日化企业策略管理方案讲义.ppt

1、T.E.D. Huaxia School of Management,策略管理 Strategic management,课 程 简 介,本课程的目的，是要让各位学员了解所谓 管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理 政策与企业战略，其实就是指通过目前的行 动来改变未来的生存能力。,企业之所以必须制定策略，通常是为了使 外部环境与内部环境之间达成良好的配合， 以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉 制定策略的各种方法并能在各种方法之间做 出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能 之一。这种技能固然是随着经验而积累的， 但也可以通过理论和向他人学习得来。因此 本课程将采取理论和实际并重的方式，使学

2、员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。,学 习 目 标,完成本课程之后，学员们 将具备以下能力： 探讨各种策略管理方法之 间的差异。 了解策略分析在企业组织 当中运作的三个主要层次， 以及在各层次中主要的组 织活动。 了解策略管理过程的各个 阶段，并探讨策略管理过程 的本质。 理解并有能力运用至少三 种常见的策略分析工具，并 探讨这些工具在分析企业组 织与其外在环境之间匹配程 度时各自用途与局限。 为你所服务的公司制定出 适宜的竞争策略。 探讨在策略执行过程中必 须面对的重要课题，并评估 策略所造成的影响，包括策 略的执行手段如何适应企业 内部与外部环境的变化而调 整等等。,中文教科书（配套

3、案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland Nitin Pangarker R .Duane Ireland or Learning Curve） 即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本,4.2.2 经验效益 4.2.3 实施的益处与风险,4.2 成本领先战略,经验效益图：,4.3 差异化战略,4.3.1 实施条件 4.3.3 实施的益处与风险,（Differentiation Strategy）,平均以下业绩,破 产,繁荣与增长,平均业绩,成本优势,差异化程度,4.4 集中一点战略,（Focus Strategy）,4.5 选择波特一般战略原则,4

4、.5.1 三种战略择一 4.5.2 从经营情况选择 4.5.3 中庸战略不可取(Stuck in the Middle),差异化或 集中一点战略,中庸战略 （含糊不清的战略）,成本领先或 差异化战略,市场占有率,ROI,4.5 选择波特一般战略原则,4.6 思考题,在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?,第五讲 企业竞争原动力,本讲学习目标 对采取竞争性行为必需的条件进行描述； 识别并结识竞争性行为引起竞争对手

5、做出反应的可能性的影响因素； 理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素； 理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局； 分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。,5.1 竞争原动力,定义： 来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.,Comp

6、etitive dynamics,5.1.1（美）David Aaker(1989)：一项研究 Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106.,5.1 竞争原动力,品质口碑 顾客服务/产品支援 好的管理/工程人才 低成本生产/作业系统 雄厚财物，经营能力 市场情报 忠诚度高的顾客 规模,商品形象/知名度 产品创新能力/技术优势 企业远景、文化、 管理风格与系统 营销能力/对通路地掌握 弹性生产/作

7、业系统 具潜力的利基 上下游关系,5.2 竞争的原动力和对抗,当两个或两个以上的公司为了获得具 有优势的市场地位而相互对着干时，竞 争对抗就出现了。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.,Competitive dynamics and Rivalry,5.2.1 企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfirm Rivalry),5.2 竞争的原动力和对抗,5.3 竞争性

8、行为,定义： 为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。 先行者措施： 第一个采取行动的企业。 跟进者： 对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。 后期行动者： 是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。,Competitive Actions,5.4 影响企业相互竞争因素,企业的相对规模（Relative Size of Firm） 实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses） 创新能力（Innovation） 企业产品的质量（Qua

9、lity）,5.4.1 竞争后果可持续性,5.4 影响企业相互竞争因素,* 正负号说明其对竞争力表现的影响,5.5 公司间竞争结果,5.5.1 短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market）,Outcomes of Interfirm Rivalry,时间：年,时间：年,5.5 公司间竞争结果,5.5.2 竞争原动力及行业演变结果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes),建立在行为基础上的行业生命周期模型：,5.6 思考题,企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者

