸易业务的核心企业，逐步整合其它业务单元,竞争战略 建立集中的管理系统，有效的物流系统和布局合理的维修网络 通过上市来融入资金，改善机制 通过兼并、

44、整合业内其它企业，迅速扩张规模,核心竞争力 高效的零配件分拨网络 布局合理的维修网点 对维修技术的掌握,工业机械产品业务领域是通用技术集团未来具有很强发展潜力的业务领域,中国将成为全球重要的工业机械产品的生产和消费国 由于市场保护，国外工业机械产品供应链管理服务商还未进入中国 国内的分销商规模还较小，集中度很低 国外的工业机械产品供应链管理服务商的市场集中度仍比较低，正处在一个大规模整合的阶段，具有很多的并购机会 通用技术集团在大型成套设备领域所获得大量客户将为其进入国内工业机械产品分销领域提供大量的潜在客户群,历史,通用技术集团在工业机械产品领域具有长期的国际贸易经验 与国外供应商具有广泛的

45、长期合作经验 与国外的分销商和客户具有长期的合作关系 长期在国内的高附加值工业机械产品进口领域占有一定的市场份额，具有大量的国内客户,现状,发展前景,通用技术集团工业机械产品的进出口业务规模仍较小 通用技术集团目前的业务模式在出口方面主要是国外经销商的中间商，未能控制国外最终用户，进口方面仍主要为代理业务，未能提供分销、零售、配件供应以及维修服务 对国内供应商的控制能力很弱，未能建立有效的供应商网络,通用技术集团通过收购国外渠道的方式，转型为跨国型工业机械产品供应链管理服务商,工业机械业务发展战略,经营目标 在2005年成为北美或欧洲地区重要的工业机械产品供应链管理服务商之一 年营业额10亿美

46、元，经营利润2亿元人民币,战略使命 通过转型为跨国型工业机械产品供应链管理服务商，成为集团未来的重要贸易业务支柱之一,核心能力 对中国主要工业机械产品生产商的控制 完善的国外分销网络 完善的国内分销网络和技术支持体系 有效及时的采购解决方案提供能力,竞争战略 并购北美和欧共体地区的中小型MRO供应链管理服务商，建立海外的分销网络 加速建立国内的配送中心和分销网络（通过并购和建立战略联盟的方式控制地区性中小型经销商）,工业原材料进出口业务不是集团的优势业务，如果能够与集团的工厂承建等业务相结合发展，可以成为集团未来的一块利润来源,历史,历史上，工业原材料贸易不是集团的主营方向 国家对工业原材料进

47、出口采取配额经营的制度，五矿等专业外贸公司获得国家扶持，成为行业龙头 近年来通用技术集团在个别领域发展较快，并且有一些成功的业务模式,现状,贸易规模小，服务内容少，发展面临较大的挑战 在化工原材料出口方面，有一定的优势,发展前景,如果与工程承包和工厂承建等业务相结合，通过业务创新，可以在一些细分市场建立优势地位 同时利用海内外市场信息，开展自营业务，在一些新兴市场成为领先者,通过业务模式创新和成本控制，使得集团的工业原材料贸易业务成为集团非机电贸易业务的重要组成部分,工业原材料发展战略,经营目标 每年重点开发二种商品，成为该类商品的国内前3名进出口商 2002年2005年，工业原材料进出口业务

48、收入达到3亿美元；经营毛利达到2500万人民币,战略使命 工业原材料进出口业务成为集团非机电产品进出口业务的重要组成部分,发展战略 充分利用集团其它业务板块的资源，相互配合，促进工业原材料进出口业务的发展 以细分市场为突破口，稳步发展,核心能力 成本领先 对初级工业品，加强市场研究和市场开拓能力 对矿产品和能源类产品，积极采用多种方式实现对矿源的控制,一般商品贸易对于平衡集团大型机电贸易带来的业务波动具有十分重要的作用，WTO后一般商品的出口业务前景良好,历史,一般商品贸易不是集团的重点业务 从经营状况来看，这几年一般商品贸易的规模有所增长，但是各商品的贸易额波副较大，业务不稳定,现状,主要由

49、京外企业开展一般商品贸易业务 各企业之间各自为战，没有形成什么规模合力 在业务开发上，大部分时间是有什么做什么，缺乏拳头产品 经过几年的摸索，一些三级公司总结出较好的业务模式，可以在集团内部进行推广,发展前景,WTO后中国一般商品的进出口规模将会快速增长 通过建立合理的机制，可以巩固和发展一般商品的出口业务 在一些细分板块中，通过重点开发和适当投入，可以成为国内该商品出口的主渠道,抓大放小是集团一般商品贸易的基本出发点，通过开发拳头产品来带动集团一般商品贸易的发展，同时通过建立灵活的机制来进一步开拓其它商品领域的发展空间,一般商品贸易发展战略,经营目标 每年开发23个贸易规模在500万美元的拳

50、头产品 到2005年，一般商品的营业规模达到5亿美元，同时逐步提高一般商品贸易的毛利率水平,战略使命 通过一般商品贸易来扩大集团的贸易规模，提高集团的整体利润水平 平抑由于机电贸易带来的集团经营收入和利润的波动性,发展战略 抓大放小是该业务板块的基本战略 每年有计划的开发一些重点产品，成为整个一般商品进出口业务的基础 通过建立灵活的机制来促进其它大量的一般商品出口业务,核心能力 市场开拓能力是一般商品贸易的关键 对一些拳头产品，要开发和提升供应链管理能力,集团的外经业务具有良好的业务基础，近年来业务滑坡严重，有必要加强管理，在这一利润率较高的领域内成为行业的领导者,历史,集团从事外经工作有很长

