如何发现问题_分析问题_解决问题.ppt

1、,如何发现问题、分析问题、解决问题,一、界定问题、发现问题篇 二、分析问题篇 三、解决篇,讲师：,2014年9月26日,2,自身和团队之问题与解析研究,87.5%的受访者对于自己的问题 (现在与潜在) 有隐盖与不愿面对的现象 98%以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题 95.5%以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的 74%以上的研究企业对于存在，尤其是潜藏的问题并没有设立机制，甚至列为定时、定量处理的工作计划 超过50%以上的企业会邀请主管干部，在年度目标设定时加入现存或潜在问题特列解决方案 80%以上的企业认同：80%的公司成本耗损是由20%问题所产生的；

2、而这20%的问题早已存在80%公司同仁的认知当中,第一篇界定问题、发现问题篇,如何界定问题、发现问题,问题改善能力提升的基本理念,凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能,问题改善能力提升的要领,提升发现问题的意识 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 以改善自己的工作现场，为着眼点,改善活动的目的效果,(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 (2)提高现场士气，培养团队精神 (3)建立良好的人际关系 (4)从工作中发掘乐趣、意义 (5)达到符合人性需要的自主管理 (6)发挥

3、智能、启发脑力资源 (7)透过科学性的活动可开阔视野 (8)品质保证彻底执行,如何界定问题、发现问题,8,我们对问题的看法。,以往：问题=麻烦、坏事、困扰.等令人不安、焦虑、烦扰的乱源,现在：【狭义】- 现况与期望目标之间的差距 【广义】- 一种现象的呈现 - 一种差距现象的呈现 - 一种反应出现实与预期差距的呈现方式 - 一种指引，达成预期目标必须加以修正的方向与行动指标,何谓问题点,日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡 苦恼的事情、难做的事情即为问题 工作难做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出现很多客诉、为对策穷忙 浪费多，效率低 缺勤与迟到多 灾害与事故多,透

4、过比较而产生的差距-就是问题,问题的定义,为何找不到问题点,不想找问题 未发觉问题 即使发觉问题也不打算改善,没有比较就没有问题 问题在哪里，智慧就在哪里,14个寻找问题的问话,发生了什么事？ 你的意思是什么？ 我们该从那里做起？ 为什么发生？ 实际上发生了什么？ 原因是什么？,我们百分之百确定？ 我们应采取何种行动？ 目标是什么？ 有何风险？ 有可能延伸其它问题？ 我们有何措施可预防问题发生？ 如果发生会有何损坏？,问题发掘的方向- 4M法,活动的重点(细部的主要原因): 1.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育). 2.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练). 3

5、.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠). 4.作业人员的品质意识(士气、教育). 5.作业人员是否按照指示图作业 6.作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业. 7.作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书,变更作业方法). 8.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气).,人员(Man),设备(Machine),活动的重点(细部的主要原因): 1.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢? (如:品质、运转率等). 2.开始作业时和日常处理(检查、上油). 3.发现毛闰病以及处理(保全). 4.机械应改善的事项(故障率). 5.开始作业时的整理、整顿(环境).,材料(Mater

6、ials),活动的重点(细部的主要原因): 1.材料的哪一部份会影响到特性(原料品质不良,性能不足等). 2.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期). 3.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境). 4.材料的处理(品质不良、异常品各种的混入).,作业方法(Method),活动的重点(细部的主要原因): 1.作业方法的哪一点会影响到特性(工程品质能力、作业准备). 2.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法). 3.是否在没有使用作业指导书之下进行作业. 4.对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法). 5.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当

7、之处. 6.作业人员的安全之确保(安全纲). 7.作业场所的配置有否缺陷?,问题来源的五大检查要素:,问题点: 维持与提高品质 活动的重点: 1.减少不良的工作减少 离散度 2.减少因疏忽而引起的 不良品 3.减少初期的不良产品 4.减少品质的异常 5.减少赔价请求 6.提高品质 7.提高品质能力,活动的结果:1.使工程处于安定状态 2.防止抱怨的再度发生 3.确实遵守作业指导书 4.使管理点明确 5.依照管理图进行管理 工程 6.标准化 7.提高信赖性 8.使管理制度化,1.品质(Quality),2.成本(Cost),问题点: 降低成本 活动的重点: 1.削减经费2.节约材料及零件支出 3

