第1章企业与管理new.ppt

1、1,河北工业大学管理学院 杨占昌 E-mail： Tel现代企业管理,2,要 求,上课不要打扰老师和其他同学（如手机未改成静音、接打电话、吃零食等） 总共点三次名，方式随机 如果需要课件，可以发邮件索要 第8次课程（11.2930）留课程结课的要求 第2次课程（10.1819）停掉,3,A Little Story,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门 语言，售价 200 元 。另一只鹦鹉前则标到 ：此鹦鹉 会四门语言，售价 400 元 。该买哪只呢？两只都毛色 光艳，非常灵活可爱 。这人转啊转，拿不定主意。结 突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标

2、价 800 元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老 又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 这时店主是如何回答的：,4,为什么学习管理？,“我们是学技术的，我为什么要学管理？”,管理起到了“放大器”的作用 管理也是生产力,管理是普遍存在的,5,我为什么要学管理？那全都是常识。 我为什么要学管理？经验是更好的老师。,一个企业如果仅拥有二流的技术，但是他拥有一流的管理，那他很可能成为一流的企业；如果一个企业拥有一流的技术，但他只有二流的管理，这个企业只能是二流企业。,为什么学习管理？,6,公共事务管理也一样,生命安全 食品安全 生产安全 出行安全 财务

3、安全 反腐（周立波的评价）,7,Aims of Study,有效管理自己 有效管理他人 有效管理企业,8,Good Study Habit,快乐学习 学而思用 参与互动 勤奋求实,9,请用四条线把9个点连起来 （笔不离开纸面）,转变思维方式,10,站在盒子外思考,11,阅读材料,教材：张东生、王久征主编，现代企业管理，机械工业出版社，2005。 杂志： 哈佛商业评论、财富、中外管理、企业管理 报纸： 中国经营报、经济观察报、21世纪经济报道 书籍：基业长青从优秀到卓越差距愿景 什么是管理执行变化 水煮三国 谁说大象不能跳舞我们的视野沉静领导 麦肯锡方法影响世界的100个管理寓言 曾国藩与孙子兵

4、法杰克韦尔奇自传 孙子兵法论语别裁（上、下）孔子管理学 胡雪岩与孙子兵法 细节决定成败,12,本课程结构,第一篇 企业管理原理 第二篇 企业战略管理 第三篇 市场营销管理,企业与管理 企业与管理理论的发展,营销基本理论 开发营销战略 制定营销方案,企业战略管理思想 战略制定,13,本课程结构,第四篇 技术创新管理 第五篇 运营管理 第六篇 财务管理 第七篇 人力资源管理,技术创新概述 技术创新能力和组织,人力资源管理原理 工作分析、招聘与培训,运营管理概述,财务管理原理,14,管理学科结构（本科）,管理科学与工程类 农林经济管理类,管理科学 信息管理与信息系统 工程管理 房地产开发与管理 工程

5、造价 保密管理,农林经济管理 农村区域发展,15,管理学科结构（本科）,工商管理类,工商管理 市场营销 会计学 财务管理 国际商务 人力资源管理 审计学 资产评估 劳动关系,16,管理学科结构（本科）,公共管理类,公共事业管理 行政管理 劳动与社会保障 土地资源管理 城市管理 海关管理 交通管理 海事管理 公共关系学,17,管理学科结构（本科）,图书情报与档案管理类 物流管理与工程 工业工程类,图书馆学 档案学 信息资源管理,工业工程 标准化工程 质量管理工程,物流管理 物流工程 采购管理,18,管理学科结构（本科）,服务业管理类,电子商务 旅游管理 酒店管理 物业管理 文化产业管理 会展经济

6、与管理 体育经济与管理,19,管理学科结构（研究生）,管理学科,管理科学与工程 工商管理 农林经济管理 公共管理 图书情报与档案管理,20,感动中国2002年度人物评选入围人物,颁奖词: 一个充满机遇的时代，一个乘风破浪的英雄，在市场经济的风头浪尖，他让中国企业看到了管理的力量，他让中国消费者享受到了服务的魅力，他让哈佛的学子认识了中国人创造的企业文化，更重要的是，这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家，让国外的消费者改变了对中国制造的产品质差价廉的印象。让国外的企业认识到了中国民族工业的澎湃力量，他就是中国家电企业的第一位首席执行官,21,张瑞敏，1949年出生，现任海尔集团党委书记，董事局