51、的历史，特别是在对外一般物资援助方面，曾经有近乎垄断的市场地位,现状,随着国家外经工作模式逐步向招标方式转变，集团的贸易份额在快速下滑 同时由于其它多方面的问题，外经业务面临较大挑战,发展前景,国家对外经济援助的总体规模稳中有升，因此如果能够积极运用现有的渠道和业务基础，这部分业务可以得到巩固和加强 同时利用在外经业务过程中，建立的业务渠道，积极开展其它形式的贸易,通过强化管理，扩大外经业务规模，成为集团的利润的重要组成部分，同时为集团的成套和其它外贸业务开拓市场,外经业务发展战略,经营目标 恢复集团在中国经援市场中的地位，成为国内外经业务前两名的企业 占领中国外经业务20%左右的市场份额,战

52、略使命 外经业务成为集团贸易利润的重要组成部分 通过外经业务，提升集团的国际知名度 同时开拓国际市场渠道，配合集团的成套和商品的进出口业务,竞争战略 强化信息的收集和利用 同时拓展盈利渠道，提高利润率水平,核心竞争力 政府公关能力 项目管理能力,集团贸易业务的健康组合,形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸易业务持续发展,基础业务是集团现有业务中最主要的部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团的支柱业务 集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式 这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献,战略业务是集团目前需要

53、重点发展的业务，它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱 属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域 这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟,新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务 集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控，并规定了具体的试验期 在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式,维持市场地位，明确战略控制点 适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能 通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益,追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力 以业务

54、扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额 确立行业领先地位,广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇,集团目前的业务支柱 提供公司现金流及利润 为其他业务发展提供技能支持及资源支持,集团明天的业务支柱 集团战略发展新的增长点 在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献,集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱 孕育新的发展机会,招标,船舶与飞行器,铁道交通,国内铁道交通项 目综合采购,铁道交通项目管理 铁路产品加工贸易,机车车辆出口 线上设备出口 国内轨道交通项目招标,海洋工程,船舶经纪 技术经纪,船舶进出口 船用设备进口 飞行器,政府贷款招标代理业务,集团健康的业务组合在各贸易业

55、务细分板块都需要得到具体体现(一),结合IT及电子产品分销业 务发展，提供全面服务,进口信息及电子产品和 仪器仪表的技术服务,维修零配件进口,信息及电子产品分销 家电出口 软件出口,仪器仪表、 电子设备和 电子产品进出口代理,整车及零配件出口,4S经销网络,整车及零部件进口,汽车,仪器仪表与电子产品,技术服务,集团健康的业务组合在各贸易业务细分板块都需要得到具体体现(二),电力能源,成套设备与工程,通讯设备,* 宽带等通讯前沿技术领域并不适合集团贸易业务总体发展方向，但考虑到集团已经涉足其中，作为新兴业务审慎发展,工业机械 （MRO）,工业原材料,一般商品,外经业务,B2. 医药业务 （罗兰贝

56、格建议）,医药业务的战略使命,立足于医药贸易和相关服务领域, 通过业务延伸和战略投资, 形成以国内医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务, 兼具医药生产和研发领域配套功能的 综合性医药产业实体,医药业务的发展战略：,以面向国内医疗服务单位为主要目标客户，以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服为主攻方向， 通过并购整合相关医药商业企业，成为在国内医药商业流通领域具有自己的增值服务品牌的优势竞争者 做大做强医药外贸业务， 保持集团医药业务的国际化特色，巩固集团在细分外贸市场上的竞争优势 整合集团在国内药品生产和研发领域的现有资源，建设为集团药品内外贸配套服务

57、的药品生产研发基地,医药业务的阶段性目标：,战略第二阶段 2006-2010,战略第一阶段 2002-2005,医药外贸,医药内贸和相关服务,国内药品研发和生产,初步建立起若干个在所在地域具有竞争实力的医药批发服务网络（包括药械分销技服） “做大做强“的战略目标基本实现，集团在若干细分市场领域（比如血站技术产品进口分销，品牌医疗器械进口分销，中药材出口等等）巩固领先地位 集团现有的药品研发生产资源整合完毕，集团研发和生产基地越来越多地为集团医药内外贸提供配套服务,集团成为一个跨多个省市经营的国内领先的医药批发服务商（包括药械分销技服），在受委托经营医院药房业务之外开始连锁零售药店业务 借助集团

58、海外机构网点，医药外贸的国际化经营水平进一步提高，开始第三国贸易 集团药品研发生产进入良性循环，开始海外投资，成为集团医药业务新的利润增长点,集团未来在国内的的医药业务主体是以国内医疗服务单位为目标客户的医药批发配送，新药专业营销和药械分销技服及其相关服务,药品药械营销/流通渠道与集团的国内医药业务,自我医疗保健者,来源：罗兰贝格,医院集中招标 采购代理业务,国内外药品生产研发机构 （包括集团现有的国内基地）,国内外 药械生 产厂家,大众商业流通渠道（超市，健康专卖店等等）,零售药店/ 连锁药店,国内医疗单位（医院）,设备/器械科,院内药房,专业医生,内部决策机制,新特药品（专利新药，以及其它处方药）,专利药，普药(非专利处方药，非处方药），保健品等等,面向大众商业流通渠道的批发配送,面向零售药店的批发配送,专业营销、市场开发/咨询,非处方药，保健品,面向医院的批发配送,面