组织行为与人力资源管理(5、组织设计与团队理论).ppt

1、组织行为与人力资源管理ver.2008 5、组织结构与团队理论,西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 ,目 录,组织理论链接 组织结构设计链接 定编定员链接 群体理论链接 团队建设链接,组织理论,马克斯.韦伯的古典组织理论链接 巴纳德的系统组织理论链接 系统论的组织观链接,返回目录,马克斯.韦伯的古典组织理论,马克斯.韦伯（Max Weber，18641920） 德国人，大学教授，曾任政府顾问。组织理论之父，创立了系统的“理想的官僚制度（行政集权制）理论”，著有新教伦理和资本主义精神（1905）、一般经济史、社会和经济组织的理论,行政组织的三项要素,1、组织机构的目标及相应的日常活动（职责）

2、2、与履行职责相适应的权力 3、正常履行职责、行使权力的程序与方法,权力的类型,存在着三种被社会接受的合法权力 1、法定权力 理性法律的权力 2、传统权力 对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念 3、超凡权力 对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜 管理应以法定权力作为唯一的基础,理想的官僚组织的管理制度,1、组织中的官员在人身方面是自由的，仅在官方职责方面从属于上级的权力 2、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来 3、每一职务都有一个明确规定的职责范围 4、职务是通过自由契约关系来承担的。官员有自由选择的权

3、力。 5、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。 6、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。 7、这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。 8、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。 9、官员同组织的生产资料所有权无关。 10、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控制。,理想的官僚组织的结构,理想的官僚组织分为三层结构 1、上层：最高领导层，高层管理阶层 主要职责是组织中的重大决策 2、中间层：行政官员，中级管理阶层 主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订实施方案；将下层的意见和建议反映给上级 3、基层：一般工作人员，基层管理阶层 依据上级的指示，从事实际工作,一线员工

4、 （作业层、操作层）,高层管理者 （决策层）,中层管理者 （管理层）,金字塔结构的组织,基层管理者 （执行层）,返回子目录,巴纳德的系统组织理论,切斯特巴纳德(chester LBarnard，18861961）是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。19481952年担任洛克菲勒基金会董事长 巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳

5、德，并在不同方向上所发展,系统组织理论的核心内容,1、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这个大协作系统的子系统 2、正式组织的三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系 3、所有的正式组织中都存在非正式组织 4、“有效性”原则和“能率”原则,有效性原则,组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件： 1、他能够并真正理解指令； 2、他相信指令与组织的宗旨是一致的； 3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的； 4、他在体力和精神上是胜任的 经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令,返回子目录,从系统论角度看组织,1、组织一个开放的系统

6、 2、组织与环境：物质、能量与信息的交换 3、组织的结构 4、结构功能：要素通过结构发挥作用 5、组织的功能一种转换作用 6、组织的转换形式和效率 7、适应环境变化、维持一定效率的转换是组织的目标，也是组织生存和发展的前提 8、组织的输出对环境形成一定的反馈作用，可以影响甚至改变环境,从系统论看组织与环境,组织系统,环 境,输 入,输出,转换,结构/要素,物质能量信息,物质能量信息,基本思路与主要观点,将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统组织类似于一种有机体（生态学与生物学的观点） 例证：法约尔的社会有机体理论 从输入输出的转换角度研究组织的功能（黑箱理论） 从结构功能与功能结构角度研

7、究组织的变革与发展（白箱理论） 组织寿命与生命周期问题,组织生命周期,组织类似于有生命的有机体 童年时代导入期（创业） 青年时代成长期（发展） 壮年时代成熟期（稳定） 老年时代衰退期（再生） 企业追求的目标FOREVER YOUNG！ 持续成长（持续发展）,组织发展过程中容易出现问题的时期,从童年时代到青年时代的过渡 青春期骚动症 从壮年时代到老年时代的过渡 更年期综合症 青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大 更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了,返回子目录,组织结构设计,组织结构设计的目的与本质链接 组织结构设计的基本程序链接 组织结构系统图链接 组织结构设计的要