7、主席、首席执行官。 中国企业家杂志“2004年度25位最具影响力的企业领袖排行榜” 第三名。 2006年英国金融时报公布最新的“全球最受尊敬商业领袖”50强排名结果，海尔集团首席执行官张瑞敏位居第26，是唯一上榜的中国企业家。排在榜首的是比尔盖茨。,22,斜坡球体论 支撑力 拉动力 制约力 斜坡球体论示意图,价值观、文化、目标牵引（创新）,OEC日清控制,职工惰性等,A加速度=（F拉动力-F制约力）/M企业规模,“日事日毕日清日高”,张瑞敏,23,理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。 什么叫不简单？把别人认为简单的事情一次次的做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为

8、容易的事千遍万遍的做正确就叫不容易。 张瑞敏,24,第一章 企业与管理,1.1 企业 1.2 管理与企业管理 1.3 企业管理环境 1.4 管理者,25,1.1 企业,一、企业的含义：企业一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。 法人是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法定程序成立的组织。,26,企业具备的基本要素,拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金； 具有开展一定生产规模和经营活动的场所； 具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者； 从事社会商

9、品的生产、流通等经济活动； 进行自主经营，独立核算，并具有法人地位； 生产经营活动的目的是获取利润。,27,二、企业的特征,盈利性：企业的基本特征 独立性：企业的主要标志 活力性：自我积累、自我发展、自我调节、承担风险、 使资源增值、并敢于创新 商品性：物质产品和服务都视为商品 社会性：企业经济上的追求是盈利、资产增值，其社会 责任是为国家、民族做贡献，为人类的幸福和文明尽义务 开放性,28,三、企业的分类,29,四、现代企业制度,现代企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的，由各项具体制度所组成的，用来处理企业基本经济关系的企

10、业软件系统。 公司制是现代企业制度的典型形式。,30,一般企业制度的组织形式,31,现代企业制度的组织形式,32,注： 1、连带无限清偿责任：指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任。（个人，合伙，无限责任） 有限责任：股东责任仅以出资额为限，与其个人财产无关。 2、人合公司：指信用基础建立在股东个人的信用之上，而不在公司资本的多少上的公司。（合伙制，无限责任公司） 资合公司：有限责任公司和股份有限公司 3、法人企业：国家对公司征税，同时对股东个人收所得税。（有限责任，股份有限）合伙制和无限责任公司各国规定不一。 自然人企业：只收个人所得税。（个体企业）

11、4、有限责任公司股东人数：英、法、日本等：2-50人，美： 30人，中：2-30人（特殊批准50人）。超过上限转为股份制或解散 股份有限公司股东最低人数限制：法、日本：7人，德 5人，中 3人,33,5.股份有限公司治理结构： 股东大会：由公司全体股东组成的公司最高权力机构，主要就公司经济 活动和与股东利益相关的重大事项进行最高决策。 董事会：由股东大会选出的代表全体股东利益和执行公司业务的常设权力机构，是公司的法定代表。 经理机构：受董事会委托，由公司经理为代表构成的执行机构，具体负责公司经营管理活动，是公司业务活动的最高指挥中心。 监事会：受股东大会委托，由股东代表组成，监督公司财务状况及

12、董事会业务执行情况，监督董事和经理人员的经营行为，防止滥用职权，危及股东或第三者利益。,34,现代企业制度的三个核心问题,确立： 企业法人制度 有限责任制度 公司治理结构,35,从分粥看管理制度设计,七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。 制度一：指定一人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。 制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且剩余，其余六天都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。 制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能

13、公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。,36,制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。 制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七个人的粥每次都是一样多。 制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。,从分粥看管理制度设计,37,1.2 管理与企业

14、管理,一、管理的概念 二、管理的特征 三、企业管理,38,对管理的第一种认识,管理就是带领别人去实现目标,含义： 管理者即使累得要命，也未必能管理好。 管理的好坏取决于管理者所带领的他人的业绩。 一般来说，管理存在于这样的组织之中：有很多人构成，有共同的目标，有一定的人际关系的安排。,39,对管理的第二种认识,管理就是做正确的事和正确地做事,Doing things effectively and efficiently,40,对管理的第三种认识,管理是为了实现组织的目标 即：管理计划组织领导控制 经济学家看管理：稀缺资源的分配,41,一、管理的概念本书的观点,概念：管理是指在特定的环境下，通

