xx电机集团诊断启动会文件.ppt

1、诊断启动会文件,一九九九年一月十二日,确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径,上海太平洋机电集团,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,EFJ/990108/SH-KO(97GB),1,启动会内容,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),2,太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团,主要设备,开清梳,精梳,并条,粗纱

2、,细纱,捻线,络筒,针织/织造,印染,开清梳设备,精梳机,并条机,粗纱机,太平洋机电,四纺机,细纱机,捻线机,络筒机,有梭织机 剑杆织机 喷气织机 喷水织机,印染设备,纺机总厂,二纺机,二纺机,中纺机 七纺机,上印 机械厂,太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地,EFJ/990108/SH-KO(97GB),3,面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划,目前之境况,未来之远景追求,拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备 在技术研究开发方面实力雄厚 但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币,销售收入(亿元),1999,非纺机,纺机,

3、8,11,15,2000,2001,CAGR =35%,净利润(亿元),1999,非纺机,纺机,0.2,1.1,1.5,2000,2001,CAGR = 173%,EFJ/990108/SH-KO(97GB),4,然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇,市场挑战,可能的机遇,外部扩张，开拓国外有潜力的市场 内部改善，提高企业生产经营绩效 新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力,亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场 国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机 国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严

4、重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售,EFJ/990108/SH-KO(97GB),5,因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会,第一阶段目标 在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性 为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向,新客户/业务 技能培养 合作伙伴,新客户/业务 合作伙伴,产品更新调整 生产流程优化 技能培养 企业结构流程完善,营销 销售渠道 合作伙伴,国内,国外,纺机业务,非纺机业务,*指一月十一日至二月十二日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),6,启动会内容,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作

5、方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),7,实现企业增长是最好的管理良方,分析确定各类改善机会，其领域涉及： 市场营销 经营运作 组织架构 找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴,调查和搜寻各类潜在的新顾客 找到可能的新合作伙伴 排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急,评估新业务内容下的新投资需求，包括 资金需求 组织架构需求 找出改善服务的种种机会,时间,主要工作内容,找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会,第一阶段的调查重点,找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会,对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司,EFJ/990

6、108/SH-KO(97GB),8,目前的经营运作是否有改善优化的潜力？,太平洋纺机业务增长潜力关键议题,如何强化和促进太平洋核心业务的增长？,是否存在新的市场机会？,目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?,是否存在新的细分市场机会？,是否存在新的产品或服务机会？,出口潜力如何？,是否存在生产瓶颈？,降低成本的潜力有多大？,技能,结构/程序,定单处理,采购,维修保养,流动资金,销售/市场营销,制定计划/生产制造,服务,质量改善方面是否存在机会？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),9,寻找并确定改善机会的方法,主要活动,与管理层访谈 分析历史数据 国内外同行对比参照,找到弱点

7、所在 对业绩差距进行量化 分析业绩趋势,运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序 评估每一项变革活动所带来的经济效果,工作成果,了解目前状况,了解改善的种种机会,指出改善的途径,改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核,EFJ/990108/SH-KO(97GB),10,集团公司或控股公司总部实现增值的手段,建立效益至上的企业文化 帮助指导业务单元改善经营状况，提高业绩 帮助建立集团商贸公司，增加集团内业务单元的销售协同效应,集团公司总部增值手段,投资资本回报率 ( ROIC ),利息及税前利润 ( EBIT ),投资资本,流动资金,固定资产净值,销售额,成本,经 济 利 润

8、率,销售增长,资产重组 集团内部资源共享 集团集中融资 资源共享 增加资金利用率 兼并及收购 开发新产业,加权平均资本成本 ( WACC ),+,-,+,-,EFJ/990108/SH-KO(97GB),11,确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析,太平洋应设定什么样的非纺机业务目标？,什么是太平洋机电能进入的产品/市场？,这些产品/市场对太平洋是否有吸引力？,太平洋在这些市场上等竞争能力如何？,太平洋机电可以利用现有设备加工什么其他产品？ 是否能找到合作伙伴以提供最终产品？ 潜在顾客是否愿意将机加工“外包”给太平洋？,这些市场的需求和将来增长如何？ 竞争状况如何？ 有什么市场进入障碍？(如技术