8、点链接 组织结构设计的影响因素链接 组织结构的基本类型链接,返回目录,组织结构设计目的,组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目标的实现。 将组织中的生产流程进行适当划分 按照专业分工原则设立若干部门 确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职能、工作要求、工作程序与考核标准 界定各个部门之间的相互关系 设定各个部门的职位方案与编制,组织结构设计本质,从系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之达到良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，以实现系统功能的过程。 组织：要素结构功能的关系 系统的结构对功能有决

9、定性影响，要素通过结构发挥作用 同分异构：金刚石与石墨 社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制,从金字塔结构到倒金字塔结构,金字塔结构的组织管理就是命令指挥监督控制 倒金字塔结构的组织管理就是服务,一线员工 （作业层、操作层）,高层管理者 （决策层）,中层管理者 （管理层）,金字塔结构的组织管理就是指挥和控制,基层管理者 （执行层）,基层员工 （作业层、操作层）,中层管理者 （管理层）,高层管理者 （决策层）,顾 客,基层管理者 （执行层）,倒金字塔管理就是服务,传统职能式组织的局限与项目管理的兴起,企业中有组织活动的两种类型：运作与项目 运作（Operation）：重复性的工作 项目（Pro

10、ject）：一次性的任务 新的商业环境下企业所面临的挑战 项目管理是企业应对复杂多变环境的重要工具 传统组织结构的再造,企业再造与组织结构的再设计,结构与功能的关系 结构是企业各种资源要素的整合方式 结构决定功能，要素通过结构发挥作用 结构追随战略！,企业发展的“门槛”与组织结构调整,来自飞机设计历史的启示“音障”问题 音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞机的形状、结构因素造成的 在企业发展的某些阶段（持续发展） ，依托原有的结构，只需要增加必要的资源投入（人力资源和物质资源）就可以推动企业的发展 而到了企业发展的门槛（反复徘徊） ，就会遇到类似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业

11、的再造来克服。 组织变革与管理创新的意义创立新的企业结构！,返回子目录,组织结构设计的基本程序,（1）组织任务分析 （2）工作流程（组织功能）分析 （3）初步的职位设计 （4）初步的部门结构设计（职位分类与合并） （5）职位设计的调整 （6）部门结构的确定 （7）部门职能的确定 （8）部门岗位的确定 （9）组织结构系统图,组织环境,组织目标,组织文化与理念,功能与流程分析,调整与再设计,部门设计方案,职位分析与职位设计,组织结构系统图,组织结构设计工作流程图,返回子目录,组织结构系统图,组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括如下内容： 组织层次

12、（管理层次） 纵向关系（指挥链、命令链） 横向关系（部门之间的关系） 关键职位（关节点） 部门编制（定编定员） 全图与概略图,中国联通组织结构图,东方电子组织结构图,返回子目录,规范与激励组织结构设计的要点,规范：使行为符合标准 激励：由动机产生的对人的行动的激发、推动、加强作用。 在规范与激励之间取得动态平衡，是组织结构设计的要点和关键 制度的双重作用规范与激励 防止片面的理解：制度仅仅是规范,黄金分割比0.618,1,X,1-X,X：（1-X）=1：X,两个重要的比例,78%,22%,两个重要的比例,二八法则,返回子目录,影响组织结构设计的主要因素,1、一般因素 管理幅度管理者直接有效地指

13、挥和监督的下属的人数。 管理层次从最高管理者到具体工作人员之间的层次数量，或指挥链的长度。 组织规模=管理幅度管理层次 分级管理是管理的一般方法 单线领导（每个下属只有唯一的直接上级）是管理的基本法则 信息沟通方式及其对组织结构的影响（GE的事例）,影响组织结构设计的主要因素（续）,2、与组织相关的因素 组织规模 组织任务 组织环境 组织历史与组织生命周期 企业文化因素,影响组织结构设计的主要因素（续）,3、与领导者相关的因素 管理理念 管理层的成熟度 权力偏好：集权与分权倾向,影响组织结构设计的主要因素（续）,4、与员工相关的因素 员工素质 员工成熟度 员工文化背景,组织结构的基本类型,扁平

