做一个成功的领导(ppt42).ppt

1、1,做一个成功的领导,2,如何成为一个成功的领导,要成为一个成功的领导必须先做好员工的管理，并塑造身为领导应具有的权威。领导本身应该拥有较高的3Q指数，同时要具备思考、决策和执行的能力，然后努力提升部门的团队精神，如此才能有效的去达成企业的目标。,3,课程内容,员工的管理与塑造领导的权威 领导情境与领导方式 如何提升部门的团队精神 提高思考、决策和执行能力 提升领导的逆境商数(AQ),4,员工的管理与塑造领导的权威,5,员工的重要性,卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。” 这句话说明，与机器、设

2、备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工当作人力资源，就应该把他们作为公司的财富来重视和使用。 机器、厂房、设备都可以花钱买到，但是人力资源却需要慢慢来培养、开发。,6,员工的管理,应该让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。所以要教育培训好员工，并去教导他使其能够独当大任且有能力参与决策的制定。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。所以要使客户满意的前提应该先寻求如何让员工能满意的为公司效力。,7,企业经营价值链,经营客户,企业的可 持续性发 展,顾客满意,顾客忠诚,为顾客创造价 值带来利益,

3、优异的产 品与服务,企 业 经 营 价 值 链,企业人力资源 产品服务提供,员工生产 率与素质,员工 满意,员工需求满足 个人价值实现,企业人力 资源开发 管理系统,经营人才,8,如何塑造领导的权威,要抓住机遇施展才华，以便将使您的领袖魅力深植于部属的内心世界，当才华被员工钦佩后无形中就能塑造出您的权威。 拿破伦:成功是努力加上机会 尤拉曼丁格:机遇是属于已经做好准备的人。 领导要具备专业技能、人技技能与概念技能，这样部属自然而然的服从你，自然就呈现出领导的权威。 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是能充分发展一家企业的重要基础，给员工的承诺务必不能跳票，否则将严重影响您在他们心目中的权威。

4、千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色。,9,成功的领导者应具备的特质,智力。智力是领导的第一个条件，没有聪明的头脑是不行的。 监督力。就是如何让一项命令、一个工作计划按照自己的意愿实施下去。 自信。自信是指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既然是适度，就不能过分，过分则为自大；也不能不及，不及则为自卑。自信是心理健康的重要标志之一，也是一个人取得成功必须要具备的一项心理特质。 积极主动。为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。 果断。做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。,10,成功领导者的处事风格,

5、积极主动：为了实现目标，提高面对新的挑战并承担责 任的勇气。 要事第一：着重于首先完成最重要的事情，鼓励个人采取积极的行动和优化组合。 双赢思维：鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体凝聚力。 知己知彼：通过培养聆听的技巧，增强了解和沟通的能力，由此提高相互之间的信任程度。 不断更新：确保持续性的更新，防止精疲力竭的工作或生活方式，通过人际、身体、精神和智力四个方面的不断改善，来提高工作效率。,11,领导的权力基础,权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的条件。如何运用这些领导权利对领导权威的塑造将有重大程度的影响。,12,领导权力的运用技巧,作为企业的管理者，法

6、定权、奖赏权、强制权三种权力的实施，都带有对员工的强制色彩，使员工接受管理成为一种外力所迫情形，而不是发自内心地自愿接受管理，这就使企业员工的工作效率大打折扣。 要成为一个成功的领导，就要具备综合性的知识背景。如果一个人既具备管理才能，又具备专业技能，那么他就拥有了专家权，属下的员工就会自然而然地服从他，把他作为一位博学的领导者，那他也就水到渠成地拥有了领导的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。,13,最重要的领导权力表率权,这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心下属等，则

7、易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人物都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。 如果一个人的个人魅力很强，他的权就越大。,14,表率权的实例,敬爱的周恩来总理 周恩来总理去世后，联合国为他降了半旗，这样的事情在联合国是非常罕见的，引起了一些国家代表的抗议。他们说，他们的总统或总理逝世联合国为什么不降半旗？为什么中国的周恩来逝世后，联合国可以为他降半旗？答复是这样的：各位代表，中国一个近十亿人口的大国，他们的周恩来总理，掌管着这么多资源，在世界各地居然没有他的个人存款，周恩来先生没有子女，全中国的孩子们就都他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也会为他降半旗。这就叫做个