15、过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。,包含四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。,42,二、管理的特征,二重性：自然属性和社会属性 动态性：环境变化和各种不确定性 科学性和艺术性 创造性：多歧为贵，不取苟同 经济性：成本与收益,43,三、企业管理,企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。,企业生产经营活动包括：内部活动和外部活动。与之相对应的管理为生

16、产运营管理和经营管理。 生产运营管理：对企业内部的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程和产后服务过程的管理。 经营管理：对企业外部的物资供应、产品销售、市场预测与调查、对用户服务等过程的管理。,44,企业管理的内容,1、战略管理：为了企业长期的生存和发展，不断适应复杂动态的环境。 2、营销管理：根据企业战略方向，进行市场调查研究，发现机会并制定营销策略和计划。 3、技术创新管理：为了提高创新的效率和效果。 4、生产运营管理：如何高效率、高质量、低成本的生产产品或提供服务，以满足用户需要。 5、财务管理：如何筹集、使用和分配资金。 6、人力资源管理：如何选择、聘任、使用、考核和激励员工,

17、45,微软总裁比尔盖茨的困惑,如何组织管理,46,微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过 48,000人。年净收入253亿美元。,47,比尔 盖茨 William (Bill) H. Gates,微软公司董事长兼首席软件设计师 1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件。 1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的每一职员 。,48,盖茨的问题,

18、盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？ 管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组织目标和他的想法传递给公司的每一个人。,49,盖茨的方案,把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开发和长远规划工作。 把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年初设立了经理办公室，聘用了3个经理。 公司

19、设立下列专业组：个人服务组、个人服务业务组、平台组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院、运营组等。 与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公司职员联系。,50,思考,为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到管理是一项复杂的、具有挑战性的活动，并着手对公司进行了调整？,51,1.3 企业管理环境,52,1.3 企业管理环境,一、政治和法律环境 二、经济环境 三、科技环境 四、社会和文化环境 五、自然环境,53,企业面临的环境挑战,未来经济社会发展的趋势： （1）世界经济全球化与区域化发展。 （2）信息产业兴起并成为支柱产业。 （3）文化碰撞加剧，具有

20、不同价值观念和信仰的人群将在全球范围内展开竞争与合作。,全球化、网络化、虚拟化、知识化,54,一、政治法律环境对企业的影响,政府在政治环境中扮演者重要的角色，政府对企业的作用： （1）通过制定一系列的法规、政策，刺激经济的扩张，从而促进商品的生产。（农业、经济房、汇率上调） （2）制约和规范企业经营，让企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动。 企业管理人员要熟悉适用于本企业经营活动的法律条件和限制因素。 企业家可通过聘请政治和法律顾问，来预见和处理政治法律问题，以减少决策失误。,55,二、经济环境（经济波动）对企业的影响,经济的周期性波动给企业的生存带来严重挑战，加快了企业优胜劣汰的步伐

21、；同时，提供了许多新的市场机遇。 企业如果能正确把握经济周期波动的规律，在高速增长时期采取扩张策略，在萧条时期到来之前采取紧缩战略，就可以把握住机遇，增加企业的价值和避免损失。 经济的周期性波动，表现在物价方面就是周期性的上涨与下跌，引起通货膨胀和通货紧缩的周期更迭。,56,三、科技环境对企业的影响,技术进步迅速对企业的影响 产品寿命缩短对企业的影响 技术对产业结构的影响 技术与进入壁垒 技术与替代 技术和竞争 技术发展和产业边界（计算机和通信） 技术对企业管理的冲击 技术发展带动管理变革 技术发展强化管理的任务和内容,57,第一个网络家电小区在深圳建立,只要您愿意，2004年8月便可以买到一

