采购谈判(5).ppT

1、采购谈判,模块三 谈判过程,内容框架,模块一 谈判准备,模块二 谈判财务分析工具,模块四 谈判有效性行为,模块一 谈判准备,谈判不同阶段（第一章） 了解供应商（第二章） 市场分析（第二章） 供应商SWOT分析（第三章） 谈判法务（第三章） 供应风险评估（第三章）,模块二 谈判财务分析工具,固定与可变成本（第四章） 盈亏平衡分析（第四章） 直接与间接成本（第五章） 成本模型（第五章） 供求分析（第六章）,模块三 谈判过程,谈判目标与战略（第七章） 谈判管理（第八章） 建立谈判议价地位（第七、九章） 说服战略战术（第九、十章） 谈判结束（第十一章）,模块四 谈判有效性行为,谈判语言与非语言技巧（第

2、十二、十三章） 优秀谈判者（第十四章） 有效性提问（第十二、十五 、十六章） 国际背景下谈判实践（第十六章） 电话谈判（第十七章） 与内部客户谈判（第十八章） 谈判绩效评估（第二十章）,学前介绍,内容提要、考纲 学习目标（各章） 实战、自测（各章） 复习题（最后）,几句话共享,学会框架体系和知识点 “不求甚解”（翻译，知识积累，经验） 时刻把手保持要举的状态 用自己和别人的大脑（善于思考、讨论）,而不是教材的“标准答案”,第一章 谈判概述,1.1.1 谈判定义 牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难） Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议） Lewicki(2003)（各方寻求可接受

3、方案过程） Morley&.Stephenson(1977)（讨论、联合行动、达成解决争议的协议） 广义和狭义的谈判见文件夹补充材料,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.1.2 谈判特征见文件夹补充材料 双方或多方存在一致意见和冲突 议价过程（报价、还价、让步、达成） 信息交换 影响技巧和说服技巧 各方达成协议的能力 通过谈判获取更多结果 有形和无形的结果 实战（1.1）+自测（1.1）,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.2 谈判不同阶段实战（ 1.2 ）,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 谈判模式合作性方法（Collaborative approaches） 扩大馅饼（夸

4、大利益） 滚木头（互相吹捧） 不明确补偿 架桥 降低成本,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 谈判模式分配性方法（Distributive approaches） 一方获胜一方失败 针锋相对 竞争性或强硬性谈判 以冲突和矛盾为特点 更多谈判模式见文件夹补充材料,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.3 不同谈判模式结果分析,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.4 不同谈判方法比较分析 实战1.4 不同谈判方法分析表1.2 不同谈判风险分析表1.3 自测 1.4,模块一 谈判准备,第一章 谈判概述,1.5 不同谈判方法应用分析 从短期（交易）到长期（关系）的情形 实战1.5 自测1

5、.5 本章复习题,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织中采购的作用日益增加 组织所处的市场不断变化 采购面临着诸多的挑战 供需双方存在价值差异 环境对谈判的影响日益增加 组织内部影响谈判决策过程的因素,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织中采购的作用日益增加 采购部门从单纯地依据一张约定的规格采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织所处的市场不断变化

6、大部分组织越来越依赖外部采购；越来越重视与供应商的合作以确保供应；越来越重视整合供应商。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 采购面临着诸多的挑战 先进的技术 质量与客户关注 全球化 内包与外包 战略成本管理 供应商关系开发与网络管理 价值链与增值焦点,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 供需双方存在价值差异 利益 看法 厌恶风险 时间选择 议价势力,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 环境对谈判的影响日益增加,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.1

7、谈判环境（了解环境对谈判的重要性） 组织内部谈判决策过程影响因素 决策制定部门的期望 影响购买过程的因素 决策过程和冲突解决 供应商及所处环境,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同签署前 了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场数据、环境对未来供应的潜在影响。 制定供应的规格及大概的合同条款。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同谈判中 了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。 确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应安排。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.2 谈判不同阶段（的工作重点） 合同签署