10、时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？ 请结合你本身的经验或实例说明你的观点。,第六讲 购并与重组战略,本讲学习目标 了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性； 探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因； 了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题； 了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质； 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。,Acquisition and Restructuring Strategies,购并（Acquisition） 例： 两大药厂Smith Kline Beecham与Glaxo Walcome

11、合并 2000年1月11日，AOL与Time Warner(1830亿美元合并),6.1 战略架构图,战略架构体系图：,兼并 优点： 通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域； 企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力； 在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）； 外部环境会导致企业采取兼并的战略； 兼并可以使企业带来成本上的领先优势。,6.1 战略架构图,兼并 缺点： 高度承诺 收购债务负担 综合绩效未能实现 潜在文化冲突 过多多元化,6.1

12、战略架构图,第七讲 国际化战略,本讲学习目标： 解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因； 定义三个企业国际化战略国际本土化、全球化和超越国际化； 探讨影响国际战略的环境变化趋势； 解释国际多元化对公司回报和创新的影响； 解释为何国际扩张的积极效果是有限的。,（International Strategy）,7.1 企业追求国际化战略的动力,扩大市场规模（Increased Market Size） 投资回报（Return on Investment） 规模效应和学习效应 （Economic of Scale and Learning） 位置优势（Location Advantages）,（T

13、he Incentive to Pursue an International Strategy）,7.1 企业追求国际化战略的动力,7.1.1 George Yip (1988),市场动机 顾客需求的演进 全球顾客 全球通路 营销的可转换程序,经济动机 产业本资 规模/范围经济 国家成本的差异,竞争动机 国家/区域间的 相互依赖程度 竞争者全球化程度,政府动机 贸易障碍 法律规章 技术/标准,7.2 国际化战略,7.2.1 业务层国际化战略 （International Business-level Strategy） 伯特的“钻石”模型：,7.2.2 国际化成本领先战略 （Internat

14、ional Cost Leadership Strategy） 7.2.3 国际化差异化战略 （International Differentiation Strategy） 7.2.4 国际化集中一点战略 （International Focus Strategy） 7.2.5 国际综合成本领先/差异化战略 （International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）,7.2 国际化战略,7.3 公司层国际化战略,（International Corporate-level Strategy）,7.3 公司层国际化战

15、略,7.3.1 国际本土化战略 （Multidomestic Strategy） 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。,7.3 公司层国际化战略,7.3.2 全球化战略 （Global Strategy） 在不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。,7.3 公司层国际化战略,7.3.3 跨国战略 （Transnational Strategy） 在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。,7.4 企业国际化经营的环境分析与评估,7.4.1 企业国际化经营环境的种类 东道

16、国环境 母国对企业的政策标准 国际经营环境,7.4 企业国际化经营的环境分析与评估,7.4.2 国际企业对环境风险的规避 国际企业规避政治风险 国际企业规避外汇风险 国际企业经济风险 国际企业法律风险,7.5 国际市场进入模式,（Choice of International Entry Mode）,国际市场进入：进入方式的选择,7.6 企业国际化经营战略控制,7.6.1 控制手段 所有权控制 人员控制 信息控制 财务控制与评价,7.6.2 控制机制 数据资料控制 收集和提供国际经营数据 管理人员控制 转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营 的关心 解决争议控制 解决各子公司交易时所引起的

17、争议,7.6 企业国际化经营战略控制,7.7 思考题,国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？,第三部分 战 略 实 施,第八讲 战略实施公司治理,本讲学习目标 定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策； 解释四种内部公司治理机制所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的； 讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响； 描述外部公司治理机制公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的； 描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。,（Corporat

18、e Governance）,公司治理机制,8.1 所有权和经营权分离,8.1.1 代理关系（Agency Relationships）,（Separation of Ownership and Managerial Control）,代理关系图,8.1 所有权和经营权分离,8.1.2 代理问题 例产品多元化 （Product Diversification as an Example of an Agency Problem）,8.1 所有权和经营权分离,8.1.3 代理成本和治理机制 （Agency Costs and Governance Mechanisms）,8.2 所有权集中,所有权