22、个只有在科幻电影中才出现过的楼盘。如果住在这里，您将可以在任何有手机信号的地方遥控家中所有电器，冰箱、彩电、洗衣机、空调甚至微波炉！ 3月17日，电子及美国霍尼韦尔公司，连同深圳日讯互联网有限公司一道与深圳“地王”红树西岸签订了首批采购智能化家电产品及控制系统的合作协议，日讯也成为智能家电产品在地产行业的独家经销商。,58,59,“所谓家庭网络，是利用有线或无线网络，将家庭的信息家用电器设备连为一体进行控制、上网和信息交流的未来型家用电器系统。即使身在外边，也可以利用互联网和手机等，随时随地对数码电器设备进行远程控制。”就好像我们在科幻电影里看到的那样，仅用手机就可以控制家里所有带电的东西（电

23、动剃须刀目前还不行）。 比如：在下班的路上就打开家中的空调，回家直接面对一室春风；或者到家前一个小时启动洗衣机，进家刚好收衣服；又或者上班的时候就用手机察看冰箱里还缺少什么食物，以便安排便利店送上门来,60,四、社会文化环境对企业的影响,社会环境 家庭（产品家庭装，企业凝聚力） 社会团体（学术、公益、体育） 读书观念的改变,文化环境 对权威及部署的看法（面对面感情） 机构间的合作精神 追求团体成就并努力工作的态度 社会阶层及就业迁移性 追求财富及物质享受的态度（追求财富是人类成就感的表示） 追求改变与冒险的态度,61,三星的奥林匹克效应,80年代初期，韩国国内的家电市场还是金星社(现在的LG)

24、的天下，当时只有大宇电子是其在意的角色。但三星电子卧薪尝胆，在吸引消费者注意力、提高士气等方面大下工夫。 在与金星社的竞争中，三星把握了1986年汉城亚运会这样一次绝佳的机会。三星借机打出“与人类共呼吸，科技以人为本”的企业宣传口号。同时，还别出心裁地将电脑制作的人工智能机器人的巨幅广告悬挂于主赛场，这一创举开了韩国国内企业宣传的先河。三星的这记重拳让自己尝到了甜头，但毕竟亚运会规模仅限于亚洲，于是，三星把目光又投向了2000悉尼奥运赛场。 2000年赞助悉尼奥运会，是无线通信方面的官方指定赞助商；三星电子还是2002年盐湖城冬奥会和2004年雅典奥运会的无线通信赞助商，并声称不会放弃2008

25、年北京奥运会的无线通信赞助商地位。,62,体育营销最大的特点就是公益性。可以说，体育是人类共同的事业，赞助体育，进行体育营销的市场运作，其作用是普通广告所不能达到的。正是看透了这一点，三星电子开始了大手笔的体育运作。 三星电子赞助奥运会，一方面是想在这段时间内推广三星手机这一产品的知名度，成为像摩托罗拉、诺基亚齐名的知名品牌（而摩托罗拉以前也是通过赞助奥运会成为尽人皆知的数码通讯名牌）；另一方面，想通过提高手机的品牌知名度与销售额，在全世界范围内尽快推动“数码三星”的品牌形象。 事实证明，赞助体育赛事尤其是奥运会对于提升三星的品牌形象是至关重要的一招。根据2001年世界级品牌调查机构英国国际品

26、牌公司调查结果显示，三星品牌价值达到64亿美元，全球排名第42。在2004年美国商业周刊全球最有价值的品牌排名中，三星品牌价值达到125.5亿美金，排名世界第21位。成为全球品牌价值上升最快的公司之一。(但是2011年排第67),63,64,65,五、自然环境因素,自然环境因素是指企业所处地区的地理、气候、道路及资源状况等自然条件。 地理位置是制约企业活动特别是企业发展的重要条件 。 我国沿海及东部地区、西部地区的差异，中东国家蕴藏的丰富的石油资源等等。,66,企业管理环境总结,环境与企业是相互影响的关系。企业对外界力量作出的反应不应该是被动的，企业应能主动选择自己的经营环境，并不断设法形成对

27、自己有利的环境，以实现自己的目标。,67,1.4 管理者,管理者是指那些在组织中从事管理过程的实现，并且对企业内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员，是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。 亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）所说 ： 对于我们的社会来说，没有什么比管理者的工作更为重要的了，正是管理者们决定着各种社会组织是向我们提供优质服务、还是浪费我们的才华和资源。,68,一、管理者角色,著名管理学家亨利.明茨伯格的管理者角色理论：三个方面，十种角色,人际关系方面,69,信息传递方面,决策制定方面,70,二、管理者的职能,最早由法国的法约尔提出：管理者具有计划、组织、指挥