8、.降低单价4.缩短作业时间5.活用时间,活动的结果: 1.减少工数 2.减少修正的次数 3.裁减人员4.提高材料的利用率 5.提高设备的转动率.,3.生产量(Output),活动的重点: 1.增加生产量2.遵守交货期3.减少库存4.加强存货管理5.改善配置6.提高效率,活动的结果: 1.提高生产力2.缩短作业时间 3.加强管理 4.改善工具5.提高设备的运转率,问题点: 量的确保,遵守交货期限,4.士气(Morale),活动的重点: 1.美化环境 2.提高上班率 3.配置请求适当 4.在快乐的气氛下进行QC5.领域的活动 6.提高每一个人的能力 7.强化品质意识,活动的结果: 1.使改善提案具

9、有弹性2.创造快乐的工作环境3.使小组工作圆满成功,问题点: 提高工作场所的气氛,5.安全(Safety),问题点: 确保安全 活动的重点: 1.确保工作场所的安全 2.确保自己本身的安全 3.减少意外事故 活动的结果: 1.整理及整顿 2.整理环境 3.加强安全管理,如何界定问题,对问题的描述 他造成了你什么困扰 定义了他的计算方式了吗 他应该的水平基准在哪里,是多少 你想让他改善到何种程度 有什么客观环境的限制,改善前先问一问自己下列问题,你能回答他吗,如果你不能量測它,你就無法管理它,问题点的现象与真因,现象表示一种结果,一种问题发生后的呈现,把结果当问题，不要把原因当问题,把问题想象成

10、一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),过去,请问下列哪些问题有问题,我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许多困扰 我们部门向心力不够,产能老是提升不上去 我们部门工作上士气不佳 我们部门报废情况较严重 我们部门品质检查老是不到位,列出问题点,列出工作上问题点 日常工作经常发生的问题 下工程或顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题,列出问题点,举例 品质Q：XX产品不良率高 效率D：XX产品产量低 成本C：XX工程损耗成本高 士气M：XX班出席率低 安全S：XX设备伤害件数高 列出工作上常发生

11、错误的项目,问题的分类,以时间分类 发生型问题 探索型问题 设定型问题,以目的分类 问题解决型 课题达成型,过去,现在,未来,原因取向,目标取向,发生型问题 (己发生的问题),探索型问题 (欲想更好的问题),设定型问题 (今后何去何从的问题),脱线问题 未达问题),改善问题 强化问题),开发问题 回避问题),问题型 V.S. 课达型,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,浪 费,降低,适用范围,魅力品质,当然品质,将来问题,现状问题,问题解决型,突破现状,预测防止,新规业务,魅力品质,问题型与课达型判定练习,1.创造对访客温馨的接待方

12、式 (使顾客更惊奇、体贴的感受) 2.提高A产品市场占有率(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁) 3.提升胶管充填机的稼动率 (为满足业务需要，务必提升机器的作业时间) 4.缩短印刷电路版测试数据开发时间 (新版检验试验设备之开发) 5.缩短乙公司工厂设备维修工时 (每月维修时间花费太多，应予缩短),判定答案,1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型,问题型 V.S. 课达型,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,主题选定及团队形成,执行及验证暂时防堵措施,定义及验证真因,描述问题及现状把握,恭

13、贺团队及未来方向,执行永久对策及效果确认,预防再发及标准化,问题分析与解决步骤,是否为真因,选定及验证永久对策,列出可能解决方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D3：执行及验证暂时防堵措施,D7：预防再发及标准化,D4：定义及验证真因,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验证永久对策,解决问题的QC Story种类,1.课题达成型QC Story: 着重 PDCA 2.问题解决型QC Story: 着重 CA-PDCA 3.8D 及异常一览表: 着重在于预防再发,7. 效果的维持,8.反省及今后的

14、计划,4. 对策的拟定,5. 对策的实施,6. 效果的确认,1. 题目的选定,2. 现况的把握,3. 要因的解析,异常问题解决型QC STORY与PDCA的关系,7. 效果的维持,8.反省及今后的计划,3. 方策的拟定,6. 效果的确认,1. 题目的选定,2. 课题的明确化与目标的设定,5. 最适策的实施,4. 最适策的追究,结构改善型QC STORY与PDCA的关系,如何分析问题,第二篇分析问题篇,结果现象,困扰你的问题,一连串的环境条件因素,导致,一切都是缘,如何开始进行原因的分析,特性要因图分析 脑力激荡法分析,何谓特性要因图,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为