8、人魅力。周恩来总理是被联合国公认的值得尊敬的人，深受世界人民的尊敬，所以人们以这样的方式表示自己的哀悼。,15,做一个具有权威的领导,作为一个领导者，应该靠什么让下属对自己服气，能接受你的指挥和管理?这靠的是自己的权威。那么如何塑造自己的权威?要抓住人生中的机遇，努力培养个人的五项特质(智力、监督力、自信心、积极主动、果断)，明确领导的五项权力(法定权、奖赏权、强制权、专家权和表率权)，掌握好这些权力的强弱关系，特别重视专家权和表率权这两种强大的权力。从自己的诚信开始做起，负起责任培养自信，积极投入工作，努力提高自己的情绪商数(EQ)，做一个具有权威的领导。,16,领导情境与领导方式,17,领

9、导的有效性1,一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下方面反映出来: 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者, 不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。 相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。 员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。,18,激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充争利用。 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。 工作效率。在领导者的引

10、导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。 目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。,领导的有效性2,19,领导要根据领导所处的部门的环境采取适当的领导方式,20,领导方式的灵活运用1,从领导行为偏好的角度来看，究竟采用以工作为中心的领导方式，还是采用以人际关系为中心的领导方式更有效，也取决于领导者所处的领导环境。 菲德勒认并不存在一种普遍适用各种情景的领导方式，然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。,21,领导方式的灵活运用2,上下级关系,任务结构

11、,职位权力,情景类型,领导所处的环境,有效的领导方式,菲德勒权变动领导模型,22,领导方式的灵活运用3,影响领导效果的“情景因素”有以下三个方面。 领导者与被领导者的关系。是指领导者和其工作群体间关系的性质。假如双方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。 工作任务的结构。是指群体工作任务规定的明确程度，当任务是例行性的、明确和容易理解，以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，任务结构是复杂而又无先例的，以及没有标准程序的，或含糊不清的，则属不明确的或低的任务结构。,23,领导方式的灵活运用4,领导者职位权力。是指赋予领导人的与职位相关联的权力。

12、如果该领导对下属职工的工作分配、奖惩及职务升降有决定权的话，其职位权力则是强的；反之，职位权力则弱。,24,领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式,25,领导生命周期模型1,26,领导的生命周期模型2,对于低成熟度(M1)的职工,他们通常由于缺少工作经验,因此不能也不会对工作自觉承担责任,这时应使用S1的领导风格.领导可以采取单向沟通的方式,明确规定其工作目标和工作规程,告诉他们做什么、如何做，在何地、何时去完成它。 对于较不成熟（M2）的下属，虽然他们已开始熟悉工作，并愿担负起工作责任，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时，S2的领导方式更为有效。领导人应以双向沟通的方式给予直接

13、的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对下属充分信任，并不断给予鼓励。,27,领导的生命周期模型3,当下属比较成熟（M3）了，他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者应减少过多的工作行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情逐步形成的支持，不必再去具体指导下属的工作。因此，高关系、低工作的领导方式（S3）

14、是恰当的。 授权型领导风格（S4），即低工作、低关系则适用于高度成熟（M4）的下属。由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成并承担责任。此时领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。,28,如何提升部门的团队精神,29,打造你的专业团队,群体，英文中叫做Group;而团队在英文中叫做Team,群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。 作为一名管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件： 1.自主性 2.思考性 3

15、.合作性,30,怎样才算拥有一个团队,自主性: 如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。 思考性: 许多企业中都存在这样一个普通现象，即领导下达意见，领导作出决策，领导开动脑筋，员工都依照的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。 合作性: 员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。有本书中这样形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”，这样说也许过于尖刻，有失偏颇，但这就是中国人曾经留给别人的印象，这也是我们