9、，资本等) 什么是市场中的关键因素？,太平洋拥有生产能力如何？(技术水平，质量等) 太平洋是否有足够的营销销售网络？ 太平洋是否能提供有竞争力的价格？ 太平洋是否能提供有效服务？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),12,第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场,太平洋加工能力评估 内部“头脑风暴”讨论 潜在新业务客户访谈 竞争对手访谈 国外经验借鉴 潜在合作伙伴筛选,可能的铸造/机加工新产品,汽车机械,能源机械,化工机械,日用机械,气缸 卡车 轿车 传动轴,阀门 连接器 管片,EFJ/990108/SH-KO(97GB),13,第二步，评估各市场潜力,技术变革 政府政策法规,市场需求

10、 替代品 产品区分可性 成长速度 市场供应 供应商集中性 进口影响 成本结构 技术水平 生产能力利用率 进入/退出障碍,营销 定价行为 批发渠道结构 推广活动 生产能力变化 扩张计划 竞争对手退出 兼并/收购 横向/垂直整合 前向整合 工艺技术 组织效率,利润率 销售增长 技术更新,外部环境,EFJ/990108/SH-KO(97GB),14,最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展的市场,太平洋竞争地位 市场定位 是否有足够的生产技术水平 是否有合适的合作伙伴 批发经销渠道,市场吸引力,太平洋竞争力,高,低,低,高,需要优先考虑发展的市场,EFJ/990108/SH-KO(97GB),15

11、,我们将以此制定目标和企业计划,销售,非纺机,纺机,目前,改变客户,关键客户管理,销售渠道重组,减少流动资金,新业务一,新业务二,利润目标,利润,初步实施计划,99.2,99.8,活动一 活动二 活动三,.,1999,2000,2001,核心业务发展方向,非核心业务发展方向,EFJ/990108/SH-KO(97GB),16,启动会内容,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),17,麦肯锡的价值观,使命,价值,外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善 内部 使公司吸

12、引，发展和激励优秀的人才,客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性,EFJ/990108/SH-KO(97GB),18,我们同客户开展工作的方式,特征,原因,非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与， 领导项目的工作 广泛的技能转让,重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训 ，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在

13、公司内的发展,EFJ/990108/SH-KO(97GB),19,一个紧密协作的太平洋机电、 麦肯锡工作团体 “太平洋机电”将“拥有” 所有答案 客观、严谨,强有力 的太平洋机电人员和麦肯锡成 员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、 透明地、 联合地解决问题 太平洋机电人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨论，充分地利用“太平洋机电”人员的时间、知识和经验 严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、 可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机电实际相脱节,这样一种联合工作方式的意义,EFJ/990108/SH-KO(9

14、7GB),20,我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),21,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动 项目小组取得成功,卓有成效的团队协作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),22,是 同太平洋机电管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 模式、框架

15、 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向,否 告诉太平洋机电答案 在工作程序上替代太平洋机电的业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法,麦肯锡的既定角色,EFJ/990108/SH-KO(97GB),23,成为高绩效小组的关键,有序但重点突出的方式方法 完善的工作分配，满足项目个人的需求 公开探讨，实事求是解决问题。根据结果，进行评估,明确的工作方式,共同承担责任,明确的业绩目标,人数不多,互相补充的技能,富有意义的目的,尊敬和充分发挥集体的聪明才智 决心转让增养技能,高效小组的基础,小组的成功至 上 决心集思广益,决 策

16、的 灵 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任,具体的，可以考核的，分清轻重缓急的最终成果 早期的成功建立了动力信誉,对小组的宏伟目标达成共识,EFJ/990108/SH-KO(97GB),24,严谨的程序,清楚地确定关键议题 制定详细的、有效果的工作计划 以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格的最后期限和阶段性期限 对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序 以假设分析为原始驱动力,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),25,解决问题的一般误区#1,误 区,事 实,伟大的善于解决问题的人是天生的，有的人拥有这种能力，有

17、的则没有，这是一种内在的创造能力? 不能通过后天努力而得到 Anon,善于解决问题主要是系统和有序思维的结果，聪慧的人都能掌握它，有序的方式起到培养，而不是抑制灵感和创造力的作用,EFJ/990108/SH-KO(97GB),26,影响,确认成本改善潜力，细化各项指标 形成可行的举措并在重点领域开始实施，取得成本降低的直接成果 明确长期成本控制的要求 在太平洋机电巩固成本意识，涌现出一批长期“变革领导者”来持续成本改善 确保成本改善与战略目标的实现保持一致,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),27,启动会内容,项目背景与目的 项