15、特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。 记住-要分清楚内因及外因,特性要因图的划法,确定问题特性（加上为何）,为何污点多,主 干,特性要因图的划法,列出（4M+1E）大要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,特性要因图的划法,脑力激荡法分析中、小要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,中要因,小要因,特性要因图的功能,现场发生问题时探讨原因的方法 现场在职教育训练 现场操作标准订定的参考 现场全员参与讨论与共识 表现现场技术水准的一种方法,人员,材料,方法,设备,其它,疲劳,睡眠不足,

16、体力,责任心不强,作业态度,粗心,新员工,不敬业,技能,混料,未分类摆放,来料 标识错,相似物料 放在一起,货架 太少,堆放太高,老机种 到新楼层,新机种 导入,培训 不够,未按规范 操作,1.为何看错料号,7-1,为何互检错误？,人员,材料,方法,环境,其它,责任心不够,不熟悉,新员工,情绪不佳,疲劳,体力,来料 标识错,混料,不同料混放,自己看 板多,光线不良,噪音大,未合理 安排人员,未按 规范做,2.,7-2,人员,方法,设备,材料,其它,新员工,培训 不力,粗心,聊天,无责任心,原人员 请假,培训 不力,未按 规范 操作,培训,无人 指导,库位 安排 不当,来料 料号 错,混料,料号

17、 不清,无堆高车,货架,太少,太高,噪音,光线,料牌脏,3.为何归位错误,7-3,人员,材料,方法,设备,其它,Pc新手,Key in 错误,BOM错,新旧料替换,新机种,手写工单,未按正常 规范操作,系统 错误,计算机 运行不良,光线,噪音,中美时差,4.为何工单错误,7-4,脑力激荡法 (BRAIN STORMING METHOD),定义,脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个人运用脑力，做创造性思考(creative thinking)，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的技巧。,由来,脑力激荡术是由美国奥斯朋(Osborn)博士在1938年首先发明应用，其

18、实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体思考式的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。 Brainstorming最先的涵意是:精神病患者的头脑错乱状态，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语与肢体行为随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然不合乎社会行为礼节的规范，然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期望构想(idea)能无拘无束的涌现，是有所必要的，此乃脑力激荡术精义所在。,用途,脑力激荡术可资运用的问题范圜

19、非常广，大至政治和社会问题的解决，尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎事疑难的排除，物品改良均可使用脑力激荡术策略。事实上，不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力,二大原理与四项规则,脑力激荡术的策略是基于延迟判断与量中求质二项原理， 这二项原理在产生创意构想的功效，恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来，四项规则为 （1）禁止批评 （2）欢迎自由运转异想天开 （3）构想(idea)越多越好 （4）寻求构想(idea)的组合与改进。,四项规则是脑力激荡术的主体，每位与会人员必须严格遵守，尤其是禁止批评一项，在开始做脑力激荡术会议时，或许是习惯使然，与会人员很容易触犯此规则，然而刚燃起

20、的火苗即碰到浇冷水，火势将难以旺盛。唯有禁止批评的严格执行，才能保证构想源流不断的涌现。 事实上，很多看似幼稚的构想，却引发出成功商品化的产品，有一家食品公司，以蛋糕的改良为题进行脑力激荡术会议，有人提出连碗一起吃掉，多滑稽的构想，然而此构想却用以成功的开发出蛋卷冰淇淋新产品。,进行的步骤,小组成员聚在一起，有纸笔、有白板、大海报纸。 圈长先清楚陈述问题，让每位成员了解。 特定的时间，每人提出任何想到的想法或方案，简明记下，供后续讨论分析。 讨论在限定时间内，所提的想法或方案，要让成员了解。 先将可行的方案予记录，供进一步评估，而将重复、行不通的想法保留备用。,原则,摒弃批评主义-反对或批判留

21、到以后再谈，目前主要在产生观念。 欢迎发挥奇特意见-不要顾虑传统。 观念越多越好-观念越多，成功的胜算愈大。 观念的组合与联想-利用一个灵感激发另外的灵感，把别人的观念修正组合成更好的意见。 限时完成-讨论的每一个问题最好在5-20分钟完成。,案例说明,有一组金融业界干部，以如何让银行营业厅更吸引人为题，进行脑力激荡术，个人在短短五分钟内，提出以下二十二个初步构想:,如何让银行营业厅更吸引人,1.树立独特的招牌 2.服装整齐(制服) 3.设置客户交谊厅 4.灯光照明舒适 5.举办微笑小姐选拔 6.定供书报杂志 7.播放服务项目 8.门的布置让客人觉得进 门很舒适 9.推行礼貌运动 10.提供C

