《WI班组基础管理》PPT课件.ppt

1、,赢在基层-透视管理责任,北京市委书记郭金龙，市委副书记、代市长、市政协主席王安顺来到灾情 严重的房山区十渡镇，看望受灾群众，部署救灾善后和防汛工作， 并与当地群众一起，向“721”特大自然灾害遇难者默哀1分钟。,TWI,生产一线主管（车间主任，工段长，班组长） 生产一线督导师,一线主管在生产线巡视的目的什么？ 发现问题的能力； 解决问题的能力！ 只有正视问题，才能改善问题,企业干部应该建立以下几种基本的问题意识,一、问题意识 把问题当问题对待，正视问题才能善待问题。只要建立正确的问题意识，才能避免对问题视而不见，才能带着积极的心态解决问题。 1、问题说明我们可以做得更好 2、问题就是机会,企

2、业干部应该建立以下几种基本的问题意识,二、问题眼光 掌握了正确的问题意识，还要有正确的方法、正确的视角，保持对问题的敏锐性，将不正常当作不正常，将问题当问题看待和对待。 1、用专业眼光直觉现场 2、用五官直觉发现问题 3、通过比对和测量发现问题 4、通过目标管理的对比发现问题,班组管理十大问题分析,一、生产效率低下，有时加班赶货，有时等待来料，非正常作业； 二、生产品质很不稳定，不良品居高不下，造成客户退货、内部抱怨； 三、生产计划不周密，交期较急的还没加工，而交期不急的却生产不出来，造成库存； 四、生产设备频繁故障，导致效率，障碍|品质不良|安全隐患； 五、生产现场浪费严重，产品损耗较高，经

3、常补料，要么超标，要么尾数缺料；,班组管理十大问题分析,六、工作安排成为干部的头疼综合症，操作简单的岗位人人抢着干，而脏累苦岗位却人人逃之； 七、现场员工冲突不断，新员工个个工作不久，懒散员工却依数不放，影响工作业绩； 八、安全事故时有发生，总是不能彻底预防，每天工作提心吊胆； 九、工作异常接连不断，员工旷工，请假人员不足，设计出错或生产出错等等； 十、员工士气不高，干部整天忙上忙下，忙进忙出，到头却落个最差“先生”。,我们身居生产第一线，是企业中基层的负责人，是公司经营目标的一线组织实施者，只有通过大家将公司的方针和目标有力地执行到生产一线，公司的发展才能得到有力支撑。 我们既是员工的上级，

4、又是上级的部下，肩负着组织使命，扮演着多种组织角色，可谓任重而道远。,累,郁闷,累了，放松一下！,谢谢,日常管理与班组基础改善,一、现场管理的三个工具： 1、颜色和图片; 2、声音； 3、文字,二、定置管理15法 是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学分析研究，使之达到最佳结合状态的一门管理方法。 1、区域定位： A、地板 干燥 长期 刷油漆 B、地板 湿 长期 铁磁条 C、地板 干 短期 贴胶带 D、危险 扎护栏,2、标示法 3、分区法 4、图形法 5、颜色法 6、方向法 7、痕迹法 8、透明法 9、监察法 10、公告法 11、地图法 12、备忘法 13、提示法 14、预警法 1

5、5、演示法,三、目视管理： 1级 无极 只能看到有东西，但不知量 2级 初级 能清楚看到有多小量的东西 3级 中级 能清楚判定正常与异常 4级 高级 有异常时能自动排除故障,生产线上基础管理的七个核心要素： 1、生产线上所有设备统一颜色管理； 2、生产线上所有工作台统一颜色管理; 3、生产线上任何异物都定置管理； 4、生产线上所有工作台统一编码并制定操作者证牌 5、生产线上“三书”配置（SOP作业指导书，工艺流程卡，保养卡） 6、生产线上能源单独配置，目的节能降耗； 7、整体车间区域目视化管理。,第三部分 精益管理与班组标准化营造,30大精益改善案例借鉴 图片展示,班组标准管理15法 经典15

6、大案例借鉴,实战演练工具表,第四部分 班组开展与4M1E系统管理,品质管理工具,“首件”管理 模治具与工装防错防呆 品质异常履历表,效率的认识,五大工具分析,9大效率提升案例 分析借鉴,假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,日计划产能负荷排程表,生产什么 生产多少 在哪里生产 什么时候生产,生产计划的内函,弹性计划的依据,优先生产排单-案例分析,弹性排单日程计划,弹性排单计划监控,经验总结:制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素,实战训练：电器生产线人员排班,民生电器厂A

7、2生产线有10个工位，主管依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,第五部分 和谐班组OJT与四会人才构建,班组管理者常见角色误区,误区一：内部人控制（自我心理控制） 误区二：充当同情者的角色,经典四句赞美语,1、你真不简单 2、我很欣赏你 3、我很佩服你 4、你很特别,肯定认同技巧,你说得很有道理 我理解你的心情 我了解你的意思 感谢你的建议 我认同你的观点 你这个问题问得很好 我知道你这样做是为我好,员工关系处理技巧,四句忌言 一、这件事我帮不了你 二、公司政策向来如此 三、没人像你这样抱怨 四、不高兴就另谋

8、高就,OJT-工作教导,何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。,60,做,听,看,写,说,试,工作教导的方式,教 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,激励语言艺术的三忌： 一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆反 二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失 三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望,实战模拟作业-案例解析,1.时间:2011年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理：3.事件:.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严

9、重不良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟 ,期限今日完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少

10、了350PCS。.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分钟。,案例研讨:李主管一天为什么忙?,李强正准备着手处理这些事件 ，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说 “你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸 ,赶紧埋下头干活。 正准备回工作台 ,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有 。阿梅面有难色：“ 没有,因为我不明白” “算了算了,还是我来做吧 ,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。 就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线 ,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线 。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会 ，李强看着桌面上一堆