19、集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。 8.2.1 机构投资者影响 （Influence of Institutional Owners） 8.2.2 股东行为 （Shareholder Activism）,（Ownership Concentration）,8.3 董事会,8.3.1 增加董事会有效性 （Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）,（Board of Directors）,董事会成员分类表,8.4 执行官报酬,是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。 为一复

20、杂治理机制 执行官报酬有效性问题,（Executive Compensation）,8.5 治理机制和伦理行为,思考题： 当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（Golden Parachute）或“金色再见”（Golden Handshake）报酬时 他们将面临哪些与伦理有关 的问题？ 你如何设计公司治理机 制以避免产生管理机会 主义行为？,8.6 思考题,公司治理（Corporate Governance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制： 所有权集中（Ownership Concentration） 董事会（Boards of Directi

21、ors） 执行官报酬（Executive Compensation） 多部门结构（Multidivisional M-from Structure ） 是如何被用来是经理人的利益与所有者 与所有的利益相一致的？,第九讲 组织结构和控制,本讲学习目标： 解释战略实施和战略制定之间整合的重要性； 描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径； 讨论适用于不同企业领域的组织结构； 辨明和区分用于三中国及战略的组织结构； 描述用于实施合作式战略的组织结构。,9.1 组织结构的基本类型,职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构 -任务小组；委员会,9.2 组织结构设计与调整原则,理想

22、的设计原则和权变、实用相结合 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑 考虑实际情况和权变因素 以提供关键成果多必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整,9.2 组织结构设计与调整原则,9.2.1 组织跟随战略,9.2.2 组织成长阶段与组织结构,9.2 组织结构设计与调整原则,9.3 思考题,当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？ 实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？,第十讲 战略领导,本讲学习目标 定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性； 描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展

23、和实施的影响； 讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值； 定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事； 描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则； 讨论组织控制的重要性和实用性。,（Strategy Leadership）,10.1 战略领导和战略管理,战略领导和战略管理流程,10.2 作为组织资源的经理人,10.2.1 企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同,（Managers as an Organisational Resource）,10.2 作为组织资源的经理人,学习部分,10.2.2 从企业家到战略领导,10.2 作为组织资源的经理人,外部环境 行业

24、结构 市场增长率 竞争者的数量 和类型 政治法律约束 条件的性质和 程度 产品差异化程度,组织的特性 规模大小 历史年龄 文化 资源 雇员互动的方式,经理人的自主决定权,经理人的个性 对模糊状态的容忍程度 对公司和理想战略结果的承诺 人际关系技巧 自我实现的层次 自信程度,影响经理人自主 决定权的因素,10.3 实施有效战略领导,（Exercise Effective Strategy Leadership）,有效的战略领导,维持一种 有效的组 织文化,发展人 力资本,决定战 略方向,建立均衡的 组织控制,开发和维 持核心能力,强调伦 理准则,实施有效的战略领导,10.3 实施有效战略领导,1

25、0.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响,高层管理 团队的组成,首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响,10.4 决定战略方向 （Determining Strategic Direction） 10.5 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies） 10.6 发展人力资本 （Developing Human Capital）,10.7 维持有效的组织文化,（Managers as an Organisational Resource）,麦肯锡7S框架：,10.8 强化伦理原则,（Emphasizing Et

26、hical Practice）,10.9 建立均衡的组织控制,（Establish Balanced Organizational Controls）,10.10 战略实施模型选择,五种战略实施模型：,10.11 思考题,进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？,专题研讨 公司创业和创新能力,第十一讲 公司创业和创新能力,本讲学习目标 定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程； 讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施； 解释如何利用战略联盟来进行创新； 讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值； 描述小公司与大公司在产

27、生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.1 创新（Innovation） 是使发明成为商业化产品的流程。 （Innovation is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（Imitation） 是同类公司接受创新的行为。,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.2 创业精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “创造性的破坏” （Creative Destruction）,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.4 企业创业 （Corporate En