8、后 相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的影响。,模块一 谈判准备,第二章 了解供应商,2.3 波特五力模型,模块一 谈判准备,现有对手的竞争,Suppliers,S.P,P.E,Buyers,第二章 了解供应商,2.4 PESTLE框架 政治 经济 社会文化 技术 法律法规 环境生态,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.1 .1 Kraljic采购情况风险模型,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.1 .2 Drummond 与 Ensor 采购情况风险模型 常规产品 低风险 程序问题产品 采用风险 性能问题产品 需求与兼容性风险 政治问题产品 所有权风险,模块一 谈判准备,第三章

9、 谈判准备,3.2 SWOT 优势 (内部) 劣势 (内部) 机会 (外部) 威胁 (外部) SWOT在谈判中的应用分析,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架各类条款 明示条款 默示条款 法定条款 不合法条款 法律纠纷的赢家,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架谈判中应考虑的法律问题 合同 法律（包括各类法规、行政条款） 可能直接影响谈判协议的条款和条件 争端解决机制（包括法律适用）,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.3 法律框架相关法律 1979年货物销售法案 1982 年货物和服务供应法案 1998年数据/资料保护法 1973年公平交易法 1980年竞

10、争法 1977年不公平合同条款法案 1980时效法/限制法 自测题3.3,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析DTI对投标的规定 所有供应商应该平等对待 为评估设立清晰的商业、技术和财政标准 公平评估，避免商业一致性（？） 公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力（？） 以成本为基础公平评估 根据客观标准对所有竞标者进行分析 ？项为有问题项,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析PTN标后谈判 PTN 让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。 PTN使用的通常情况： 对于大于 100K的定单 不明确的规格 有限的多样性 长期供应 价格与市场冲突

11、可能存在勾结,模块一 谈判准备,第三章 谈判准备,3.4 供应商投标分析采购方关于标后谈判的考虑因素 PTN的收支分析 PTN与时间 PTN与将来的供应环境影响 PTN相关的法律 PTN是否涉嫌道德问题,模块一 谈判准备,第四章 财务工具,4.1.1成本 固定成本 不随产量而变化 （租金，固定费用） 成本随产量而变化 （原料） 总成本所有成本之和 原材料成本，电费支出，雇主责任险,模块二 谈判财务分析工具,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,第四章 财务工具,4.1.2 半可变（半固定-混合）成本 半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括“固定成本”因素（接电话线时的费用）和可

12、变成本因素（使用时的费用）。 可变成本计算（两种产量水平上的）总成本差除以产量差 固定成本计算总成本-总可变成本 表4.1与实战4.1 谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么？ 从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数据？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 2 定价方法 标高定价法第五章 全成本定价法（固定成本+可变成本+百分比利润） 差益/边际定价法只计算可变成本 什么时候使用差益/边际定价法？ 与使用差益/边际定价法的供应商谈判时要注意什么？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 2 开放账本 什么时候使用开放账本？ 优点： 公开性减少冲突 更注重

13、谈判技巧 关注双方的价值 进一步发展关系的潜能 使用开放账本潜在影响是什么？,模块二 谈判财务分析工具,第四章 财务工具,4. 3 盈亏平衡分析（实战4. 3 ，自测4. 3 ）,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本 直接成本直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本）。 间接成本不能直接关系到特定产品或服务。车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 制造组织的成本,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本一般管理费用分摊 生产 销售和配

14、送 行政 边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下使用分摊成本法？,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本供应商订价考虑因素 销售量增加 收益率提高 参与竞争，获取竞争优势 谈判中了解供应商动机有何意义？,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本采购方价格转换成本 把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本 采购方需要设定新的采购安排 或许采购方还需要培训或其他支持 或许还需要和供应商产品配套的额外的设备,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本以成本为基础定价的重要性 可帮助确定用以抵销成本的销售量

