基于组织发展的人力资源管理.ppt

1、,基于组织发展的HR管理,黄博文 2011年9月16-18日,2,讲师介绍,一、博志成集团 董事长、总经理 北京大学、清华大学客座教授 二、研究领域 区域经济、城市定位、行业研究及产业规划、新农村建设、房企战略、房地产项目发展策略及定位、房企管理体系及业务体系优化、房企高管团队建设等 三、联系方式：,3,博志成集团介绍,一、北京博志成投资集团，永远定位于只为房地产企业提供高品质的综合服务。我们的远景是：以房地产金融、投资为主导，房地产项目运营、服务为两翼，房地产行业数据积累、研究为基础的综合投资集团。 二、集团下辖：房地产行业研究院、香港地产商学院、博志成管理咨询公司

2、、品睿营销策划公司、博志成经济有限公司、品林国际建筑设计院、品信成本顾问公司、博志达项目运营及投资公司等等。 三、集团近期关注：区域经济、城市定位、产业研究及规划、新农村建设及小城镇建设、主题地产（旅游休闲度假、生态、养生养老、城市及农村综合题、产业园区）、企业战略规划、管控及流程体系优化、企业中高层团队建设等等,4,目录,一、案例 二、人力资源管理定位 三、基于组织发展的HR管理架构 四、战略 五、能力规划 六、管控与流程 七、HR规划 八、招聘 九、人才培养 十、绩效管理 十一、激励管理,5,组织发展,为什么基于“组织发展”而不是基于“员工发展”？ 塑造不可替代的人-替代不可替代的人 一般

3、而言，一旦选择了组织（很少的可选择性），人们就将自己的“发展”交给组织了；组织在众多的可选择性中，选择合适自己的成员，并将他们个人的理想及能力进行去个性化处理，以共同文化及远景的名义！以实现单个人永远无法实现的宏大的企业理想！这就是组织存在的价值！ 组织发展：1、做强（主要体现在组织能力、质量和资源上）；2、做大（主要体现在业绩及资产、市场等方面）；3、持续,6,案例组织发展,某开发企业睿成房地产开发公司，正在某地级城市开发住宅项目2个，但面临如下新情况： 1、项目所在城市马上出台限购政策； 2、刚拿下一个异地小型城市综合体项目； 3、投资发展部正追踪多个住宅、商业、旅游休闲地产项目； 4、部

4、门之间经常扯皮，项目计划拖延是常态； 5、客户、乙方经常投诉； 6、老板经常抱怨员工跟不上企业发展； 7、一个高层、二个中层最近离职，内、外员工异动率较高。 假设您就是睿成的HR总监，基于睿成以上情况，请您讨论并制订HR部明年的年度工作计划。 假设您是睿成的老板，请用BSC拟定您对HR部的考核指标体系。,讨论,7,8,HR管理的基本定位,HR管理部门的客户？,HR管理的对象？（组织？人？能力？内？外？）,HR管理的目的？ （经营HR，获取组织能力，成就人及组织的核心优势，支撑甚至牵引战略）,HR管理的价值？（重要性、难度）,HR负责人的基本素质？,9,基于组织发展的HR管理架构,管控与流程,团

5、队建设 （HR规划、招、培）,企业战略,组织能力（能力规划、素质模型）,绩效管理,激励管理,10,HR部门架构,中小企业HR部门架构？,中大型企业HR部门架构？,招 聘,培 训,考 核,薪酬福利,员工关系,组织发展,干部管理,员工职业发展,人事运用,员工关系,讨论,11,战略、文化与HR管理,HR部门必须了解企业战略的哪些内容？,HR部门必须了解企业文化的哪些内容？,讨论,12,关于战略与文化,行业,战略,文化、老板,13,组织能力能力规划,住宅企业能力规划基准表举例,项目后评估及反思、提炼,14,组织能力能力规划,商业地产开发的关键能力？,产业地产开发的关键能力？,讨论,15,组织能力简化的

6、素质模型举例,16,组织能力管控与流程,一、管控、管控体系的概念（狭义、广义）（横向、纵向）（公司、项目）（业绩管控、人员管控） 二、管控的工具（战略、文化、组织、权责、计划、流程、绩效、激励、任用等等） 三、管控有效性的基本原则：战略导向、效率与风险平衡；人的管控和项目成果管控是核心 四、管控常见问题 五、什么是流程？流程创造价值的关键？ 六、流程常见问题 七、流程优化三步法 八、影响管控的因素（战略、布局、项目及产品、能力及资源等等），进而决定组织模式和权责,17,组织能力管控与流程案例背景,TL 集团管控优化案例见附件,讨论,18,组织能力管控与流程案例分析,住宅+综合体架构 一、二级联