16、的弱点，所以，中国企业的管理更应该充分重视团队的合作性。,31,领导在团队中的作用,作为一个领导，要把你的时间和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。之后，再把任务分配完毕，该签字的签完，就可以出去喝咖啡了，让你的下属去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把手机挂在身上，就等于告诉别人，自己公司里面的员工，他们既不能自主，也不会思考，更不能相互合作 ，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部的事情。有的主管非常夸张，随身带两部手机，一个接一个打。这些都表明，这样的管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。 仔细想想

17、你自己在领导下属时，是属于”监督型领导”、还是”参与型领导”、或”团队型领导”?,32,团队精神要从领导本身做起,遵守企业的规章制度，是团队精神在企业里的一种表现。但是在有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业管理者，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度，而管理者却因为自己拥有的某些权利而忽视了企业的规章制度。 很多领导希望自己的组织是一个团队，但自己却没有团队精神，他的行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这作为一个企业的管理者都应该注意。 请子细想想你在以前的工作中有没有带头不遵守公司的规章制度过?,33,团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，不具备高度的战斗能力，而团队

18、则要满足自主性、思考性、合作性三个条件。英国谚语说得好，“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”，这就是团队的效果。在团队建设中，要注意团队中不同部门之间的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。领导应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这样可以充分地发挥员工的自主性、思考性和合作性。使整个团队更具有战斗力 团队精神要从领导自身做起，领导更要带头遵守企业规定，以团队的荣誉就是个人的骄傲来教育员工，互利共生，互惠成长，不断地培养员工的团队意识和集体观念。

19、,给领导的忠告,34,提高思考、决策和执行能力,35,思考、决策和执行力的重要性,作为一个领导或管理者，首先要善于想出好的方法，这需要机智的头脑和良好的思考能力。 在众多方法里，如何确定出一个最佳方案，这就要靠决策力。然后找人来执行制订的决策，这就是图中把执行力放在最下层的原因。图上加了一个词“紧盯”，就是要找到一个工作的负责人，或者说是承办人把它做好。这样总结在一起就是一个管理者应该具有的“三力”：思考、决策和执行能力。,36,领导的“三力”,37,重要与紧急的关系,明确哪些是重要与紧急的事情?,下属写给上级的表格,38,工作的执行要分清轻重缓急,如果一位总经理发现部门经理每天都在做那些既不

20、重要也不紧急的事情，就可能会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，每天都在做不重要的事情；第二种看法则是这种人只知逃避，每天都只做不紧急的事情。 一个人如果每天做重要和紧急的事情，一般人们就会认为他是尽职尽责的。,39,工作的执行要注重效果与效率,效果与效率的关系,领导写给部署的表格,40,如何选择执行者,通用电气(GE)名言 任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他：“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。,41,领导的三张表格,有关事情重要性和紧急性的表格，是下级填写给上级看的，可以通过这个表格检查员工有没有按照事情的轻重缓急做事情； 有关效率和效果的表

21、格，是上级填写给下级看的，评定员工的工作是不是既有效果又有效率。 有关能力和意愿的表格如下图所示，是自己填写给自己看的，要求部门主管每人填写一张表，这张表无需张贴、发放，只是放在自己抽屉里参考。,42,任务分派要考虑下属的能力和意愿,能力和意愿关系表,领导写给自己的表格,43,根据意愿和能力对员工进行分类,员工完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为四类： 有工作意愿和工作能力； 有工作意愿但没有工作能力； 有工作能力但没有工作意愿； 既没有工作意愿又没有工作能力。 当管理者要裁员时，应把第四类的员工名单写出来，确定为裁员对象。,44,如何分别对

22、待这四类员工,对于既有意愿又有能力的员工，应尽量授权，把权力放给他们，让他们去做事； 对于有意愿但是没有工作能力的员工，应尽量培养训练从而提升他们的能力。 对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，应尽量激励他们，让他们逐渐产生工作意愿； 对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可不重用他们，当然最好还是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。,45,如何向执行者授权,应该怎么授权？,给一个角色扮演的机会,授权后可以收回,暂时性升迁,公文栏练习,见习官制度,46,美国微软前CEO比尔盖次认为，想要成功必须知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更开阔的思维