15、； 使用价格比较来指导竞争； 一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量； 可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 1 定价与总成本以成本为基础的定价对谈判的帮助 可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力； 可帮助确定转换成本（发生的话）； 可帮助确定谈判中价格的范围； 可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现谈判目标。,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 2 供应链中的产品和服务 原材料 辅助材料 半成品 零件 制成品 资本设备 保养、维修、运作 （ MRO ） 服务,模块二 谈判财务分析工具,通过有效的谈判，采购可

16、以实现 为组织供应链增值。,第五章 财务贡献分析,5. 2 采购对组织职能的贡献,模块二 谈判财务分析工具,通过有效的谈判，采购 可以提供可行的供应， 帮助组织满足客户需求。,第五章 财务贡献分析,5. 2 JIT采购对组织的贡献 减少库存控制和储存成本 降低老化的风险，从而较少浪费 减少持有库存成本 降低必要投资 如果产品质量得到改善，可以降低总成本,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 3 成本模型,模块二 谈判财务分析工具,第五章 财务贡献分析,5. 3 成本模型定价逻辑环 最低价格（边际成本）,模块二 谈判财务分析工具,定价逻辑环说明以成本 为基础的定价只考虑了 销售量

17、、价格、成本与 利润，而没有将供应增 加影响市场需求，进而 影响价格考虑在内。同 样，也没有考虑生产中 的经验曲线和需求弹性， 这在下一张讲解。,第六章 谈判财务背景,6. 1 经验曲线,模块二 谈判财务分析工具,经验曲线说明随着产量 的增加，生产效率会提 高， 进而成本会降低。 不过，该说法是一个比 较简化的描述。实际上， 成本与很多因素有关，如 质量、服务等。因此， 随产量增加经验的影响是 趋缓的。,第六章 财务贡献分析,6. 1 需求的价格弹性 需求的价格弹性：需求波动比价格波动大； 需求的价格无/缺乏弹性：需求波动比价格波动小。 价格弹性计算： 价格弹性=（需求变化%）/ （价格变化%

18、） 怎么知道一项产品或服务是具有需求弹性还是缺乏弹性？ 采购方什么情况下对价格敏感/弹性大？ 评估产品或服务的弹性对谈判准备来说有什么意义？,模块二 谈判财务分析工具,第六章 财务贡献分析,6. 2 标杆管理 标杆管理的目的是确定绩效水平。标杆是一个参考点， 采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及不同供应商的绩效进行分析。 常见的选择供应商的参考点： 价格 质量 交付 声誉 技术能力 管理水平,模块二 谈判财务分析工具,第六章 财务贡献分析,6. 2 标杆管理财务标杆类型 绩效比率 财务状况比率 投资者比率,模块二 谈判财务分析工具,第六章 财务贡献分析,6. 2 标杆管理谈判常用的财务指标

19、 边际利润=利润/销售额 库存周转次数=销售量/平均库存 应收账款周转次数=销售额/应收账款 营运资本比率=流动资产/流动负债,模块二 谈判财务分析工具,第六章 财务贡献分析,6. 2 标杆管理谈判时财务标杆如何设定 除了上面常用的指标外，还要考虑一下： 以往类似谈判的使用情况 预算比较 与其他企业相比的财务选择范围 关系绩效指标（69页CAPS指出的）,模块二 谈判财务分析工具,第六章 财务贡献分析,6. 3 规模经济 实战6. 3,模块二 谈判财务分析工具,第七章 谈判过程,7. 1 制定谈判战略谈判目标 双方的目标应紧密联系, 否则就失去谈判基础； 目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基