18、目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),28,解决问题的基本方法“七步成诗”,第一步 陈述问题,第二步 分解议题 （树图）,第三步 消除非关键议题 （漏斗法）,第 四 步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来！,EFJ/990108/SH-KO(97GB),29,第一步 - 陈述问题,清晰地阐述要解决的问题,一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而

19、不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点,EFJ/990108/SH-KO(97GB),30,1. 决策者 哪些是你的听众 谁有决策权，谁会执行 ？,其它方面：问题的背景情况,2. 影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？,3. 范围限制 哪些因素将不被考虑,4. 努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功,5. 解决问题的时间 允许多少时间解决该问题,6. 所需的准确度 需要多高的准确度？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),31,为何使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 ： 问题可被细分

20、为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人 2.保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用有效的框架及理论,第二步分解问题,小 议 题,小 议 题,议题假设1,议题 / 假设2,议题假设3,陈述问题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,逻辑树,EFJ/990108/SH-KO(97GB),32,什么/如 何,描述 首先确定问题，然后细分成不同的部分 先给出问题假设方案，然后

21、举出必要且充份的原因来验证或推翻假设 用一般疑问句的方式列出议题，并根据其先后逻辑顺序排序,逻辑树的三种类型,推论,以假设为驱动,议题图,树的类型,主要组成部分 行动，主张，问题， 原因问题 问题,何时使用 项目初始，当 问题了解不多时 或 当数据的完整性十分重要时（如：资产回报树） 整个过程任何时间都可 用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用,原因,?,是,否,EFJ/990108/SH-KO(97GB),33,首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,第三步 消除非关键议题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议题4,淘汰

22、的问题,EFJ/990108/SH-KO(97GB),34,漏斗法的具体实施方法,消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题 让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做 ） 给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做） 整个小组共同参与整个项目过程,问题 解决方法,EFJ/990108/SH-KO(97GB),35,问题 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个 引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能

23、地得到详细 确定小问题,第四步-制定详细的工作计划,假设 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，清轻重缓急,分析工作 对模型进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明,资料来源 资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法,负责人时间 职责分明， 谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排,最终成果 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文 字,定义 如何做好,EFJ/990108

24、/SH-KO(97GB),36,工作计划的最佳做法,不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作，使用80/20方法按时交付 只制定将来2至 4周的详细工作计划。不要写万宝全书,提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义,EFJ/990108/SH-KO(97GB),37,次级问题 业绩滑坡前，情况如何？ 业绩滑坡的原因是什么 ？,假设 炼油厂拥有小而获利的市场，但没有增长 小而获利的市场位置并未丧失，但同利润增长速度相比，营运成本、营销和行政费用、资本支出增长太快,分析 针对进口产品，

25、评估其运输成本差额 同其它产品比较，产品1的成本优势是什么 按业务各组成部分，全面评估 1988-1992年 的成本情况 审议资本支出计划 按照行业最佳作法，进行检验,资料来源 石化供应年报 Oilco 世界原油价格数据(石油研究中心 ) 年报 拜访专家 投资银行分析报 告,职责/ 时间安排 小王 (星期一) 小王 (周末) 小张 (元月底) 小许 (星期三 ) 小王 (下星期四),优秀的项目研究规划,用2-3页的工作计划来指导2-4周的工作,用时间表来监控长时间的活动,避免制定过于详细的百科全书式的项目工作计划：没有人会仔细阅读它们，3周之后，它们就过时了。没有人想修正它们。,“短小精悍”的

26、工作计划,活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议 活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议,项目计划,四,五,六,七,八,三,月份,EFJ/990108/SH-KO(97GB),38,第五步进行关键分析,评注 不要拘泥于“数据” 追 究 “我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点,原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组

27、分享良计 预见困难 勇于创新,EFJ/990108/SH-KO(97GB),39,第六步 综合结果并形成结论,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,解决问题,交流结果,我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析,用两种方法工作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),40,两种交流方法,工具#2: 针对有分议题的案例,金字塔式结构,列举原因，推动行动,解决问题的思维过程,时间,工具#1: 针对“要求一个星期找到答案”的情况,情况,复杂性,解决方法,EFJ/990108/SH-KO(97GB),41,工具#1:在工作的初期，促使“一个星期找到答案 ”,说明,决策者处于困

