生产成本控制六大方法(PPT 74页).ppt

1、,生产成本控制六大方法,2,不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到全球最大。,只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。,3,成本控制经典案例 美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,4,“天天低价” “销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,5,成功的企业都有各自成功的秘诀 失败的企业各有各不同的难处 但有一点是相同的： 成功和失败有一个共同的原因：,

2、成本！,成本，成本，成功之本， 同时也是失败之本,6,生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,7,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,8,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,9,直接材料费 直接劳务费 直接经费,间接材料费 间接劳务费 间接经费,直接 成本,管理费 销售费,总 成 本,利润,生 产 成 本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售 价,直接成本,生产成本,管理费销售

3、费,总成本,利润,售 价,成本的概念,10,设计,购买,生产,销售,图 纸,样 品,原 料,配 套,辅 料,设 备,人 员,动 力,售 后,广 告,维 修,标准化,价值工程,互利关系 长期合作 免除检验,设备TPM JIT生产 消除浪费,适宜广告 精干高效,成本的形成,11,成本的控制,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度

4、,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工 时 定 额,人 员 定 额,标准 成本法,目标 成本法,直 接 材 料 标 准 成 本,直 接 人 工 标 准 成 本,制 造 费 用 标 准 成 本,目 标 售 价,目 标 利 润,目 标 成 本,作业 成本法,资 源 对 象 分 析,成 本 对 象,减少 浪费法,定额 成本法,消 除 七 大 浪 费,价 值 工 程,消 除 不 增 值 活 动,价值 工程法,成 本 动 因,材 料 定 额,价 值 分 析,成本控制方法,14,基础定额工作,劳动工 时定额,职工生 产单位 时间内 应完成 的产品 数量,物质消 耗定额,原材料 消耗定额 能源

5、消耗定额 工具消耗定额 劳保用品 消耗定额,作业 定额,生产作业 计划期量 在制品、 半成品 期量,单位作业 时间内规定的从事作业人员,人员 定额,15,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件 的净重,各种工艺性损 耗的重量总和,+,16,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的

6、钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,17,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。 注意：由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料

7、。,18,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗 电机械设备的每小时耗 电、每工作日耗电 风动工具的每百件、每 千件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗 电、耗蒸气,19,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总 加工切削时间除以刀具使用期限而 求得 量具使用定额可规定必要的使用期限 或合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用 时间额定,20,物资消耗定额的制定,技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺

8、文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分对比来确定物资消耗定额。,21,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素： 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操 作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤 2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业 者能掌握 3、作业方法：作业标准规定的方法 4、劳动强度与速度：适合大多数操作者 5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,22

9、,标准时间,标准主体 作业时间,标准准备 时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,23,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件 工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,24,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟 应列为一道工序进行，宽放内容为 1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换 产品品种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25% 较重工

10、作：为正常工作时间的57% 重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定,25,准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,26,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,27,标准成本管理,标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中

11、控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,28,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。,标准成本法的适用范围,29,标准成本资料卡,30,标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难

12、以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。,31,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,32,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取,目标成本

13、: 预计销售收入应缴税金目标利润 目标利润: 预计销售收入目标销售利润率,目标成本管理,33,目标成本法实施案例,200万,40万,34,目标成本的建立,市场调查,竞争对手 分析,定义产品/ 顾客定位,了解顾客 需求,决定产品 特征,市场价格,目标 成本,必须的利润,35,进行最 初的成 本估计,与目标 成本比较,运用 成本 分析,设计 产品/ 流程,估计 可达到 的成本,运用 价值 工程,按设计 投入 生产,实行 持续 改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现阶段,36,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的

14、发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。 作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,作业成本法（ABC）,37,采购对成本的影响,销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10,销售： ￥110 成本分析： 采购 ￥55/其它 ￥44税前利润：

15、￥11,销售增加10元,销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11,采购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,利润增加1元,38,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,ABC分类法,39,不同采购模式的比较,40,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善 第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前 提，但 应尽量去除隔阂和屏障； 第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三 者，否则合作效果就不会互利； 第四原则：互相考虑对方利益

16、，对对方有利的事 要多做。 如：1.双方生产条件、采购要求、协调互相了解 2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要 求一定要及时通知； 3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信； 第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最 大的受益。,41,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的“价值”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,42,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的 地方，都可以使成本更低； 标准化原则扩大标准件，减少专用件； 减少自制件，扩大外购件； 减少品

17、种、规格、用料、用人 排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生 产方式和组织方式 替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地点、运输方式等,43,价值分析的内容,是个什么？ 有什么用处？ 要达到什么质量功能？ 结构、形状可否改变？ 尺寸可否改变？ 公差或加工记号是否要求过份？ 可否改变设计，去掉无用零件？ 有无可改作标准件、通用件、外购件？ 能否合并或减少零件？ 有无更好的替代加工方法？ 有无更易加工的材料？ 有无更便宜的材料？ 有无可替代的新材料？ 有无减少加工、检验、装配的工具？,44,零件功能得分和评价系数表,案例,45,零件功能与成本系数分配表

18、,单位：元,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。 我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,我们的现状,47,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的， 需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认 识 浪 费,48,如

19、果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,49,合理 成本,加工的 的浪费,等待 的浪费,运输 的浪费,制造过多 的浪费,库存的 浪费,动作的 浪费,产品缺陷 的浪费,50,什么是 浪费？,51,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。,认识浪费,注 意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,52,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装 配的实际需要 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序 间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额” 超出下道工序加工需要的数量 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传

20、递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品 强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,53,设计过剩 品质过剩 检查过剩 设备精度过剩 包装过剩,过剩的浪费,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机 修工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建 筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,等待的浪费,55,等待的改善方向,一、可否去除等待 批次作业改为流水作业 改善搬运方法，尽量减

21、少搬运次数 加工与检查同时进行 改变加工与检查的顺序改善布局,二、可否减少等待时间与数量 平衡前后工序 制订符合生产能力的生产计划 制订日程计划，最大限度减少停滞时间,56,等待分析检查表（一）,57,等待分析检查表（二）,58,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的隐蔽工程、 没有作用的装饰,59,搬运的浪费,搬运的浪费表现为： 1、中转环节过多重复的放置、堆放、 移动、整理 2、车间及设备平面布局不合理的往返运输 3、搬运工具不合理、搬运容器不合理 4、计划不周及不良品增多造成的搬运,60,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了,61,62,手的动作举例,63,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失