目标管理与绩效考核课件(ppt 43页).ppt

1、,目标管理与绩效考核,李培明,目 标 管 理,目标管理定义 目标管理特点 目标管理步骤 SMART目标设定 目标管理偏差 目标管理关键点,案例 姚明是某设计分部的经理，他与优秀设计师刘翔就二季度的工作进行了讨论。“那么刘翔，你同意这6个项目了(工程/设计费/产品/回头客/客户满意)?”“是的，它们看上去比较适合我去做。”“那太好了，”姚明说：“三个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在三个月里，刘翔在一个项目上遇到了麻烦，这个项目是要求在尽可能在所有的家装客户方案中均配套自营产品，他本打算借助产品部人员的力量以达标，把木门/橱柜/瓷砖/壁纸全部配套到客户的设计方案中。可是产品部人员

2、做的产品配套设计方案要么不能按时间提供，要么需要反复修改多次才到客户的认可，如此几个客户方案做下来，刘翔也有些吃不消，既费心费力，产品也没有全部配比到家装方案中。 三个月后，姚明找到刘翔，一起来讨论他的工作表现，说实在弄不懂刘翔在其他方面完成的很好，怎么会在自营产品上没有达标。姚明说“如果在发生问题时来找我，我可以向产品部施加压力，让他们给你多做几个好的产品方案，这立即就能办到！” 。刘翔回答：“我想这三个月里得靠我自己，在那种情况下我已经尽了最大努力。” 问题： 他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？,上世纪由管理大师彼得德鲁克创建 它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现

3、“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。,目标管理的定义,目标管理 (Management by objectives，缩写MBO),本管理制度美国应用广泛，特别适合主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。,1：全员参与管理：目标的实现者同时也是目标的制定者 2：与组织一致：下一次目标之和应上一级目标 3：可衡量：定量目标和定性目标的可衡量 4：关注结果：不断将目标对准结果；过程中教练和顾问的角色 5：及时的反馈与辅导：及时纠偏；提高下属能力 6：以事先设定的目标评估绩效：标准和公正,目标管理的特点,据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大

4、家对于目标有不同的理解有关。 对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,目标管理的步骤,一、目标设置（Set Objective ） 一定时期的期望成果（一般为一年） 二、制定工作计划（Business Plan） 阶段性目标和达成方法；忌中层越俎代庖 三、过程管理（Review Progress ） 定期检查，通报进度，指导帮助解决问题 四、总体性绩效评估（Performance Evaluation） 自我评估，360考评，绩效面谈，奖优罚劣,目标设置,确定目标完成日期,书面认目标 第七步,列出实现目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列

5、出实现目标所需要的技能和知识 第五步,列出可能遇到的问题,找出相应解决方案 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制定符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司的整体目标,并向下属传达 第一步,（S pecific） 明晰的、具体的 （M easurable）可评测、可衡量的 （A chievable） 可实现的 （R elevant） 与其它目标的相关性 （T imebased ）有明确的完成时间,SMART目标设定法,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路一个月而且准备的水己用磬，口干舌燥、行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神

6、。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看到女人的屁股。 黑人一说完他的三个愿望，只见轰然巨响，黑人忽焉变成了,（S pecific） 明晰的、具体的,SMART目标设定法,制定目标而能产生效果，秘决就是“明确”二字，成功的目标必须是明确的。,（M easurable）可评测、可衡量的,李开复在全球IT行业中是个举足轻重的人物。为了提高其演讲能力， 他找到的目标是： “我要求自己每个月做两次演讲”；“每次我都要我的同学和

7、朋友去旁听，给我反馈意见”；“我对自己承诺，不排练三次，绝不上台演讲”；“我要求自己每个月去听演讲，并向优秀的演讲者求教”。 几年后李开复周围的人都夸他演讲得好，有人认为他是个天生的演说家,SMART目标设定法,每天提高1%的业绩 假设第一天业绩是1 第二天是1.01，第三天1.0201，第四天1.0303 一个月后是 1.3345 三个月后是 2.4244 半年后是 5.9364 一年后是 35.5937 二年后是 1279.5809,（A chievable） 可实现的,一位青年大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来， 依然一事无成，他找到智者。智者听完倾诉后对他说：“

