战略管理培训教材(PPT 49页).ppt

1、战略管理,第09章,第三篇 计划,9.1 战略管理,战略管理： 管理者为制定组织战略而做的工作。 战略： 关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。,2,9.1.1 什么是战略管理,斯坦纳: 企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面： 顾客是否重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利,3,9.1.1 什么是战略管理,苹果、百度、卓越、阿里巴巴、京东、360、腾讯,商业模式 如

2、果想从机场前往市区，要花150块的车费去搭出租车，但是如果你选择某种黄色的休旅车。只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭? 四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。主要是为了延伸服务空间，提供上述免费的接送服务用途。四川航空一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为为四川航空带来上亿利润。我们不禁要问：免费的车怎么也能给它创造这么高的利润？ 这就是商业模式的魔力！,4,9.1.1 什么是战略管理,商业模式 原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是： 四川航空

3、令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。 在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。 每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万的受众群体，并且宣传效果也非同一般。,5,9.1.1 什么是战略管理,商业模式 司机哪里找? 有部分很想要当出租车司机，但从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机，告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币! 四川航空立即进帐了132

4、0万人民币：(17.8万-9万)X 150台车子= 1320万。你或许会疑问：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车? 对司机而言，比起一般出租车要在路上到处找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线! 才外还有特许经营费用、管理费用。,6,9.1.1 什么是战略管理,商业模式 接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了。 继续分析： 对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算! 对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳

5、定的广告通路，划算! 对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算! 至于对四川航空而言，150台印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，这个优惠讯息传遍大街小巷。与车商签约在期限过了后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);,7,9.1.1 什么是战略管理,商业模式 最后，四川航空获利最大，别忘了还有那1320万，当这个商业模式形成后，根据统计，四川航空平均每天多卖了10000张机票! 回想一下，四川航空付出的成本只有多少?,8,9.1.1 什么是战略管理,如何确定企业目标（德鲁克）,（1）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？

6、我们能给顾客提供什么价值？ （2）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 （3）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？,9,10,9.1.2 战略管理为何如此重要？,影响组织绩效 战略管理与组织绩效有正相关性 应对复杂多变的外部环境 应对复杂多元的内部组织,11,任何类型的组织都需要战略管理。,9.2 战略管理过程,12,识别组织当前的使命、目标和战略,外部环境分析 机遇 威胁,组织内部分析 优势 劣势,制定战略,实施战略,评估结果,SWOT分析,战略计划,战略实施,战略评估,战略管理过程,步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略

7、 使命： 组织存在的原因 产品和服务范围 目标：进一步规划的基础 衡量业绩的指标,13,企业使命案例,麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。 微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。,14,使命陈述构成要素,15,资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.,顾客：

8、 谁是组织的顾客？ 市场： 组织在那些地区开展竞争？ 对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？ 哲学： 组织的基本信念和道德准则是什么？ 对公共形象的关注： 组织怎样响应公众对社会和环境的关注？ 产品和服务： 组织的产品和服务是什么？ 技术： 组织的技术状况如何？ 定位： 组织的主要竞争优势和核心能力是什么？ 对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？,战略管理过程(续),步骤2：进行外部环境分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁,16,PEST分析,17,战略管理过程(续),步骤3： 进行组织内部分析 评估组织的

9、资源，能力和活动： 资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产金融资产、有形资产、人力资本、无形资产。 能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智它“如何”开展工作。核心竞争力。 优势：组织擅长的行动或拥有的独特的资源 劣势：组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源 决定核心能力的四个标准 有价值的能力（Valuable capability） 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability),18,19,20,SWOT分析,企业内部

10、因素,企业外部因素,内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法 （优势，劣势，机会与威胁）,21,企业战略,企 业 外部环境 （OT）,企 业 内部资源（SW）,决定,战略管理过程(续),步骤4：制定战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁,22,战略管理过程(续),步骤5：实施战略 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6：评估结果 战略有如何效果？ 怎么调整，如果有必要的话？,23,9.3 企业战略,企业战略 是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些

11、业务的战略,24,9.3.1 什么是企业战略,9.3.2 企业战略的类型,企业战略类型 成长战略： 开拓新的产品和市场 稳定性战略： 维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场,25,公司层战略,成长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 成长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化,26,成长战略,集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务） 横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长,27,一体化战略,28,成长战略（续）,相关多元

12、化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,29,9.3.2 企业战略的类型,稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性,30,9.3.2 企业战略的类型,更新战略 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题,31,9.3.3 如何对企业战略进行管理,当组织的公司战略包含多种业务

13、时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为： 现金牛：低增长，高市场份额 明星： 高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长率，低市场份额,32,BCG 矩阵,33,9.4 竞争战略,竞争战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略,34,9.4.1 竞争优势的作用,竞争优势 使本组织区别于其他组织的特征，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 竞争优势可以来源于核心能力、资源 把质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管

14、理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求,35,同仁堂,竞争优势的作用（续）,保持竞争优势 随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。,36,五力分析模型,新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性 替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性 购买者的议价能力 购买者（顾客）讨价还价的能力 供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加,37,38,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则

15、 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向

16、合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,9.4.2 选择一种竞争战略,成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田） 差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果） 聚焦战略 使用成本战略或差异战略优势，细分市场,39,9.5 当前战略管理,40,9.5.1 对战略领导的需要,战略领导 它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力,高层管理者如何提供有效地战略领导,41,9.5 当前战略管理,战略灵活性：认识外部环境的主要变化、迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即觉察

17、的能力。 通过确保所有人步调一致来鼓励统一领导 让资源保持流动并在必要时转移它们 使用正确的观念模式来理解和利用各种事项和挑战 通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 从组织外部获得新的想法和观点 制定战略决策时开发多个备选方案 从错误中吸取教训,42,9.5.2 战略灵活性,9.5 当前战略管理,组织战略的新方向 电子商务战略 顾客服务战略 创新战略,43,9.5.3 应对当今环境的重要组织战略,互联网怎么改变贸易？,使用网络： 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 真正实现无纸化 实时物流管理 改变整个组织中大量工作任务的本质,44,电子商务战略,成本领导者 网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用 差异化战略 基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持 聚焦战略 有针对性网站,4