HR师认证复习资料——招聘与配置.PPT

1、H R,企业人力资源管理师 职业资格认证培训,第 二 讲 招 聘 与 配 置,H R,-主要内容,招聘需求分析 招聘准备工作分析与胜任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析与选择 招聘实施人员选拔的方法与运用/特殊政策与应变方案 离职面谈面谈/降低员工流失的措施,招聘与配置,H R,招 聘 与 配 置,工作分析 胜任特征 招聘方法 招聘渠道 面试（结构化面试） 特殊政策 离职，离职面谈,-关键概念,工作分析 是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。 胜任特征 是“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成

2、就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。包括三方面：深层次特征、引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准。关键胜任能力的因素：认知能力、工作风格、人际交往能力。（基准性、鉴别性）,H R,招 聘 与 配 置,-概念阐释,招聘方法 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。 面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双

3、方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 结构化面试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目的结构化；三是面试结果评定的结构化。 行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。 面试提问的技巧：开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。,H R,招 聘 与 配 置,-概念

4、阐释, 情境模拟：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。 心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 操作性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。 问卷调查：（内部招聘，360度评估） 投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。,H R,招 聘 与 配 置,-概念阐释,特殊政策：针

5、对特殊群体的就业政策。特殊群体指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。 禁止使用童工规定劳动法第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。” 劳动法第13条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。” 残疾人保障法第4章劳动就业中规定：“国家推动各单位吸收残疾人就业，机关、团体、企业事业组织、城乡集体经济组织，应当按一定比例安

6、排残疾人就业，并为其选择适当的工种和岗位。”,H R,招 聘 与 配 置,-特殊政策条款,民族区域自治法第23条规定：“民族自治地方的企事业单位在招收人员的时候，要优先招收少数民族人员。” 兵役法第56条规定：“义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。” 台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定第9条的规定：内地用人单位聘雇台、港、澳人员须符合下列条件：1）需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位是用人单位有特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；2）有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。 外国人在中国就业管理规

7、定的规定用人单位招聘外国人须具备下列条件：1）需聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定 的岗位；2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。,H R,招 聘 与 配 置,-特殊政策条款,离职： 是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同） 离职面谈： 包括以下内容：建立融洽关系、明确面谈的目的、征求对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。,H R,招 聘 与 配 置,-概念阐释,H R,招 聘 与 配 置,-基本原理,工作分析的方法 问卷调查法 观察法 面谈法 员工记录法 综合方

8、法,问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。 工作分析问卷内容：职位概述、特殊要求和工具设备 优点：快速、有效获得工作信息； 缺点：时间长、精力大、描述不全面、正确 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明，主要针对体力劳动者。 优点：感性 缺点：时间和精力长,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析方法,面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈

9、话，收集信息资料的一种方法。 优点：方便、准确、沟通畅 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤 员工记录法 工作日志法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法。 典型事件法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析方法,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求,工作条件或环境 使用设备或工具 劳动强度：工作时间或班次 工作特性：独立性、复杂性、创造性 职位发展路经 其他建议,工作分析的内容,工作

10、分析主要目的和侧重点 1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职要求。 2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。 3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。 4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的任务（人力资源规划） 1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性； 2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化； 3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性； 4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、

11、舒适的工作条件。,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的作用（人力资源规划） 1）选拔和任用合格的人员； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导； 9）岗位评价的基础。,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的应用 1）人员招聘与甄选 2）人力资源规划 3）考核与培训 4）公平的薪酬体系 5）有效的监督 6）劳动保护,H R,招 聘 与 配 置,-工

12、作分析的基本原理,工作分析程序模型 1）准备阶段建立工作分析小组；明确工作分析的总目标和总任务；明确工作分析的目的和对象。 2）计划阶段选择信息来源（不同层次提供信息存在不同程度的差别；工作分析人员在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；用各种职业信息文件时，要结合实际，不要照搬照抄）；选择收集信息的方法和系统。 3）分析阶段收集、分析、综合组织某个工作有关的信息过程。包括工作名称、雇佣人员数目、工作单位、职责（对设备职责、对工作程序职责、对其他人员的工作职责、合作职责和安全职责）、工作知识、智力要求、工作环境、工作人员特性等。 4）描述阶段文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。 5