22、offee & Tea 11.增加绿色植物,12.专人接待服务 13.广告看板艺术化 14.美丽设计柜员服装 15.音响设备 16.设置雅座有家的感觉 17.设大厅女郎 18.绿化的角落和桌面 19.墙壁、地板沟洁 20.每位客人进来即递上 一杯茶 21.柜台高低:顾客和柜员 同等高度 22.营业厅装潢颜色柔和,构想的评估,构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生的构想，能越来越清楚，越具体的在问题解决的目标进行。 要使构想趋近实际解决方案的途径有很多，下列即为KJ法之应用，首先将性质相近的构想集在一起，成为四小组，然后每一小组给一个标题(如设施的改善，亲切的服务，意境的提升，形象的增强)，

23、如此，在如何让银行营业厅更吸引人的主题上，划出了清楚的轮廓，依此轮廓再规划可实施具体的方法。,A设施的改善: 1.树立独特的招牌 19.墙壁、地板清洁 22.营业厅装潢频色柔和 13.广告看板艺术化 11.增加绿色植物 8.门的怖置让客人觉得进门很舒适 18.绿化的角落和桌面,B意境的提升: 4.灯火照明舒迈 6.提供书报杂志 15.音响设备 16.设置雅座有家的感觉 22.柜台高低:顾客和柜员同等高度,C.亲切的服务: 3.设置宫户交谊厅 20.每位客人进来即递上一杯茶 10.提供Coffee & Tea 17.设大厅女郎 7播放服务顶目,D形象的增强 2.服装整齐(制服) 9推行礼貌运动

24、14.美丽设计柜员服装 5.举办微笑小姐选拔,成功的脑力激荡术条件,主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物，脑力激荡术会议是否成功，全赖主席的操纵与引导，主席除应具备一般会议主持能力外，对于所要解决的问题，要深加研究，这并不是在探讨问题的解决的方案，而在于明白寻求问题解决可能的思考方向，届时，提供与会人员，以发动与会人员的思想列车。除了适时提供思考方向外，并应能运用各种创造思考的技巧，以启发兴会人员的思考源流。此外，主席须能适时制造嬉笑的声音，以造轻松的气氛。,脑力激荡术的流程,脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当问题出现时，经过脑力激荡术的构想产生阶段、构想评估阶段，而能很快得到真正解决问

25、题的方案，此种直线性的过程是众所期盼的，但往往此线性的过程，很难达到预期的结果，而需经如上图之循环，尤其是产品的开发，花较长的时间进行脑力激荡术的循环常常是必要的。,MISTAKE-PROOFING防误措施,愚巧法与防呆法的方法与应用,防误措施（愚巧法）,意义 疏忽也不致造成不好结 果，或外行人也不会做 错的方法。,效果 作业变轻松 作业没危险 作业不靠技术 作业不靠判断,愚巧法的方式,接触式 利用产品(形状、大小)与设定装置是否接触，以测知有无异常。 定数式际 利用实动作次数与规定动作次数比较，以测知有无异常。 动作的步骤式 利用实际动作步骤与规定步骤比较，以测知有无异常。 发生异常时可用”

26、引起注意方式”，”停止运转方式”与”区别不良品方式”。,愚巧法的范围,颜色管理 目视管理 视、听、嗅、触等感官的应用 治具 自动化,愚巧法例子, 保险丝 跳动路面 驼峰路面 平交道自动警示系统 路面反光装置 荧光贴纸 瓦斯臭味 电梯载重管制 抽水马桶 厂服颜色, 电梯门未关妥无法启动 三极插头插座 以电眼或两手同按开关 保护冲床人员安全 电线编号 以颜色区别各种管路 点检表 归档数据以颜色、符号 区别 抽水马桶 闹钟,消除无谓的错误可增加利润率 减少浪费的时间可提高生产力 消除逃脱可提高客户满意度和质量 不断改进产品、服务或程序可提高信誉,Benefits of Mistake-Proofin

27、g防误措施的好处,Mistakes Cause Defects. 他们是不同的！ 错误导致过失,错误vs 过失,错误,过失,. 将柴油加入汽油箱,闯红灯,忘记拔掉电熨斗的插头,将原件放进了复印机的进纸处并正面冲下,or,误解了要求 漏掉了一个工作步骤 未正确地或以错误地顺序执行程序步骤 污染,最常见的错误,漏掉了一个零件或一条信息 调节和测量错误 定时错误 使用了错误的零件、工具或信息,防误措施是指运用智慧和独创性发展出一个能确保任务总是能正确完成的设备的方法。,防误措施,它去除了最可能发生错误的情形中的不确定性，如： 重复性的任务 复杂的说明书 计算/调节 相似的零件,为什么我们要采用防误措