20、础； 目标必须是可测量的，从而可以确定成果。,模块三 谈判过程,第七章 谈判过程,7. 1 制定谈判战略三类谈判战略 协作战略 （关系和结果同样重要） 重要的是确定双方可以共同接受的目标； 目标是通过达成实际结果来发展双方的关系； 重要的是共同确定解决方案。 竞争战略 （结果比较重要） 有必要使单一订单的价值最大化； 重要的是影响供应商的市场观； 潜在的增加了交易的重要性。 如果没有达成协议, 需要准备退路 适应性战略 （关系比较重要） 重要的是与对方保持持续的关系； 要与供应商打交道, 别无选择。,模块三 谈判过程,第七章 谈判过程,7. 1 制定谈判战略三类谈判战略特点,模块三 谈判过程,

21、第七章 谈判过程,7. 1 制定谈判战略谈判战略影响因素,模块三 谈判过程,第七章 谈判过程,7. 2 谈判选择 回顾第一章什么时候不能进入谈判 谈判遇到问题时的两种选择： （1）离席 （2）BATNA = 谈判协议的最佳备选方案 BATNA是一个重要的谈判工具，可以用于设立或阐明“底线”； 是“离开”的立场，是谈判问题的拒绝点。 BATNA的局限性是什么?,模块三 谈判过程,第七章 谈判过程,7. 3 谈判范围 自测7. 3,模块三 谈判过程,第七章 谈判过程,7. 4 谈判相关人员准备事项如何展示 谈判相关人员 准备事项 如何展示 立场与利益该如何正确对待？,模块三 谈判过程,第八章 谈判

22、各阶段任务及资源,8. 1 谈判任务 谈判准备和制定计划（前四个阶段）的活动 谈判阶段（第五、第六阶段）,模块三 谈判过程,第八章 谈判各阶段任务及资源,8. 1 谈判任务分配性谈判 获取对方信息 调整对方的印象 调整对方的看法 以终止谈判为威胁 特点： 一方赢而另一方输 最大化自己的结果 以对方为代价实现自己的目标 注重短期关系 以冲突和矛盾为特点,模块三 谈判过程,第八章 谈判各阶段任务及资源,8. 1 谈判任务分配性谈判各个阶段,模块三 谈判过程,第八章 谈判各阶段任务及资源,8. 1 谈判任务整合性谈判 共享信息 双方利益最大化 信任与坦诚 注重合作的长期目标,模块三 谈判过程,第八章

23、 谈判各阶段任务及资源,8. 1 谈判任务整合性谈判各阶段,模块三 谈判过程,第八章 谈判各阶段任务及资源,8. 3 谈判资源 议程 可以提前准备 地点 首选“中立”地点 时间阶段 包括休息时间 谈判团队与顾问 明确职责和责任 第三方 调解人或解决麻烦的人 记录员 作会议纪录 如何理解3M?,模块三 谈判过程,第八章 谈判各阶段资源分配,8. 4 谈判气氛影响因素 文化差异 时间规划 谈判地点 场景布置,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 1 权力 权力是一种影响力。权力的不平衡性是分配性谈判的典型特点；而在整合性谈判中，权力通常是趋于平衡的。权力通常有如下来源（对具体资源的控制）： 信

24、息与专业权力 在组织中的地位 资源控制 (奖赏) 法定权力 个人权力,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 1 权力基础 谈判者可以从以下社会变量中获取权力（对社会环境的控制）： 文化差异 意识形态与信仰 制度标准 （采购商与供应商）关系 语言,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 2 说服技巧沟通模型,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 2 有效的谈判者 计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力内容 计划结构 避免信息过载 ，逻辑地陈述要点结构 用风格 有说服力、能感动人类型 使用可靠、可信的信息来源 使用开放自信的肢体语言 用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信 控制眼睛接触，培

25、养友善感，然后可以按部就班，引领谈判进程,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 2 有效的谈判者 能够影响你的人： 共享同样的价值/信仰 拥有你的信任 一直为了你 可靠 博学,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 2 影响方法 使用专业知识 应用逻辑和推理 妥协 个人魅力！ 议价 强迫,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 3 冲突的四个层面 人与人之间 自身的 团队与团队 团队内部 冲突可以是积极的！可能难以管理引起僵局？,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 3 冲突解决 挑战感知，寻求事实 采用解决问题的方法，而不是竞争方法 冷静处理情感问题 关注未来 双方想要实现什么