8、来，先帮我烧壶开水!” 青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是是一个小火灶，可是没发现柴火， 于是便出去找，他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，在灶内放了一些柴 火便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴火烧尽了，水也没开。于是他跑出去 继续找柴火，那壶水已经凉的差不多了。这回他学聪明了，没有急于点火，而 是再次出去找了些柴火，由于柴火准备的足，水不一会就烧开了。 智者忽然问他：“如果没有足够的柴火，你该怎样把水烧开?”,SMART目标设定法,智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些!”青年若有所思点了点头。智者接着说：“你一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就象这个大水壶装的水太多一样，而你又没

9、有足够的柴火，所以不能把水烧开，要想把水烧开，你或者倒出一些水，或者先去准备柴火!“ 只有删繁就简，从最近的目标开始，才会一步步走向成功。万事挂怀，只会半途而废。 另外，我们只有不断的捡拾那些“柴火”，才能使人生不断加温，最终才能让生命沸腾!,（R elevant） 与其它目标的相关性,韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效

10、显著。第一年就节约生产成本300多万美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 现代企业管理的重大责任就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。,SMART目标设定法,（T imebased ）有明确的完成时间,帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。” 因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成 不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制 定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法

11、之一。 没有期限，就等于没有目标。,SMART目标设定法,目标管理的偏差,一、目标管理是万应灵丹 二、目标管理就是量化任务 三、目标管理是监督工具 四、目标确定可能增加管理成本 五、奖惩的不公正性,目标管理关键点,一、科学地将目标进行层层分解 二、构建与目标管理相适应的企业文化 三、严谨客观的数据采集系统,实操案例练习 1、A设计分部的目标管理 分公司09年目标工程3000万/产品600万/设计费180万/贡献150万， 分公司有ABC三个分部，A分部各项指标完成08年占分公司50%， 现在你任A分部经理，有设计师3名/产品设计师1名/客户经理2名） 2、分公司人力行政部的目标管理 09年经济

12、不景气，你身为人力行政经理，如何实现减员增效？,绩 效 考 核,PDCA循环 工作检查 考核流程 考核偏差,戴明循环或称PDCA循环，也称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。,阶梯式上升 戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。,工作检查的个原则,原则1：适时的 原则2：重要的 原则3：明确的 原则4：讲求实际的 原则5：经济的,步骤一 ：收集信息 个人工作报告、部门/公司内部资料、会议追踪、协同工作、他人的反映 步骤二 ：评估 中层经理不可能一次使用

13、所有的方法来评估下属。 按照工作重要性进行评估。 避免只做机械式的业绩和目标比较，应当探寻偏差产生原因。 步骤三：反馈 知道自己表现的优劣所在。 寻求改善工作的方法。 使自己习惯于自我工作追踪及管理。,如何进行工作检查,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,绩效考核流程,绩效考核流程,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等

14、7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前通知员工做好准备,绩效考核流程,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？,绩效考核流程,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,面谈的步骤,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的、步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败

15、的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,绩效考核流程,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,奖惩兑现,1. 按照确定的标准进行奖惩 2. 奖励和惩罚应分别兑现，不能折抵 3. 奖励的手段多样性（物质与精神结合） 4. 奖惩的艺术性,（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ,关于绩效面谈,（2）面谈的内容

16、 围绕员工上一阶段的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时 提出下一阶段的工作目标（进行业绩指导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求 改进措施。 ,关于绩效面谈,1、宽松偏误：宽大为怀，高估员工的真实能力 2、严格偏误：过于严厉，低估员工真实的能力 3、趋中偏误：不特意给予员工极端的分数 4、月晕偏误：部份性印象影响全体 5、逻辑偏误：类似的向度做成类似的评量 6、对比偏误：以自己的能力或行为做标准来评价部属 7、近时偏误：接近评估时的一些重要讯息影响考核,绩效考核的偏差,绩效考核实施流程,被考核人签字确认： 直接上级签字确认：,