14、型结构管理幅度大、管理层次少 高长型结构管理幅度小、管理层次多 两种组织结构的比较 组织结构扁平化是现代管理的发展趋势,组织结构的基本类型,直线式组织结构 职能式组织结构 直线职能式组织结构 事业部制 矩阵制 工作团队,直线职能式结构,直线职能式结构是组织结构最常见的类型，大多数组织采用直线职能式结构的组织形式。 直线职能式结构的优点： 分工细密，任务明确，各部门职责有明显的界限，效率较高 稳定性好，适用于外部环境变化不大的场合，并容易获得集团效率 直线职能式结构的缺点： 部门缺乏全局观念，只负责履行部门工作职责 部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大 直线人员和职能人员之间容易产生冲突

15、，矛盾较大 不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化,事业部制组织,事业部是企业对于具有独立的产品或市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。 事业部具有如下特征： （1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位 （2）具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心 （3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 大型公司特别是跨国公司、产业多元化发展的公司通常采用事业部组织形式。,事业部组织的优缺点,事业部结构的优点： 通过分权使高层摆脱日常行政事务，集中时间和精力关注战略决策 通过授权使各事业部积极性、主动性得到充分发挥，更好地完成任务

16、具有良好的稳定性和适应性 扩大管理幅度，提高管理效率 有利于培养管理人才 事业部结构的缺点： 对事业部级的管理人才要求很高 集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突 各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理成本较高,矩阵式组织,矩阵式组织是从专门从事某种工作的工作小组的形式发展而来的组织结构形式。工作小组是根据任务的需要将来自于不同职能部门的人集合起来，共同工作以完成任务，而任务完成后，工作小组自行解散。 矩阵式组织又可划分为二维矩阵结构和三维矩阵结构。 二维矩阵结构包括职能部门系列和项目系列两个维度，三维矩阵结构通常包括专业职能部门、按产品划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构

17、三方面的有机结合。 强势矩阵、均衡矩阵与弱势矩阵,矩阵式组织的优缺点,矩阵式结构的优点： 适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法 成员了解全局，参与意识高，责任心强 矩阵式结构的缺点： 缺乏稳定性 应用规模受到一定限制 存在不可避免的多头指挥现象，容易引起混乱 矩阵式结构中，一个成员处在两种不同的组织中，具有双重角色：一方面作为职能部门的一员，必须听从职能经理的指挥；另一方面，作为项目组的一员，又必须听从项目经理的指挥。处置不当将导致多头指挥，引起管理中的冲突和混乱。,项目式组织（项目化组织）,项目式组织（项目化组织）是完全按照项目需要而设计的组织结构形式，是一种单目标的垂直组织方式。所有

18、的资源按照确定的功能结构进行划分，并建立以项目经理为首的自控制单元，项目经理可以调动整个组织内部和外部的资源。 项目式组织（项目化组织）的优点： 单一目标确保资源的优化配置 命令的协调（由项目经理独立指挥）避免了管理中的多头指挥现象 决策速度快 结构简单灵活，易于操作 项目式组织（项目化组织）的缺点： 由于资源独占可能造成资源浪费 临时项目结束时的工作保障成为问题（项目组解散后人员的工作安排） 各部门之间的横向联系少,返回子目录,定编定员,定编定员的意义与原则链接 定编定员的形式与标准链接 定编定员的常用方法链接,返回目录,定编定员,定编定员的意义 （1）为企业编制人力资源计划和进行人力资源调

19、配提供依据 （2）为企业充分挖掘人力资源潜力、节约使用人力资源提供依据 （3）为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率创造条件,定编定员的原则,1、以实现企业的生产经营目标为中心 2、以精简、高效、节约为中心最低职位数量原则 如何实现职位数量最低？ 预测科学、标准先进、流程合理、提倡兼职 3、与新的劳动分工协作关系相适应 4、合理安排各类人员的比例,返回子目录,定编定员的形式与标准,两种基本形式 单位用工标准 服务比例标准,实例：如何进行定编定员？,某高校计划到2010年时，达到如下办学规模： 在校本科生30000人，硕士研究生6000人、博士研究生1000人（折合标准生系数为硕士2、博士3）

20、已知生师比为16：1，师职比为1：1 请确定该高校在2010年的人员编制（包括教师总数与职员总数）,定员办法,1、计算标准生总数 标准生=本科生数1硕士生数2博士生数3 =30000 16000210003=45000（标准生） 2、计算教师总数 教师总数=标准生数生师比 =4500016=2815（人） 3、计算职员总数 职员总数=教师总数师职比 =28151=2815（人） 4、教职工总数 教职工总数=教师总数职员总数=5630人,返回子目录,常用定编定员方法,（1）效率定员法 （2）设备定员法 （3）岗位定员法 （4）比例定员法,返回子目录,群体理论,群体概念及群体功能链接 群体发展与群