26、请解释冲突解决战略,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 4 博弈论 博弈论可以是合作性的或非合作性的 非合作性博弈论 中，一方的收获等于另一方的失去被称为“零和” 以失去信任为特点 合作性博弈论通向 “非零和” 解决方法，双方默认使每一方的收获最大 博弈论如何辅助谈判？,模块三 谈判过程,第九章 说服技巧,9. 4 博弈论合作性博弈 囚徒困境,模块三 谈判过程,练习,采购员JERRY需要在市场上采购船用法兰，经过一个月的努力，他在市场上只找到两家适合技术规范的供应商A和B。 该批法兰的总量为100万件。 供应商A和B都知道双方向采购员JERRY报过价， 而且报的都是市场价￥100/件（利

27、润约为8%）。现在JERRY与两家供应商分别谈判，希望得到最好的价格。,供应商A,供应商B,不降价,不降价,降价,降价,每家50万件,每家25万件,B：100万件 A：0件,A：100万件 B：0件,第十章 谈判战术,10. 1 谈判战术分配性谈判 发现对方的反抗点 管理对方对你的感知 控制对方对你的地位的印象 夸大你的“失败恐惧” 扮演好警察或者坏警察（红白脸 ） 讨论各式战术,模块三 谈判过程,第十章 谈判战术,10. 1 谈判战术整合性谈判 关注会议需求和共同利益 建立共同立场，发展积极关系 交流信息与思想 创造共同收获的环境 客观地、有逻辑地，不要审判式的 讨论各式战术,模块三 谈判过

28、程,第十章 谈判战术,10. 2 立场与利益 马斯洛需求层次理论 该理论如何用于采购谈判？,模块三 谈判过程,第十章 谈判战术,10. 2捆绑问题与有续达成协议,模块三 谈判过程,第十章 谈判战术,10. 2让步策略 讨论教材中的让步策略,模块三 谈判过程,第十章 谈判战术,10. 3获取承诺的方法 提出被选方案 假设完成 分担差价 爆炸式报价 糖衣炮弹 分析以上方法,模块三 谈判过程,第十章 谈判战术,10. 4职业道德 讨论谈判中的职业不道德行为。 讨论谈判中针对欺骗的这些方法。 CIPS的五个准则： 诚实 专业 守法,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11. 1批准谈判概念及重要性

29、批准程序是指满意、认可、确认、或允许执行谈判协议的过程。 减少内部矛盾，获取更多支持； 在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该： （1）有谈判授权； （2）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步； （3）由各自的组织正式批准达成的协议。,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11. 1批准谈判正式批准VS非正式批准： 正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息,模块三 谈判过程,非正式批准是一个持续的过程

30、非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议,11. 1批准谈判正式批准VS非正式批准：,第十一章 批准谈判,第十一章 批准谈判,11.2评估谈判概述 评估应该覆盖谈判的所有七个阶段 评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目的的有效性 失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进行评估。常见的不能执行协议的原因有： （1）变化发生； （2）目标没有意义； （3）目标不可实现。,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.2评估谈判评估计划,模块三

31、 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.2评估谈判谈判后阶段的工作内容（自测11.2） 评价谈判结果与目的的差异 检查谈判结果 分析个人与团队表现 创作“课程学习”文件作为今后学习的资料,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.2评估谈判谈判成功的一般原因 准备和计划的完整 一方或另一方失败的结果 参与谈判的个人技巧和能力 谈判双方的共同之处 双方的持续关系,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.3双方关系关系型谈判的驱动因素 供应商的持久程度 减少与引入新供应商相关的成本 JIT 要求双方的知识和承诺 向高增值关系靠近（双方关系的进一步深化） 外包（合作协议）成为趋势,模块三 谈判过