13、）运用阶段培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。 6）运行控制整个过程。,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作岗位信息分析的步骤 1）确定岗位分析信息的主要内容 2）选择岗位信息的来源与收集者 3）工作分析信息的主要来源： 书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。任职者的上下级。 直接的观察 顾客 工作分析人员 任职者 上级主管不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析所应包含的信息6W1H： 1）用谁（Who） 2）做什么（What） 3）何时（When） 4

14、）在哪里（Where） 5）如何（How） 6）为什么（Why） 7）为谁（For whom）,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,H R,招 聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的结果 岗位说明书,岗位说明书是工作分析后经调整得出的操作性文件，工作分析是职位描述的基础。 1、设计格式 2、内容：名称、所处关系、职责、工作内容 衡量指标、权限、能力要求等 3、作用：人力资源管理的各个方面：如招聘、培训、薪酬，职业生涯规划、组织结构调整等,岗位职责说明书编写原则 1、实用性原则 -根据公司实际情况 2、明确性原则 -明白 3、简明性原则 -简单明了、浅显易懂,H R,招

15、聘 与 配 置,-工作分析的基本原理,H R,招 聘 与 配 置,-招聘原则,招聘的原则,效率优先原则,双向选择原则,公平公正原则,确保质量原则,H R,招 聘 与 配 置,-招聘过程,招聘过程管理,H R,招聘流程,招聘与配置,招聘流程图,H R,招 聘 与 配 置,招聘环境分析,外部环境： 经济条件 劳动力市场 法律法规 内部环境：,组织人力资源状况分析：,人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析,招聘需求的确定,组织人力资源的自然减员 业务量变化导致新的招聘需求 现有的人力资源配置不合理,-招聘需求分析,H R,招 聘 与

16、 配 置,准备阶段,人员需求清单 招聘信息发布的时间/渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘截止日期 新员工上班时间 招聘费用预算 招聘进度表 招聘广告样板,招聘人员的策略 招聘的地点策略 招聘的渠道和方法 招聘的时间策略 招聘的宣传策略,对计划和实际录用结果的评估 对招聘的工作效率进行评估,招募阶段 选择阶段 录用阶段,招聘需求分析 明确招聘工作的特征和要求 制定招聘计划和招聘策略,实施阶段,评估阶段,招聘计划,招聘策略,-招聘流程,招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也有相应的技巧。 v企业主管积极参与 v招聘人员的标准

17、之一是热情 v招聘人员应是公正的人 招聘人员的其他要求：专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求。,H R,招 聘 与 配 置,-招聘策略,招聘地点策略 招聘范围 就近原则 固定原则 招聘时间策略 人才供应高峰 计划好招聘时间,H R,招 聘 与 配 置,-招聘策略,招聘标准： 必备条件 l解决问题能力 l创造力 l模糊问题决策能力 l沟通能力 l驱动能力,H R,招 聘 与 配 置,-招聘策略,部门合作 l 团队精神 l 沟通 l 冲突协商 l 听取意见 l 人际关系,个人素质 l 自我开发 l 自信 l 真实可信 l 镇静 l 模糊决策 l 创造力 l 勇气 l 身体力行,录用决策

18、值得注意的问题 1、职得其人与过分胜任； 2、当前需要与长远需要； 3、工作认清（忠诚）与能力适用性； 4、组织发展阶段与用人策略； 5、班子搭配与个体心理特征的互补性。,H R,招 聘 与 配 置,-招聘策略,H R,招 聘 与 配 置,招聘来源的分析和选择 内部招聘和外部招聘 两者的优势和不足,招聘渠道的分析和选择 发布广告 上门招聘 熟人推荐 猎头公司 一般的中介机构 适用的对象,发布媒体的选择 了解各媒体的优缺点 了解各媒体的受众特点 根据媒体的广告定位选择,分析招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法和渠道,选择对应的媒体发布信息,-招聘渠道分析和选择,H