21、体规范链接 群体决策链接,返回目录,群体理论,群体的概念 群体是组织管理中的基本单元，是由两个或更多成员经常性地一起工作形成的稳定的关系模式，以实现共同目标。 群体的作用 1+12,群体的特征,社会互动和成员间的相互影响 稳定结构和功能 成员共享目标 成员资格的认同,社会促进效应,社会促进效应指群体成员在他人在场时受到鼓舞，从而改进和增强绩效的倾向。 社会促进效应的来源 群体情景下情绪唤起，增强了努力程度 对他人评价的敏感导致工作更加努力,社会闲散效应,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝 社会闲散效应指群体规范和内聚力失调时，多个人共同工作的下率反而不如一个人工作的绩效好。 社会闲

22、散效应产生的原因 群体情景下个人工作努力与贡献不如单独工作时明显 人们在群体中宁肯让他人承担更多的任务,群体效能,群体效能指群体工作时的绩效与效率。 群体效能受到多种因素的综合影响，如群体的任务特征、目标结构 、奖励方式、资源状况、技术类型、规模大小及群体多样性等,群体的类型,1、正式群体 正式群体指组织根据特定的目标通过官方途径组建和任命的，是在组织中占据主导地位的群体。又可分为长期群体和短期群体两种基本类型。 2、非正式群体 非正式群体指在正式群体之外，在人们的交往过程之中自发形成的，根据个人关系、兴趣、爱好、利益等因素形成的群体。 3、虚拟群体 虚拟群体指各个成员通过计算机网络共同作业，

23、以虚拟作业方式实现群体目标；或指多个公司的成员围绕某一项目任务，以虚拟作业方式组合成项目小组，彼此之间没有正式的上下级关系，在项目任务中通过分工和相互沟通，实现群体目标,群体动力理论,Lewin的群体动力论 B=f(P,E) B：行为 P：个人 E：环境因素 群体动力：包括群体规范、发展途径、决策模式、群体内聚力的形成等,群体动力理论,Homans的群体动力模型 阐述在特定组织外部环境与组织内部环境中，组织要求行为、群体形成行为与群体绩效之间的关系。 组织要求行为包括：准时工作、尊重客户、协助同事；群体通过活动（言语或非言语的行动）、互动（沟通、人际交往等）、情感（感觉、态度、信念、价值取向）

24、三种成分，形成新的任务行为，从而实现群体绩效（任务完成、满意感、群体发展等。）,群体的多样性,群体多样性与工作绩效之间的关系非常密切 （1）群体多样性会在很大程度上提高群体决策质量和群体绩效 （2）多样性的异质群体会产生较高的离职率 （3）多样性的群体可以带来不同的观念，激发创新能力 （4）群体多样性与成员稳定性、人际关系和协调具有重要影响,返回子目录,群体的发展阶段及特征,1、群体形成阶段 群体形成的初期阶段，群体成员面对新的任务、规则、环境和目标，群体认同成为关键环节。（建立成员标记、强化成员资格、组织合作性活动） 2、群体分化阶段 群体进入正常运行时期，成员之间通过磨合与熟悉，明确自己的

25、角色，工作逐步到位并形成规范。 3、群体整合阶段 群体成员对工作任务更加明确，通过群体激励，促进个体、群体与组织目标的整合，通过群体评估系统和综合激励方案，促进群体的整合。 4、群体成熟阶段 群体发展的高级阶段，群体成员更加灵活，适应性强，关键环节是形成自我监控机制，促进群体功能的协调。 环境、任务、成员等的变动将导致群体发展出现反复,群体规范,群体规范的概念 群体规范指群体建立的普遍认同的行为标准与准则，群体规范基本上是非正式的、不成文的规定，不同于组织的规章制度（后者通常是正式的、书面的）。 群体规范可分为正面规范（与群体目标一致、需要鼓励的行为表现）和负面规范（与群体目标冲突、应该回避的