28、施？,为防止缺陷和客户逃脱情况再次发生，因为问题发现得越晚所花的费用就会迅速增加：,如果在这儿发生过失,并在这儿被发现， 就要花费：,返工、修理、废弃和逃脱每年要花掉UTC1.48亿。 保修费用每年花掉我们另外6亿。 由于逃脱而丧失了客户的信任的损失则不可计算。,防误措施 设计 重新设计产品 消除犯错误的条件 重新进行对称或不对称设计 改变材料 改变组件的类型、特征或供应商,预防错误的2个途径,防误措施 加工 改变或增添工具 改变加工步骤 增加使用清单、模板或测量仪 执行控制图表,程序描述：泡一壶咖啡,防误措施范例 设计,改进前： 泡前每壶咖啡的水量都要测量常常导致咖啡过淡或过浓。,程序描述：

29、泡一壶咖啡,防误措施范例 设计,改进后： 重新设计咖啡机以使每次从水瓶中加入的水的量都一样多,程序描述：将标签贴在底盘的凹槽内,防误措施范例 设计,改进前： . 凹槽和标签都是长方形。标签可能会贴反。,改进后： 在标签和凹槽的一角做一个切口。就能完全防止错误发生。,防误措施范例 设计,程序描述：将幻灯片装入幻灯机中,改进前： 有一些幻灯片装反了吗？,改进后： 每张幻灯片的上边都有一红点。,防误措施范例 设计,程序描述：将大量螺栓拧进空腔深处的凹槽内,改进前： 在操作的过程中，用来拧螺栓的拧杆柄会对油漆表面造成刮伤。,改进后： 一个橡皮管被装在拧杆柄上并在工作说明书上有详细说明。,. 防误措施是

30、指运用智慧和独创性发展出一个能确保任务总是能正确完成的设备的方法。,防误措施不是文字！,Word “Solution” 文字“解决方法”,问题：“一日”雇员的证件表格要求填写证件号和钟点号。雇员常将钟点号填在证件号的位置。,Badge # 证件号,Clock # 钟点号,(filled out by Emergency Services) （由紧急服务部填写）,(filled out by employee) （由雇员填写）,向导图钉或干涉图钉 模板 使用能防止错误的零件包 限制阀,最常见的防误设备,计算器 闹钟 称重秤和测量仪 清单 控制图表,防误码程序的改变,Improve the pro

31、cess! 改进程序！ Simplify 简单化 减少步骤、零件、表格、表格上的数据、加工步骤的数量等。 Consolidate/Co-Locate 巩固/共用 使操作变得更紧凑，减少过程工作（WIP） Standardize 标准化 Make the process visual 使程序可见 Move responsibility and authority down in the organization 将责任和权利下放给组织,尝试风暴 （对头脑风暴） 让合适的人参与 检验程序并获得事实 不要只是坐在那儿想解决问题的方法 去尝试！,创建防误措施,“恶心的试验” （对“解决方法”） 当你认

32、为你已找到最佳解决方法时试着去让它失败 让所有使用者参与 在处理特殊错误时防误设备必须100%有效 如果不能，就应放弃 确保防误措施不会引起其它问题,用“恶心的试验”来验证防误措施,形式上的，作为QCPC/MFA程序中一部分,何时采取防误措施,2)实时的，无论何时你发现一个错误或有出错的可能性,防误措施有三个基于有效性和速度的等级： 等级三：发现 等级二：警告 等级一：防止,防误措施的三个等级,等级三，发现：在已经发生之后发现错误 清单 电脑提醒 手工拼写检查 等级二，警告：当错误正在发生时提醒你 传感器、闹钟、控制图表 计算器 自动拼写检查 等级三，防止：防止你犯错误 消除犯错条件 自动控制

33、 拼写“自动更正器”,防误措施的三个等级,防误措施合格水平内容,要取得合格的防误措施资格必须完成以下两项内容,针对所有员工的防误措施内容认知培训,2. 至少记录并张贴一个已完成的防误措施（任何等级）在 防误措施展示板上,总结,错误不是不可避免的。 防误措施是一项有创造性的设备能防止错误发生。它应该是： 简单的 不昂贵的 在防止错误或给出提示反馈时可靠的。 防误措施对程序改进很重要。 对达到QCPC减少缺陷的目标是必要的 防误措施通过使我们的工作更容易作好来改善我们的工作环境,常用问题分析流程工具介绍,公司解决问题工具的共同语言,问题解决,问题解决,IEE统计 工具箱,QC7, 新QC7手法,K