28、境所面临的 问题和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？,情况,复杂性,解决方法,一个星期(二、三个星期)找到答案,EFJ/990108/SH-KO(97GB),42,同核心问题不相关的公司历史资料或大量的事实资料 对复杂性的浅显说明或把假象当作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏证据的臆想或同步骤1和2脱节,运用“情况复杂性-解决方法” 在一周内找到答案的适用,不是,决策者处于困境所面临的问题和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？,情况,复杂性,解 决 方 法,说明,EFJ/990108

29、/SH-KO(97GB),43,工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例,只要有足够的分析和事实依据就可以建立一个有据可依的案例,中心思想-用一句话回答观众提出的问题,主线-案例的核心逻辑部分,依据-逻辑思维的依据,EFJ/990108/SH-KO(97GB),44,建立金字塔式结构有不只一种情况,运用论证结构,分类结构,问题,原因,A,B,C,解决方法,如 何 ？,应该 改进,为什？,(结论),行动A,行动B,行动C,应该 改进,(事实/研究结果),(建议),(建 议),或,(事实/研究结果),如何？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),45,步骤7沟通,陈述：,Oilco炼油厂拥

30、有适当的、且极富有吸引力的小而获利的市场,成本占毛利的百分比,陈述：,但营运成本、营销、管理费用比利润增长还快,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增长率 百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利润情况 1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,同数据和论据联系起来,Erehwon小而获利的市场,1.运输,2.原油成本,3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场),优势,Oilco原油产品份额100%=80MB,产品3,产品2,产品1,目前炼油厂的优势 1992$/bbl

31、,Tim-buctoo,Allentown,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,EFJ/990108/SH-KO(97GB),46,解决问题的基本方法“七步成诗”,第一步 陈述问题,第二步 分解议题 (树图),第三步 消除非关键议题 (漏斗法),第四步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来！,EFJ/990108/SH-KO(97GB),47,启动会内容,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-K

32、O(97GB),48,工作计划和今后步骤,1月12日,1月19日,1月26日,2月2日,2月9日,启动 选择成员 培训客户小组成员/启动会 工作成果审议 访谈 与客户组织内部的人员访谈 竞争者访谈 最终用户访谈 数据分析和对比 找出内部改善机会，确定新业务 机会及可能的合作伙伴 综合工作成果并制定实施计划,2月12日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),49,双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊断联合小组,听取项目进展汇报 指导具体工作 解决实际障碍 参与分析出主意，并决策 设计并批准项目工作计划 确保分析与建议的质量 保证项目顺利进展 收集数据、资料 开展必要的外部访谈 从事数

33、据分析 准备具体建议 准备汇报材料,项目指导委员会 太平洋董事会,项目负责人 太平洋：马总 麦肯锡：华强森,项目顾问 麦肯锡机械行业专家 Felix Brueck,核心工作小组 麦肯锡 张曦轲 葛晓初 ( 全 职 ) 沈影冰 ( 全 职 ) 太平洋,麦肯锡全球研究信息网络,EFJ/990108/SH-KO(97GB),50,初步需要收集的数据(包括太平洋集团和其下属的六家企业*),1、财务数据(1995-1998年) 资产负债表、损益表、现金流量表,*二纺机、中纺机、纺机总厂、上印机、七纺机、四纺机 *指以上主要纺织机械产品,2、纺织机械产品数据 主要纺织机械产品清单及其应用 各产品*性能和质

34、量，以及与竞争对手产品的比较 各产品*的销售量和销售额(19951998) 各产品*和竞争对手产品的价格比较 各产品*的成本结构 各产品*产销率，废品率,3、加工工艺 主要生产线的操作流程 主要生产设备清单及其应用 主要生产设备的技术工艺水平 生产线质量控制系统/过程,EFJ/990108/SH-KO(97GB),51,初步需要收集的数据,4、销售/营销 国内和国外的经销网络结构 顾客数目分布(按地区和销售额) 主要客户名单,*指以上非纺织机械产品,5、竞争对手 主要竞争对手名单(国内和国外) 国内市场分产品主要竞争对手市场份额 竞争对手的技术工艺水平,6、现有的非纺织机械产品(1995-19