26、行为表现）。 群体规范通常在群体发展的第二阶段（分化阶段）形成,群体规范的作用,（1）帮助群体成长发展 （2）使管理程序简化 （3）帮助群体塑造正面形象 （4）表达群体的核心价值观，有利于组织文化建设,群体压力与顺从（从众行为）,个人意见、行为与所在群体不一致时，将受到来自群体的有形和无形压力，从而迫使个人放弃自己的意见与行为，保持与群体的一致。 群体压力和群体因素、个人因素相关 群体压力与从众行为的双重作用 积极作用 消极作用,群体内聚力,群体内聚力的概念 群体内聚力是指群体对于成员的吸引力，这种吸引力促使成员意见一致、关系协调，并主动采取协作配合，保持行为的一致 影响群体内聚力的因素 1）

27、群体的构成与规模 （2）群体领导方式和外部竞争 （3）群体内聚力与生产率：内聚力高的群体任务绩效较高,返回子目录,群体决策,群体决策的过程（三个阶段） 问题诊断阶段 备选方案阶段 选择决策阶段,群体决策的6种方法,无反应决策法 权威决策法 少数人决策法 多数人决策法 共同意见决策法 一致意见决策法,群体决策与个人决策的比较,（1）群体决策更容易获得高质量的信息加工 （2）群体决策容易得到多种备选方案 （3）群体决策容易获得高承诺接受度 群体决策的弱点：决策程序复杂，意见不容易达成一致，被否定者可能有挫折感,群体决策中的偏差,（1）小集团意识 （2）极端性转移（冒险性转移） 指群体决策比个体决策

28、更容易出现冒险倾向或极端倾向，还有可能倾向于保守,团队建设,团队概述链接 团队角色链接 团队氛围链接,返回目录,团队理论,团队的含义 团队：由组织中的正式关系使各成员联系起来、在行为上彼此有影响的交互作用、在心理上能充分意识到其他成员的存在、并有相互归属的感受和协作精神的集体。 团队：团队是由个体组成的人群，具有共同的任务，工作之中相互依赖、相互关联，成员有自我归属感，成员之间彼此有认同感，外部人员也把他们看作是一个共同体,群体与团队的比较,团队的作用,1、效率：团队完成任务的效率是能力最高者个人完成工作效率的75%。 2、质量：团队完成的质量通常强于成员的平均表现，但是劣于最有能力的成员。

29、3、影响团队表现的因素：社会惰性、等级影响、性格差异,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,团队技能,团队技能是完成工作、取得绩效必须具备的条件，团队技能由各成员的技能有机组合而成，团队成员之间技能的相互补充是团队的显著特征。 团队技能包括三方面的内容 技能技能（职能专长） 解决问题（决策技能） 人际关系技能,团队目标,团队目标是团队应完成的任务或达到的状态，这种目标是团队成员共同认同并共同争取实现的。,团队结构,团队结构是团队成员之间的相互关系，主要表现在技能、使命和承担责任等方面。 团队结构是团队与群体最重要的区别：群体中成员的工作可以

30、在很大程度上相互替代，而团队中每一个成员都是独特的，各成员的贡献是互补的。 团队是群体发展的高级形式，群体进入高级阶段（整合阶段或成熟阶段）时，产生了协同作用，于是，群体演化成为团队,团队过程,如何让一群人成为一个团队？ 影响团队形成的主要因素： （1）团队情景（组织文化、团队设计、任务结构等） （2）团队运作 （3）团队绩效,有效团队的关键特征,（1）明确的方向 （2）胜任的成员 （3）明确的责任 （4）有效的程序 （5）积极的关系 （6）主动的激励 （7）适应的系统,影响团队效能的关键因素,影响团队效能的因素包括两类： 1、团队结构因素 （团队构成的多样性、团队规模、团队角色组合等） 2、团队过程因素 （团队氛围、团队学习和自我管理、关队管理动因、团队绩效评价）,团队规模,团队规模与群体的规模要求相同 认知加工广度“心理魔数”：72 72是有效团队的合理规模 管理幅度,团队角色组合,角色、角色关系与角色行为 角色概念源于戏剧，指规定演员行为的脚本。心理学中的角色概念，指由人在社会关系（人际关系）中的地位决定的人的行为。 角色是人际关系和人际交往的基础，人际行为由角色关系确定（角