34、ey Notes Study and Control,SPC Tools,Control Plan,FMEA,CI,APQP,QFD,Business Plan Goal,8-D,脑力激荡,FTA,知识管理 信息系统 平台,原文全名 1/2,8-D: Eight-Disciplines of Problem Solvin （8-D 问题解决手法） FMEA: Failure Modes& Effects Analysis （失效模式分析） APQP : Adrvance Product Quality Planning （先期产品品质计划） DOE : Design of Experiment

35、s（实验设计法） EI&PM : Employee Involvement & Participative Management（全员参与管理）,原文全名2/2,FTA : Fault Tree Analysis（失效树分析) CI : Continuous Improvement(持续改善） QCC : Quality Control Circles（品管圈） QFD : Quality Function Deployment （品质功能展开） SPC : Statistical Process Control （统计过程控制）,品管七大手法,特性要因分析图、查检表、柏拉图、直方图、层别法、

36、散布法、管制图 新品管七大手法 : 关连图、KJ图、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法、PDCA法、箭线图,找出问题点,现状的把握及目标的设定,表示原因及结果的关系,要因的解析,柏拉图,散布图,直方图,A,B,C,1,2,3,4,5,查检图,管制图,特性要因图,QC7 手法的应用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,层别,有相关,有时间的变化,*,*,*,*,*,*,对策的检讨及实施,效果的确认,标准化(制定),效果的维持,A,B,C,D,E,A,B,C,这是期望能使用的方法,这是可以使用的方法,Plan 1:浑沌事项的整理及问题的设定,过去的QC手法,Plan 2:手段展开,Plan 3:手

37、段以时序列的 配列实行计划作成,亲和图法 (感情的),关连图法 (逻辑的),系统图法 (对目的或多段目的作 系列性的手段展开),矩阵图法 (目的及手段的 关连能知道),PDPC法 (有不确定要素,所以在 推行过程中,可随时加入 时点情报,并作最适计划),箭图法 (主要是使确定事象 系列的计划初期效率化),统计的方法,实验计划法,矩阵数据 解析法,鱼骨图,QC七大手法,柏拉图 查检表 直方图 散布图 管制图 推移图,多变量解析法,用于重大事故的预测,在有很多数量性数据时,而 数量很浑沌时作为整理用 可以在Plan或是Do的阶段 使用,Do,新QC7手法在改善所占的角色,工作中常见的异常问题管理,

38、何谓异常,应该做到而没有做到，不应该发生而发生， 即维持活动发生了问题，实续比管制基准 不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。,异常管理的不合理现象,担当单位划分不当 作异常分析与处理的单 位，非由责任单位担当 。常见的情形，是由品 管或技术单位作原因分 析，并下处理对策，然 后责任单位实施，而责 任单位则以应付的心态 处理。,异常处理与改善混为一谈 将异常问题以改善的想 法分析，但收集的资料 又不够，以致无法找到 异常真因。,异常管理的不合理现象,异常反应单只由品管填发 制程异常的发现好像只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。,未能掌握时效 发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很

39、重要的，而且越快处理就越容易处理。,异常管理的不合理现象,找理由、找借口 未依据事实。,未能追根究底 只有找到源头根本原 因并采取有效对策，才 有可能避免发生同原因 的异常。如原因为：作 业人员将反应时间缩短 为5秒。为什么会如此? 须再深入调查以找出根 本原因。,异常管理的不合理现象,未追踪确认效果经异 常处置后，没有进一 步确认措施是否有效? 仅采治标措施 没有进一步采取消除 造成异常的根本原因 之措施。,缺乏过程的记录异常 分析时无法深入。,如何迅速反应异常,明确管制点,管制点,点检项目-原因查核,管制项目-结果查核,如何迅速反应异常,表单有明确的管制基准 使表单不是只有记录统计的功能，