35、98) 现有非纺织机械产品清单及其客户和最终用途 各产品*销售收入、毛利和销售量 各产品*加工工艺和技术水平 各产品主要竞争对手 经销渠道结构 相关的政府法规、政策,EFJ/990108/SH-KO(97GB),52,访谈活动要求,最初阶段的访谈对象,太平洋集团最高主管(分管财务的副总裁，分管销售/市场营销的副总裁，分管战略计划和生产制造的副总裁) 6家公司的总经理 6家公司的分管销售/市场营销的副总经理 6家公司的分管经营/市场营销的副总经理 二纺机和中纺机负责技术的副总经理或总工程师 太平洋以及6家公司的出口部门,EFJ/990108/SH-KO(97GB),53,应该承认，目前太平洋机电

36、在主业与新的增长点各方面都处于“危机”，类似企业国际上也曾有不少,主要工作内容,主业缺乏增长远景 亏损越来越严重 东南亚金融危机导致出口困难,短期新的增长点不明 现有资产盘活有一定困难,长远发展缺乏资金 具体举措尚不清晰,时间,找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会,找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会,对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司,太平洋机电1998类似于 NOKIA 1988-1992 多种以原苏联为主要客户的业务瓦解导致销量大副下降 主要产品(彩电、有线电视、高电仪器)面临国内需求饱和，整个所处工业下滑 COMPAQ 1991 主营计算机业务竞争加剧，利润微薄 无

37、新产品，更新速度慢 难以开拓新的经济增长点 DISNEY 1984 主营游乐园业务呈现饱和 美国经济一度增长迟缓，国内兼并困难 大量资产难以盘活,EFJ/990108/SH-KO(97GB),54,这些企业通过形成新的经济增长点，实现了高速增长,当初,今天,NOKIA,利用电子制造行业经验，进入移动通信业务,成为国际通信大王 14个国家有生产基础 120个国家全能 每年20%以上销售及利润递增,DISNEY,能用新的CEO开始依据Disney的品牌、顾客群体发展电影电视及消费产品,市场价格最高的企业之一 新业务增长迅速：电影电视销售由86年的5亿多美元增长道50亿美元，消费品销售由不到2亿美元

38、增长到18亿美元 雄心勃勃地开发国际市场及更新的经济增长点(如多媒体),COMPAQ,大幅进入国际市场，压低成本，提高生产效率，并加快研发，新产品更新,利润最高的计算机制造企业之一 92-96销售额年增长45% 进入了除美国以外的日本、拉美、东欧及亚洲市场 有足够实力收购了DEC,关键在于有最高层领导的雄心及周密的战略与实施计划,EFJ/990108/SH-KO(97GB),55,*Footnote 资料来源：Sources,Unit of measure,EFJ/990108/SH-KO(97GB),56,然而要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战,国家对纺织工业的政策调整所带来市场需

39、求的变化严重影响了太平洋主要产品，特别是细纱机的销售 亚洲金融危机削弱了主要得纺机出口市场 国家进口税收政策导致进口纺机产品的竞争压力，如自动络筒机,EFJ/990108/SH-KO(97GB),57,但是危机中仍然存在可能改善业务的契机,提高业绩、实现远景,在短期内通过内部重组提高企业效益 在中、长期内引进外资，在技术、资金、产品质量上建立长期竞争优势,外面环境扩张,在国内行业滑坡的困境中寻找新的契机 开拓国外有潜力的市场与产品,技能,寻求转产的机会 通过与外资合作来加强技术开发和资金上的竞争能力 加强企业重组，流程改善所需之技能,内部环境改善,改善目前不尽合理的组织架构 加强运作流程方面的

40、效率 通过企业资产重组来改善资产结构,困境中之 太平洋机电,EFJ/990108/SH-KO(97GB),58,图23麦肯锡的“三层面”增长战略模型,利润,利润 投资资本回报,收入 净现值,“期权”业务价值,业务维持者,业务建立者,业务“佼佼”者和“前瞻”者,完整到位的能力基础,收购或发展各项业务,对能力的要求可能不甚明了,时间轴,框架,人员,能力,第一层面 发展巩固核心业务,第二层面 发展新兴业务,第三层面 开创有生命力的“期权”业务,第一阶段项目范围,EFJ/990108/SH-KO(97GB),59,MANUFACTURING YIELD ANALYSES,Manufacturing o

41、utput trends by plant 1991-1993 units,*Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (e.g., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure,Analytic scans,1991,92,93,Actual Vs. theoretical utilization by plant* 1991-1993 percent,1991,92,93,100% utilization,Value of analyses,Will indicate potential opportunities to close a plants Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (e.g., unnecessary i