某宽带网络服务公司打造执行力培训课程(PPT 39页).ppt

1、1,打造执行力,长城宽带网络服务有限公司大连分公司,2,学习的过程：,每个人注意力是有限的 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；又学三年，游刃有余。 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式,3,培训/学习的观点,每个人注意力是有限的 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在“听”中培养，必须参与、练习、实践 把课堂上的概念进行反躬而思,我的姓名： 参加课程主要关注的问题： 执行不到位的案例：,一个月后,托马斯主持一个销售会议，全面介绍目前的形势与市场信息，会议持续到下午，会场气氛沉

2、闷，大家显得焦躁不安： THINK “我们的共同缺点就是，缺乏对每一个问题的思考，别忘记了，我们是靠动脑筋赚薪水的” 要求每一个人必须开动脑筋，提出一个建议实在提不出新的东西，就对别人的发言进行加工也行，否则不得离开会场 结果，人人开动脑筋，一堆堆问题得到解决的办法,4,本课程的基本框架,影响执行力的要素,如何打造执行力,什么是执行力 为什么需要执行力,谁的执行力对 公司业绩影响最大 （是高层，还是中基层）,打造执行力的 基本命题,5,第一部分：如何正确理解执行力,执行新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施,一、执行是什么,6,二、什么是执行一个系统的概念,执行是战略的关键行为 执行是战略的

3、根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值的战略 执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语） 执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段 执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织执行力的集合体 （霍桑实验） 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性,7,1、企业发展到一定阶段通

4、常都可能患“大企业病”,“中年危机”： 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉 内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 固守已有不愿冒险或意志消沉 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,中枢神经钝化： 认识环境能力退化； 过去的成功一叶障目，对环境/技术变化触目不惊,循环系统不畅： 本位主义趋于严重 交流日趋被文件替代，吹毛求疵文字游戏的干部增多 官僚作风或制度化程序，限制决策速度和质量,视力/听力减退： 对客户需要视而不见(不能开发出符合客户需要的产品，客户被抢走) 对员工意见或

5、思想听而不闻 避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内部“ 团结”，对原则性的问题，充耳不闻,代谢系统障碍： 缺乏业绩考核与管理，奖惩不明，激励不到位 采取排队或人员沉淀，队伍缺乏活力,“肥胖症”： 不良资产膨胀 过剩的员工，过剩的设备/中间商/文件。 热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能,手脚失灵： 从上至下，都渐成“坐家”，过去激情冲市场演变依赖代理商/机构或电话，市场机会丧失或被激情竞争对手蚕食 ,三、我们的问题发现：,为什么？,案例研讨,8,问题一企业文化没有凝聚力或没有取得认同,具体现象 士气低落 主动性差 监督力不够 无防滑能力,9,问题二 管理者 ： “己身不正，虽令不

6、行”,具体现象 “把马列主义装在电筒里” 保全自己即得利益的阴暗心态,10,问题三 管理制度出台不严谨,具体现象 制度变成紧箍咒，使执行者心理逆反 制度过于复杂，不易于执行 朝令夕改，好制度出台时也得不到执行,11,问题四 流程过于繁琐，不合理,具体现象 组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理制度、人力资源、控制中心都要支持这个过程） 流程的“堵车”现象,12,问题五 缺少科学的监督考核机制,具体现象 没有目标与要求无法考核 没人监督监控不力 监督方法不对激化矛盾,13,2、深层的问题还有运作上的问题,热衷于新理念：文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 野心膨胀或好高鹜远：不顾现实

7、，盲目求大。想法激动人心，但一到执行就腿软； 或者津津乐道沉醉于战略构想，缺乏执行规划，忽略组织落实，各级员工不知/不愿/无能承担绩效责任，绩效难以推进，目标难以达成。 缺乏组织系统建设与持续净化：组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足（抽屉论）； 事必躬亲角色错位：习惯于亲历亲为，领导忙而辛苦，而下属茫然无措，闲而埋怨； 缺乏制度监控和纪律一致性执行意志力：企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革或长官意

8、志或热衷形式，员工迟疑而不愿跟进，雷声大，雨点小，变革虎头蛇尾，变革效果不佳； 缺乏系统管理机制设计，利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；,14,你的企业健康吗？,自我诊断1自我诊断2,归纳主要问题是什么？,15,四、谁的执行力对公司业绩影响最大,不同的执行层次,执行的作者说过这样一句话：“执行这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者中层基层普通员工。 执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬 一个企业成功与否，高层领