40、而且也能发挥管理的功能。 目视管理 管理的结果与过程能透过看板、图、灯号、颜色. 等充份显在化。,如何迅速反应异常,明确的异常反应处理制度 鼓励基层人员提问题 基层人员若能提出问题，应多加赞赏。 培养部属数据观念 基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。,异常分析概念,过程 结果 说明 X 某种预料之外的变化 Y 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。 异常真因最多2-3个、通常为1个。,正常过程下应有的实绩(结果)即基准 实际发生的实绩,着眼于使实绩维持于应有的水准,不良率,5%,基准,着眼于使实绩达成改善目标,不良率,5%,基 准,改善目标,为什么,未成交件异常 抱怨率异常 达标

41、率异常,分析原因少,为什么,未成交件高 抱怨率高 达标率高,分析原因多,异常分析的思考步骤,以层别想法多角度说明异常现象,异常是,什么人、厂家、什么机器- 什么单位、地区、什么时间- 什么产品、项目、部位-,观察：三现 K.K.D. 层别想法,统计手法：层别 ,推移图、管制图 直方图、柏拉图,异常分析的思考步骤,【异常现象】与【正常现象】比较，以找出 两者间之差异特征。 找出有关的变化即过程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。 将 结合，以推 演，并调查，最可能之根本原因。 查证 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。,【变化】与【差异特征】 或【变化】与【异常现象】,实例说明-销售量降低

42、了,某公司销售部门主管于4/3接到总经理电话，指责3月份销售业绩显著降低了。该主管回想3月份所发生的事情： (1)竞争厂家于3月中旬全面进行PR工作，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。 (2)3/5北区营业所有2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到3/25才补足缺额。 (3)3/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。 除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化。,实例说明-销售量降低了,销售部门主管下了个结论： 3月份销售异常的原因为 (1)竞争厂家进行PR，而公司未行动。 (2)人员离职补充太慢。 请问您同意经理的结论吗?为什么

43、? 4/4有个朋友A君于听完主管分析后，提出 如下建议 ：,实例说明-销售量降低了,作地区别推移图,北区,中区,南区,?,1月 2月 3月,1月 2月 3月,1月 2月 3月,A君问：区分南区与中区北区的特点是什么?,经理答：想不出来。,实例说明-销售量降低了,作南区3月份销售量推移图,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31,A君问：区分3/26以前与3/26以后的特点是什么 ?,经理答：还是想不出来。,实例说明-销售量降低了,分别作南区各销售员3月份推移图从略各 销

44、售员于3/26以后普遍下降，而非某几个销 售员销售量下降。 由以上分析，请推演出3月份销售量异常的 最可能原因是什么?理由如何? 当然，下一步主管就须根据各位推演的最可 能原因，继续查证，以确定真因。 为查证最可能的原，4/5该主管赶到南区营业 所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员 对新从销售员升上来的销售助理普遍不满， 于是再深入分析探讨如下：,实例说明-销售量降低了,销售量降低 WHY？ 销售员发牢骚而不售货 WHY？ 销售员对销售助理怀恨 WHY？ 销售助理摆威风 WHY？ 销售助理奉令兼督导工作，但未明令通告。 异常真因目前已经明确，您会建议该主管如何做好异 常处置?,实例说明-抱怨

45、次数异常,某大工程与电子公司在一次改组后，管理部门 从意见箱中，发现当月份(3月)抱怨次数异常， 课长分析如下： 从抱怨项目层别比较,A B C D 其它 D A B C 其它,事务用品、机器的抱怨次数异常,调查：3月份有关事务用品、机器与以往没有差别(鸡蛋挑骨头)。,实例说明-抱怨次数异常,从人员层别,抱怨次数,女秘书,2月份没有女秘书抱怨，但3月份却有1/5的女秘书抱怨， 故异常是女秘书。,实例说明-抱怨次数异常,从地点层别 抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。但并非 在此房子的所有女秘书皆有怨言 有怨言的与无怨言的比较 有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室。 女秘书认为地

46、位降低而怀恨,实例说明-不良率升高了,某金属加工厂，3/18领班甲发现A零件天 的不良率大幅提高了，3/16以前该零件 的不良率一向维持于1%以下；但3/17的 不良率却高达5%，且有增加的趋势。请 各位建议领班甲如何进行异常分析。,实例说明-不良率升高了,建议： (1)层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。 (2)抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处必要时分解样品作比较(个体)。 (3)将收集的数据划成直方图，并与异常前的直方图比较(整体)。 (4)调查发生异常前4M1E有何变化。 (5)将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。 (6)查证。,发觉与改善异常问题的思考方向,掌握目