19、 R,招 聘 与 配 置,-招聘渠道分析和选择,内部招聘与外部招聘的优劣比较,猎头公司的工作程序 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 提交候选人的评价报告 跟踪与替换,H R,招 聘 与 配 置,-招聘渠道分析和选择,各种招聘渠道的分析与选择 应选择适合招聘人员的招聘渠道：不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样。 应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道 每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员

20、，为单位及时地提供优秀人才。 使用猎头公司招聘的技巧 对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于猎头公司进行操作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。所以，组织在猎头高级人才时首先做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。,H R,招 聘 与 配 置,-招聘渠道分析和选择,H R,招 聘 与 配 置,-招聘渠道分析和选择,不同招聘方法适用的招聘对象表,H R,招 聘 与 配 置,笔试（公文写作等） 心理测试（个性测试、兴趣测试、人际适应测试等） 操作性测试 问卷调查（内部招聘、

21、360度评估） 透射测验（TAT图片测验） 结构化面试 情景模拟 注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同,-招聘方法,笔试 最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性 根据岗位和才能选择方法：智力状况 面试 最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者的各方面的素质 根据岗位和才能选择方法：工作动机、工作经验（行为描述法） 情境模拟 非常有效的招聘方法，模拟的真实环境 根据岗位和才能选择方法：经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机 心理测试 比较先进的测试方式，具有客观性、确定性和可比性 根据岗位和才能选择方法：工作动机、心理素质（投射

22、测验）,H R,招 聘 与 配 置,-招聘方法,心理测试 心理测试的主要方法（从形式上分）： 纸笔测试：适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。 投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。 心理试验：客观、针对性强。设计困难，费用高。 仪器测量法：适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。,H R,招 聘 与 配 置,-招聘方法,心理测试 心理测试的特点 根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，测量个体能力、性向、成就和人格的差异的过

23、程。 根据抽样原则制作测试材料，以供测试之用，测试材料即试题，包括书面回答及操作回答的题目； 进行测试需经标准化程序：实施测试时，测试的程序、方法、环境及测试及计分方法均有明确规定； 测试是测量个体能力、性向、成就和人格的差异； 测试的目的在于优先与安置达到要求者可予以录取，未达到要求者则淘汰。,H R,招 聘 与 配 置,-招聘方法,心理测试 心理测试的种类 能力测试 测试发展潜能 性向测试评价个体发展潜能 兴趣测试应用于职业咨询和职业指导中 人格测试自陈量表和投射技术； 投射测试给受测者提供一些意义不明确的刺激图形，自由作出反应。 学业成就测试学习成果,H R,招 聘 与 配 置,-招聘方

24、法,H R,招 聘 与 配 置,步骤 准备阶段 开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段,常见问题 面试目的的不正确 不清楚合格者的标准 缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象、对比效应晕枪效应、录用压力,行为描述面试（BO） 两个假设 如何提出有关行为的问题 STAR模型,面试,-面试,H R,招 聘 与 配 置,-面试,行为描述面试：是近年来的研究成果，简称BD面试 两个假设前提： 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2、说和做中截然不同的两码事。 如何提出有关行为的问题？ 首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。 STAR模型： Ssituation什么情境？ Ttask

25、 什么任务？ Aaction 采取了什么具体行动？ Rresults 得到了什么结果？,H R,招 聘 与 配 置,未成年人就业 禁止使用童工规定 劳动法第15条,特殊群体就业 劳动法第13条-妇女 残疾儿女保障法-残疾人 民族区域自治法-少数民族 兵役法-退伍军人,港澳台及外籍人士就业 台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定 外国人在中国就业管理规定,面试,-特殊政策,具体条文见前,H R,招 聘 与 配 置,备选方案 将其他部门人员调配过来 加班 转包 寻求兼职人员 租恁员工 工作的重新设计 工作的扩大化、丰富化,招聘需求为正 外部招聘 内部招聘 内部晋升技能培训,招聘需求为负 招聘冻结