9、导占的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。,16,小夏的烦恼 晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。 小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿

10、，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们说不清楚，我怎么 知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。” 小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。” 小夏：“你以为我没约，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。” 小梁：“那你就只能缓缓。” 小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备

11、不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！” 假如你是小夏,就问题解决提出一个建议方案,17,第二部分：打造执行力,一、打造组织执行力的关键建立组织的一致性,使命 愿景与文化价值,反馈,一致性,18,高绩效达成,想干事，能干事、干了事、干成事,战略/目标清晰度与共识度 领导/管理者（领导/管理者的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导/管理者的执行） 文化与激励（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力） 人员（执行

12、能力建设是执行的根本） 流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键） 制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）,1、执行力是组织的系统作用的结果,19,谁能改变系统？ 如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的. 这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.,衣服,如果你卖的是：,人的外型,你应该卖的是：,人寿保险,亲人的保障,书,知识的价值,？,？,以自己的角度和立场看问题： 本位的 自我为中心的 利己的,以顾客的角度和立场看问题： 换位的 以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决

13、利它的：针对需求个性化服务,视野决定思路/逻辑 思路/逻辑决定方法 方法决定出路/未来,2、打造执行力最重要的是我们的思维逻辑,20,以变化的视觉审视企业的核心价值与需要 环境在突变：,首要的就是认识这种突变,积极有效反应,价值创造,基于价值管理,创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异,21,22,二、打造执行力的“八字”法则,明、准、清、顺、劲、公、恒、智,23,目的 - 明,将 要我干 我要干,沟通的目的 “ 是为了避免误解 ”,24,目标 - 准,做对的事情 把事情做对,25,责任 - 清,没有内耗 只有竞争,26,流程 -顺,把复杂的过程简单化 把

14、简单化的东西量化 把量化的因素流程化 把流程化的因素框架化,27,文化 - 劲,言必行、行必快 快必果、果必用,28,机制 - 公,乱世以治治、治世以德治,29,精神 - 恒,反复抓、抓反复 抓推进、抓提高,30,干部团队 执行力,激 励,团 队,授 权,沟 通,干部 - 智,31,管理团队,三办事： 按程序办事、按制度办事、按客观规律办事 四分明： 老人与能人-资力不等于能力 老好人与管理者-人缘不等于民心 殷勤与效益-老成不等于精明 言词与为人-表白不等于清白,32,软的方向、硬的底牌,33,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出

15、寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,按照带回食物数量多少？ 那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？,谁来评？ 猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？

16、相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？,请为猴王设计如何解决的方案,考核勤奋？ 出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。,34,三、打造执行力的有效途径,第一步： 战略思考与规划,第二步： 有效落实,第三步： 正确的工作落实给 合适的人,第四步： 确保员工5R执行： 正确的时间 在正确的地点 为正确的客户 以正确的方式 呈现正确的结果,落实的硬通道： 组织设计,落实的核心： 战略/业务目标,条件1、打造管理者,条件2、培育执行力文化,条件3、提高员工境界/能力,建立组织协同,基于原则而非程序管理,建立执行纪律/制度约束,条件4、清除工作障碍/问题,35,投入/行

17、动深度,愿望/表现积极深度,明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前,打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经 不思进取,游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作 精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色

18、错位，“忧国忧民” 眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突,偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触 自我封闭 怀恨在心，借机发泄,职业者： 满意度：公司、工作最高 分布： 美国：30%；日本：9%；德国：16% 演变： 时间：6个月=38%；6月-3年=27%； 3-10年=23%；10年上=22% 企业：50人下=33%；1000人上=22%,从业者： 满意度：公司、工作一般 分布： 美国：54%；日本：72%；德国：69% 演变： 时间：6个月=50%；6月-3年=55%； 3-10年=56%；10年上=57% 企业：50人下=55%；1000人上=59%,怠工者： 满意度：公司、工作差 分布： 美国：16%；日本：19%；德国：15% 演变： 时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 3-10年=22%；10年上=23% 企业：50人下=12%；1000人上=19%,总结：打造执行力的关键人,36,如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变