28、、协调、控制五大职能。 后来又有三功能、四功能、七功能之说 其中：计划、组织、领导、控制是管理各学派普遍公认的职能，即本书的看法。,71,Planning 计划,The Process of Manager 管理者的四职能,Controlling 控制,Organizing 组织,Leading 领导,72,1、计划职能,实验表明：要想带领大家共同完成某项工作， 首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标 其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚、快捷的，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。,73,1、计划职能,管理科学中研究的计划是研究计划是如何产生的这一动态过程，从而探索制定计

29、划的一系列科学程序和方法，为管理提供科学的计划决策。 通过实施计划职能来确定组织的整体目标和各部门的目标，以及实现各种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。,计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。,74,Specific Plans 特定的计划 Directional Plans 指导性计划,Clear,General,Low,High,Flexibility,Objectives,75,2、组织职能,为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。 具体来说，组织也就是设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中合理分工合作，以达成共同目标。 即：每个组织都有适合于

30、自己的组织结构形式。,76,企业的组织结构形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制,77,1、直线制（最早期、最简单）,特点：实行垂直领导，下属只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。,优点：结构简单，责任分明，命令统一。 缺点：难以胜任业务较复杂、企业规模较大的情况。 适用于：规模较小、生产技术比较简单的企业。,78,直线制组织结构图,79,2、职能制,特点：除主管负责人外，还相应设立职能机构。下级除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,优点：充分发挥职能机构的专业管理作用，可减轻直线领导的负担。 缺点：多头领导导致责任不清。

31、在上级行政领导和职能机构的指导和命令矛盾时，下级无所适从。 适用于：由于存在明显缺陷，一般不采用。,80,职能制组织结构图,81,3、直线职能制（生产区域制/直线参谋制）,特点：直线领导行使指挥权，职能人员进行业务指导。,优点：既保证集中统一管理，又能充分发挥职能机构的作用。 缺点：职能部门间缺乏联系，协调，配合性差；下级行政和职能部门的工作均向上级请示汇报，加重高层工作负担；决策速度慢，工作效率低。 对策：可设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 适用于：目前绝大多数企业采用。（如学校）,82,直线职能制组织结构图,83,4、事业部制,

32、特点 按照“集中决策，分散经营”的原则，是高层集权下的分权管理体制； 企业按产品或区域分为若干事业部，实行单独核算、独立经营，包括产品设计、生产、采购、销售一系列活动； 事业部是利润中心、分权单位、产品责任或市场责任单位； 公司总部保留人事决策、预算决策和监督权。,84,产品事业部组织结构图,85,区域事业部组织结构图,86,4、事业部制,优点： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更便于组织专业化生产和实现企业的内部协作 各事业部之间的比较和竞争有利于企业发展 有利于培养和训练管理人才 缺点： 事业部横向联系差，易产生本位主义 各事

33、业部考虑自己利益多于企业整体，导致短期行为 总部和事业部职能部门重叠，管理费用增大 适用于：规模庞大、品种繁多、技术复杂或地理分散的大型 企业。,87,5、模拟分权制,产生原因 企业规模大，但由于产品品种或生产过程所限无法分解为独立的事业部。如：玻璃、造纸、钢铁、化工等企业。 特点 各生产阶段有自己的管理层、利润指标； 各生产阶段负有“模拟性”盈亏责任，它们之间的经济核算依据企业内部价格而非市场价格； 各生产阶段没有自己独立的外部市场，它们之间关系密切连续性强，一个阶段出现问题，可能会导致其它阶段出现障碍。,88,模拟分权制组织结构图,89,优点： 调动各生产单位的积极性； 解决了企业规模过大

34、不易管理的问题。 缺点： 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显的缺陷。 适用于：连续生产的钢铁、石油化工企业等,5、模拟分权制,90,6、矩阵制,特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系；横向组织结构成员来自于各职能机构，受双重领导，任务完成后横向结构取消，人员回到纵向职能部门。 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；加强不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点：项目责任人的责任大于权力，项目组成人员由于在完成任务后，仍要回原单位，因此容易产生临时观念，使得管理难度加大。 适用于：以开发与实验项目为主的单位，如科学研究、应用性研究单位等。,91,矩阵制组织结构简图,92,用友、金蝶、联想等。外在原因：市