32、程,第十一章 批准谈判,11.3双方关系KAM五阶段（及工作内容）,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.3未来谈判影响因素 谈判者的经验 双方关系发展阶段 谈判的实质性内容：谈判前、谈判中、谈判后,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.4谈判者的责任,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.4谈判者的责任在具体的谈判过程中 目标，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果，该目标也需要符合法律； 自律，谈判者有责任及其所在组织要尽力承担社会责任； 道德责任，一方面是CIPS道德准则，还有你所在的道德规范。,模块三 谈判过程,第十一章 批准谈判,11.4谈判的主要条款 供应商的供货

33、范围 质量和数量 供应商应达到的标准 何时及如何检验产品 需供应的设备和材料 测量和检验的频率 合同的起始日期 货物和服务的供应进度表 付款方式,模块三 谈判过程,第十二章 沟通,12.1有效沟通 回顾第九章谈判准备阶段关于有效沟通的三个任务。 回顾整合性谈判和分配性谈判的不同关注内容。 有效沟通的三个技巧： 采用提问的方式 倾听和作出反应 换位思考,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.1有效沟通及有效沟通涉及的不同信息内容 有效沟通是通过产生预期回答来实现既定目标。它随着以下内容的不同而不同： 信息的性质-内容、结构和风格 谈判的阶段 沟通的类型（教材列了五种） 信息收发者的感知

34、信息收发者的经验,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.1沟通模式图解,模块四 谈判有效性行为,整合性与分 配性沟通模 式有何不同？,第十二章 沟通,12.2有效沟通技巧 采用提问的方式 开放式问题：获取信息 诱导性问题：预料中答案 冷静型问题：不带感情色彩 计划型问题：实现准备好 指示性问题：切中主题 检验型问题：测试反应,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.2有效沟通技巧整合性与分配性谈判不同阶段的问题,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.2有效沟通非语言行为 音调、音量、音变、语速 眼神交流 身体位置 鼓励 请讨论不同例 子的非语言行为,模块四 谈判有效性行为

35、,第十二章 沟通,12.2有效沟通不同文化背景下的沟通 所发出信息的明确性 非语言行为可以支持口头评论：因为文化背景不同，对这些信息可能会有许多理解和错误理解 可能存在文化偏见 由于文化背景不同，一方可能会不欣赏对方的行为 由于文化背景不同，双方不理解各自所使用的俗语（口头）和习惯动作（非语言） 谈判者对整合性谈判和分配性谈判的经验以及他们所使用的方法 语言障碍，包括非语言行为,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.3沟通障碍感知过程,模块四 谈判有效性行为,第十二章 沟通,12.3沟通障碍感知曲解与谈判者的个人倾向 个人习惯 光环效应 选择性感知 臆测（以己度人） 实战12.3 自测

36、12.3,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.1六种不同类型的谈判行为 场景设置行为-关于背景 详细说明行为 社交行为 启动行为 反应行为 澄清行为,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.1整合性谈判和分配性谈判中不同的谈判行为 实战/自测题13.1,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.2冲突产生 当谈判双方对主要目标持不同观点时出现，例如价格或者采用竞争性方法解决问题 冲突的负面影响 冲突的益处,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.2冲突管理方式 综合式（解决问题/通力合作） 亲和式（帮助/让步） 主导式（竞争/争辩） 回

37、避式（不作为） 妥协式（中途客栈） 请参看实战13 .2,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.2冲突管理方式协调人介入,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.2冲突管理方式突破方法 不要作出对抗反应 等待，使自己镇定 积极倾听对方，获取所有事实 通过有效沟通方式，获得正面观点 加入对方，共同寻求解决方案（促成“是”回答） 通过说明协议的好处，让对方知道你有好的BATNA ，让对方难以作出“不”的答案,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.3谈判者个性Myers-Briggs分析 理性者 逻辑、现实、系统、以行动为指导 直觉者 更大的画面思考者、