26、提前退休 增加无薪假期 裁员,-应变方案,招聘应变方案,H R,招 聘 与 配 置,离职流程 提出申请 按规定进行审核 同意离职的进行审核 办理移交手续 进行离职面谈 办理相关手续,离职面谈 面谈内容 面谈技巧 面谈准备 咨询技巧 记录汇总，分析原因,离职原因 个人原因 单位内部原因 组织外部原因,离职,-离职,离职的原因有哪些？ 1）个人原因物质利益最大化、良好的人际关系、自我表现价值的实现、职业兴趣、能力水平等 2）单位内部原因制度和管理原因，薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性手压抑、自身潜力难以得到充分发挥。 3）组织外部原因社

27、会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通。,H R,招 聘 与 配 置,-离职原因,离职面谈的内容： 一般包括以下几个内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。,H R,招 聘 与 配 置,-离职面谈,离职面谈的准备 面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以20-40分种较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而

28、非敷衍了事。 离职面谈中的咨询技巧 为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。 离职面谈后的工作 离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防类似情况再度发生的措施。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作

29、节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。因此做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。,H R,招 聘 与 配 置,-离职面谈,H R,招 聘 与 配 置,物质激励措施 支付高工资 改善福利措施,精神激励措施 满足干事业的需要 强化情感投入 诚心诚意留员工,困难组织留人措施 加强激励，鼓励竞争 关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约 既讲人情，又有制度保证,留人措施,-降低员工流失的措施,不同周期的留人措施 引人阶段使员工尽快适应环境 成长阶段肯定其工作，安排培训 饱和阶段给予适度训练/调职/晋升 衰落阶段增加福利,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,案例：钱能买到人才吗？ 不少

30、人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给的高，不愁没有好的人才。也有的公司在抱怨我们的人才全被竞争对手挖走了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。从表面上看，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现问题其实并不那么简单。也有一些公司认为，高薪留不住人才，因为，为钱而来者便会为钱而去。 问题：您是如何看待这个问题的？,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点：应该从多个方面思考： 1、你会选拔人才吗？ 也许由于你提供高薪，应征者趋之若鹜，这里面良莠不分，你如何保证你所选择的就是你所希望得到的人才呢？因此，还需要善于选拔人才，才

31、能获得真正所需要的人才。 2、你会正确使用人才吗？ 人才是相对的。一个人可能在做某件事情上是人才，而在做另外一件事情上就不是人才了，因此还必须将人才放在合适的位置上，让他发挥应有的作用。有的企业靠高薪招聘到了优秀的人才，但是却没有将人才放在合适的位置上， 因此人才的能力也没有发挥出来。如果将引进的人才束之高阁，或不能委以重任，或不能用人不疑，这些人才无所事事，浪费宝贵的时间与金钱，这些人才可能会流失掉。,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点： 3、你会正确激励人才吗？ 高薪只是一种保健因素，真正的激励因素还包括许多非金钱的因素，例如，工作中的安全感、自我发展的空间、晋升机会、表扬与

32、肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策的机会、合作友好的团队氛围等等。如果仅仅是提供高薪，而不注重创造良好的企业文化，不注重企业的管理，可能也很难留住人才，或者很难让人才发挥出应有的作用。 有研究表明，在知识型的离职员工中，只有的人离职的主要因素是钱。对于他们来说，受赏识和尊重是非常关键的，另外他们看中培训的机会和承担更大责任的机会。他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总在变，他们还得为自己的未来做准备。他们寻求的是，更大的职责、,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,答案要点（接上页）： 良好的同事关系和更多的培训和提高的机会。他们追求晋升并不仅仅是为了头衔，而且也是出于自我发展的

33、观点。每个人都希望有钱，但是越来越多的求职者关心的是幸福。这就意味着要找一个文化氛围更合得来的公司。他们希望找一个能晋升的地方，一个能有所作为的地方，一个能找到良师益友帮助他们发展的地方。 有经验的招聘人员说，如果钱是让一个人改变工作的惟一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。同时，要考虑到不同的员工需求不同，即便是同一个员工其需求也是变动不居的。所以不能对所有员工用同样的激励方式，也不能对同一个人总用一种固定不变的激励方式。,H R,招 聘 与 配 置,-案例分析,1、单选：关于工作说明书的编写，错误的是（A ） （A） 使用语言应该具有较强的专业性 （B）工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 （C）对于基层员工工作的描述应更具体、详细 （D） 可以用完成某项职责所用的比后重来说明