23、。一个人头脑再好，但如果没有优秀的决策力或判断力，出色的思考力和执行力，仍然不能成为一个合格的领导者。所以一名优秀的领导者要注意培养自己的“三力”思考、决策和执行能力。 在选择一个既有意愿又有能力的人来接替现有管理者时，要授权给他。在授权前要做很多事情：让选中的员工见习、进行公文栏练习、暂时性升迁等，最后真正从授权转到分权。 作为一个主管，应该把精力用在最重要的事情上，关键不是每天处理了多少信息，而应该是每天处理了多少有意义的重要信息，这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以决策时要兼顾重要性（影响深远）与紧急性（需要立刻处理）的原则，注重决策的效果（要达成的预期目标）与效率（投入产出）。

24、,给领导的忠告,47,提升领导的逆境商数(AQ),48,什么是“3Q”,IQ(Intelligence Quotient),智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 EQ(Emotional Quotient),情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪掌控和对团队关系的运作能力。 AQ(Adversity Quotient)，逆境商数，是一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。,49,3Q的重要性,有的人IQ很高，但是EQ很低，这表明他不能很好地领导团队； 有的人IQ、EQ都很高，但AQ低，这表明他不能很好地面对逆境。 台基电公司总经理张忠谋在上海开设分公司的时候，

25、招聘员工时就要考察3Q。他用人首先注意员工的IQ，即以前的学习能力、知识水平怎么样，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，就是员工是否不屈不挠、具有耐力，面对困难时是否很乐观。综合“3Q”一起考核决定员工的录用、提拔。,50,IQ、EQ、AQ的关系,IQ、EQ、AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有三种：第一种人在山底下，看到山很高，就产生畏难情绪或恐惧心理，面对困难打退堂鼓，还没开始就已经放弃，这种人在普通人群中要占70%；另外有的人攀登到半山腰，在那里搭个帐篷，就心满意足了，或者说再也不想向困难挑战了，这样的占25%；可

26、以到达巅峰，站到山顶的人只占5%。所以整个人群中70%的人是安于现状的；25%的人具有备斗志，但是不能够全部都达到目标，绝大部门人半途而废，对追求的痛苦和甘甜只是浅尝辄；只有5%的人可以真正到达山顶。如图所示。,51,IQ、EQ、AQ登山关系,EQ （情绪反应）,IQ （智能表现）,放弃者（70%）,半途而废者 （25%）,攀登者 （5%）,（面对挫折，坚持到底） AQ,52,危机提高警觉,王永庆做董事长时讲过一句话：“做一个老板要有三种感觉，第一个是归属感，第二个是压力感，第三个是危机感，如果不是时刻有这三感，就没有资格做领导。” 要做一个老板，首先要把公司看成是自己的家一样，这叫做归属感；

27、 随时都要承受业绩、市场带来的压力，这叫做压力感； 任何时候都可能会面临倒闭的危险，这叫做危机感。在一家企业，位置越高，危机感越重，归属感越强，压力感也越明显；位置越低的越没有归属感，越没有压力感，越没有危机感。,53,困境刺激思维,敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维，这就是逆境帮助生存的道理。如果没有竞争对手，没有巨大的市场压力，一个企业可能发展很慢，甚至止步不前；有了敌人的威胁，生存和成长斗志反而变得坚强起来，这就是所谓的逆境能增强斗志、帮助生存的道理。 人最怕的是没有斗志，气馁了就等于失去了通过挣扎取胜的机会。在遇到困境时可以暂时消沉，但不是永远地被挫败。,54,逆境商数（AQ）与逆境控制,AQ是希望和控制的决定因素,中AQ,低AQ,高AQ,低 逆境 高,高 低,希望和改变 结果的能力,55,逆境商数（AQ）,逆境商数很高的人，逆境越强，他的斗志就越旺盛。低AQ的人，逆境增加，他的斗志可能会消失。抱怨逆境、衰叹命运不好，处在困境之中痛苦万分，不如通过努力奋斗改变这种境遇。看谁是英雄豪杰，谁可能是一个成功的管理者，筛选的工具和指标就是一个人AQ。,56,帮助员工缓解工作压力的方法,注意观察异常行为 给下属各种沟通的渠道 要让下属知道你对他有什