38、创新但不实际 思考者 分析、客观、谨慎、理性 感觉者 对他人敏感、依赖个人价值、主观,模块四 谈判有效性行为,第十三章 谈判行为解析,13.3谈判风格 外向者 好交往、易冲动 实际主义者 专注、管理 分析者 逻辑、过程驱动 亲和者 开放、友好,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.1成功谈判者特征等级排序： 1. 语言表达 2. 判断力和智力 3. 压力之下的思维清晰度 4. 谈判内容的专业知识 5. 思想开放和宽容 6. 诚实 7. 倾听的技能 8. 个人魅力 9. 受对方尊重 10.谈判经验,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.1成功谈判者特征行为：,模块

39、四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.1谈判方式男女不同 对对方关系的看法 谈判的作用 控制 解决问题的对话 本章复习题,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.2谈判能力 认知能力 在动态环境下学习并适应变化的能力 情商 洞察力 谈判者理解对方的观点并作出反应的能力 自测14 . 2,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.2如何提高谈判能力（一） 在职培训 正规培训课程 同事或利益相关者的评估反馈 自我评价 岗位轮换 接受指导 其他合适的办法，比如持续地学习,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.2谈判经验环-学习周期,模块四 谈判有

40、效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.2如何提高谈判能力（二） 学习是获得可以改变行为的知识的过程，这些行为变化构成了学习曲线： 感知能力 思考能力 信息处理能力 个人动机 结合学习周期（谈判经验环）可以看出，学习是建立在现实谈判基础上的一个过程，每次谈判后都可以进行思考，学习和总结。同时可以将总结的经验用于新的谈判实践。经验是通过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断学习并将总结的经验应用到新的谈判实践的人。,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.3团队谈判优势 提高绩效 技术和经验的范围 更多解决问题的有效方法 提高谈判结果的质量 改善关系 由于参与者增加，承诺得到

41、提高,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.3团对不同角色（及作用） 领导者 主席/协调者/促进者 总结者 专家 观察者,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.3团对管理-谈判前 谁去谈 个人在团队中的作用 最终决定如何作出？ 谈判议程如何定？,模块四 谈判有效性行为,第十四章 成功的谈判者,14.3团对管理-谈判会议阶段 任命主席作为协调人 制定谈判议程 信息/观点提供 确保双方讨论，管理谈判规则 同意谈判结果，包括协议的执行,模块四 谈判有效性行为,第十五章 提问技巧,15.1 SPIN提问法 询问“现状”问题（situation questions） 询问

42、“困难”问题（problem questions） 询问“牵连”问题（implication questions） 询问“需求与回报”问题（need-payoff questions） 案例,模块四 谈判有效性行为,第十五章 提问技巧,15.2 建立信任的问题 信任与建立信任 有助于实现整合性解决方案（建立信任）的问题 谈判准备阶段的问题 自测15.1，实战15.2,模块四 谈判有效性行为,第十五章 提问技巧,15.2 在问答过程针对撒谎的常用办法 虚张声势：谎称已识破对方的真实想法 直接方法（direct approach）：直率地要求对方说实话 刺激法：询问更多的信息；让对方不停讲话以露出

43、马脚 沉默： 逼迫真实情况 自我揭露： 向对方透露一些信息，以使对方也向你透露信息作为回报,模块四 谈判有效性行为,第十五章 提问技巧,15.2 灵活性策略 让步一点 坚持立场的同时寻求报偿对方 在重要问题上坚守立场，而在不重要问题上让步 坚持己方利益，但要找出灵活的方式来达到目的 抓住重要问题， 放弃不太重要的问题 对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持己方利益,模块四 谈判有效性行为,第十五章 提问技巧,15.3 如何应对提问 学会有效沟通的三个方法（提问，倾听，角色转换） 回答提问技巧-考虑用何种方式回答可以给自己足够时间思考 学会避免直接回答对方的问题 把问题推给谈判以外的人 自测