47、的或目标 从Q.C.D.M.S.E/4M/浪费或不合理现象着手 现状掌握 真因调查 拟定具体可行的改善对策 定期评估矫正 标准化与再评估,异常分析正确的态度-分析者应有的态度,(1)客观地自我检讨才会进步。 找原因、非找借口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。 (2)锲而不舍，追根究底5-WHY分析。 (3)不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。,异常分析正确的态度-上司对异常应有的态度,(1)异常解决重于责任追究 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。 若部属未进行上项活

48、动，而发生同样异常，则要严格追究责任。 (2)训练部属于逻辑思考步骤报告异常处 理过程。,何谓异常处置,执行结果,异常处理,正 常 否,稳定发挥实力,YES,NO,显在化,异常处置方式,应急措施 消除异常现象，紧 急应变、调整 ，为临时性、治 标。,再发防止 消 除异常真因， 使不重复发生，为治 本。,应急措施的具体作法,(1)明确发生异常时的群体。 (2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。 (3)对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。 (4)将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。 (5)将处置内容记入异常报告书。,再发防止的具体作法,针对异常真因进行下

49、列动作； (1)检讨相关标准 标准有否?标准明确否?答案若是否定，则增订标准。 标准遵守否?若遵守标准而结果又不好，则修改标准。 标准了解否?若不了解则须教育标准。 (2)对策愚巧化 若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。 (3)再发防止防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。,8D：8 DISCIPLINES,8 Disciplines of Problem Solving解决异常问题的8个步骤,8D：8 DISCIPLINES,8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问

50、题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法 比改善行动报告 (Corrective Action Report) 更加地严谨,8D 的本质: 问题解决程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如： 人员出勤率93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到 或发现时,确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常 ? 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度）? 其差异是否不该在 ?,人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。,请假人数太多,为什么会发生异常 ?,设定改善目标 并形成解决方

51、案,如何改善异常 ? 如何控制发生异常的 原因 ?,处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取的措施,分析原因 WHY,治标：解决问题的手段强化请假管制,治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法,G8D 步骤,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动效果确认,D6,永久改善行动的对策实施及确认,D7,避免再发生/ 系统性预防建议,D8,完成,征兆/ 紧急反应措施,D0,8D的掌握“问题”要领,1)什么是“问题”? 问题是实际与理想之间的差距 (Gap). 2)什么是问题的型态? 1.异常性问题 (s 太大)（向下沉沦） 2.结构性

52、问题 (Xbar 太低)（向上提升） 3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 亲和图法,关连图法.),先提升制程水准 (Xbar )还是降低异常 (s ),变异很小, 但却不准确,准确, 但变异却很大,Cpk=0.816,把问题想象成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),过去,5 Why 1H 工具,丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想

53、方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H,How to fix it.,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足 答3: 因为润滑帮

54、浦失灵了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4: 为什么润滑帮浦会失灵?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足 答3: 因为润滑帮浦失灵了 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4: 为什么润滑帮浦会失灵? 问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足 答3: 因为润滑帮浦失灵了 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了 答5: 因为杂质跑到里面

55、去了,5 Why 的分布层次,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),过去,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,8D(TOPS)简介,D0: Symptom(s),Symptom(s) 征兆 将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化 针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴 用以确认 Symptom(s) 的工具图表 Trend Charts/ Pareto,D0: Emergenc

56、y Response Action,Emergency Response Action (ERA) 紧急反应措施 为何要有 D0 Symptoms? 指客户端的产品的紧急处理方式, 除了重大异常以外, 通常都是N/A 产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理,D0 与 D3 的比较,D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组),1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 2.G8D 要求要有成员的职称及联络分机 3.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业, 也不要写 Paperwork,成员包括:,最高指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对小组的进度有

57、监督, 支持及决策决定权力. 指导员(LEADER)- 负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向. 一般成员(MEMBERS)- 各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相关人员) 小组人数以4-10人为佳.,Define a Problem,处理问题最重要的? 不是马上处理问题 而是认清楚问题本身是不是问题? 看清楚问题的本质是什么? (异常与结构) 分清楚什么是现象? 什么是真因? (冰山) 这两者之间有何差别?,认清是结构问题或者是异常,结构 抱怨正方形的房屋为何不是圆的 三班作业都会发生的问题 异常 在不良水平突然跳跃起来的那一点 只有某一班会发生, 某一人有问题 因为两者解决问题的手法不一样?,D2:DESCRIBE THE PROBLEM,G8D 要求要有 Problem Statement. 以真实,可计算的数据详细描述问题. WHAT(事,物):发生问题的事及物. WHERE(地): 事物发生的地