44、15.3,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.1 文化总的沟通框架 共同的理解、价值观和信仰 集体和种族定位 判断力和是非观 语言 影响跨文化谈判的因素：宏观环境和直接环境,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.1 跨文化谈判时需要考虑的更多问题 可能影响会议时间和日期的文化方面 见面与问候习惯 语言与沟通障碍 可能冒犯对方的非语言动作行为 空间关系学 入侵私人空间-见附件 仪表,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.1 文化差异分析 权力差距 个人主义/集体主义 阳刚/阴柔 回避不确定因素（uncertainty avoidance） 长期合作（l

45、ong-term orientation） 自测16.1,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.1 文化差异对谈判的影响 谈判的定义：确定谈判内容和时间 如何选者谈判者 对礼节的理解； 沟通方式 对时间的利用和尊重 风险倾向 团队或个人谈判 协议的本质 对变化的态度 自测16.1,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.2跨文化谈判的两大战略 “入乡随俗” “生意就是生意” 两种不同战略的适用情况，使用的原因。 不同了解程度的战略选择 不了解、时间有限使用顾问或中间人 了解适中 了解方调整自己的行为以适应另一方 很了解了解方全面调整自己的行为以适应另一方 实战16.2

46、,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.3准备跨文化谈判要处理的问题 克服“文化冲击” 与上司打交道 与团队打交道 职业道德问题 场所 实战16.3,模块四 谈判有效性行为,第十六章 跨文化谈判,16.3准备跨文化谈判跨文化谈判的行为规范,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.1电话谈判特点/优势 更加直接因为双方都切中主题，倾向于更客观 可用时间每次谈判的时间较少，但由于讨论的多重机会使得整个的谈判时间较长 结束会谈更容易 谈判的直接成本 促使你去听，因为每提出一个问题，对方都需要答复 比面对面谈判更快研究证明：谈话时间越长，主要问题的信息量丢失的就越多 传达坏消息

47、因为距离较远，更容易拒绝对方的要求,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.1电话谈判需要考虑的几项内容 自测17.1,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.2如何有效地进行电话谈判 要注意解决电话谈判常出现的问题-实战17.2 要注意给对方讲话机会/学会得到讲话机会 学会主动听的几种方法来鼓励对方提供更多的信息 一些办法可以用来不断提高倾听技巧,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.3电话谈判技巧 多倾听少发言 多做笔头记录，不要单凭记忆 争取轮流讲话的能力 给予对方讲话机会的能力 作总结，说明你理解说话人的信息 不明白直接提问 注意语言的抑扬顿挫 回应对方

48、的感情流露 如果需要，对谈话内容进行文字确认,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.3确保电话谈判有效性的一些办法 实战17.3,模块四 谈判有效性行为,第十七章 电话谈判,17.4电话谈判的一些规范,模块四 谈判有效性行为,应该做 认真倾听 提供口头的倾听提示 归类新信息，使听者立即抓住你的要点,不应该做 说话的声音高过发言者 一次性包含太多新信息,第十八章 内部谈判,18.1内部谈判-概述 内部谈判一般是在采购人员与内部利益相关者之间进行，是为了要取得对外部谈判的授权与支持，因此，内部谈判更倾向于整合性，更多地信息交流。 如何促进内部谈判成功进行对外部谈判至关重要 如何解决内部冲突 为内部谈判制定计划,模块四 谈判有效性行为,第十八章 内部谈判,18.1内部谈判的重要性及如何对待 如果协议双方内部不能达成一致，对外部谈判将产生巨大影响： 协议执行可能被破坏 很可能与内部同事冲突，遭到干预 团队力量遭削弱 缺乏内部支持 解决内部谈判问题的第一步是确定内部谈判的相关者