7、动架构 多项目、异地架构,18,二级架构,住宅架构,单项目架构,应该强化：1、产业研究；2、综合体经营开发模式及现金流管理模式；3、新农村及城镇建设背景下的区域开发的投资、盈利模式（一、二级联动投资模式）；4、区域开发价值链；5、策划整合（非产品定位！）；6、商业策划、招商、运营；7、独立的运营、计划管理体系；8、前期成本优化；9、战略资源管理（商业、乙方等）；10、风险机制、退出机制、变现模式,组织能力管控与流程案例背景,公司高层,预算部,前期部,合同部,价格 部,项目部,设计部,营销部,人事部,总经办,财务部,法务部,项目部,项目部,公司高层,项目部,项目部,项目部,综合管理部,财务管理部

8、,营销管理部,工程管理部,产品研发部,定位,设计,造价,采购,技术,监控,策划,销售,客服,核算,资金,收支,行政,人事,计划,总工办,前期,变革前,变革后,组织能力管控与流程案例分析,分析：原架构、新架构的适应性、变革的合理性及存在问题。,讨论,组织能力管控与流程案例介绍,要点案例 标准案例 模版案例,组织能力HR规划,讨论,讨论1：HR规划的原则、方法、步骤？ 讨论2：三、四线城市的房企如何应对缺人？,讨论：如何提高招聘的效率及准确度,人才引进体系,全国、省各类目标人才分布状况,X区域 A类人才,集团 招聘需求,集团吸引、使用、培养人才的软硬环境,集团,测评的标准制度、流程、工具,招聘渠道

9、1,招聘渠道2,招聘渠道3,人才与公司相互吸引,Y区域 B类人才,Z区域 C类人才,紧缺：业务前期（可研、策划、规划设计、成本优化）、项目总、商业、质量控制人才。,人才引进如何提高招聘效果及效率需求,讨论,设计经理与设计总监素质差异？,设计经理、工程经理、营销经理素质差异？,人才引进如何提高招聘效果及效率企业环境,吉林GZ地产集团招聘高管失败案例分析,人才引进如何提高招聘效果及效率测试,中高级人才测试存在问题？如何提升测试准确度？,讨论,人才引进如何提高招聘效果及效率测试案例,金地集团中高级人才测案例,人才培养三个驱动因素,企业战略实现,工作中的现实问题,员工职业生涯的发展,人才培养博志成独创

10、人才培养模式EMS-DP,基层管理者,中层管理者,高层管理者,总裁,管理业务组,管理部门,管理组织,战略的制定者,部门的领导者： 宽度：专业管理并重 高度：立足部门、跨部门协作 层面：制定、推动业务计划 业务：关注项目，多个节点 性质：管理、管事为主,基础团队的带领者： 宽度：以专业为主 高度：立足岗位，部门内部协调 层面：执行计划 业务：关注本节点 性质：自我管理执行,组织运营的规划者： 宽度：以管理为主，进行专业决策 高度：立足公司、跨部门协作 层面：制定推动评估经营及管理计划 业务：关注项目全程及关键节点 性质：领导、管人、决策,SDP,MDP,EDP,人才培养博志成独创人才培养模式EM

11、S-DP,人才培养博志成独创人才培养模式EMS-DP的价值,导师辅导,小组学习,组织学习,人才培养,在岗实践,绩效提升,使命,人才战略,价值,发展战略,组织战略,标杆树立,愿景,31,人才培养年度计划案例,讨论,请起草中投发展的年度培训计划,人才培养年度计划案例分析,人才培养工作基础,一、内部用人方法：了解-用长处-团队结构 二、如何培养下属：了解下属-明确目标-压担子-过程中跟踪指导+培训+研讨-建设性沟通（七步法）-建设性评估 三、案例： 讨论思路、确定大纲（上下级）-制订方案（下级）-讨论方案（上级主持会议）-修订方案（下级）-执行方案（下级）-过程中跟踪、指导（上级）-过程中支持及配合

12、（同级）-结果评估（上级）-评估反馈（上下级）-激励（上级） 四、光岳外出学习方法,人才培养成长动机,讨论,如何提高管理者及员工参与培训的积极性？,人才培养成长动机分析,晋升约束机制,基金（机会）递减机制,推拉机制,定期素质评估机制,其他,培训积分机制,人才培养博志成培养方法创新,项目后评估及反思,关键节点辅导及全程运营,EMS-DP,管理+业务,顾问+培训,年度问题导向式培训,人才培养博志成培训产品创新,项目总班（内、外训），12天,设计总班、营销总班、HR总班，各10天左右,董事长养心营、董事长1人班及多人班,龙湖、绿城、星河湾、万科等产品及项目讲解14天,城市综合体系列、商业地产系列、产

13、业地产系列各7天,中高层凝聚力、执行力修炼（闭关7天）,房企盈利模式、保障房开发模式、超大盘开发策略系列,人才培养基层员工、应届生、新任职员工,应届生“在校”培养方法,就职的“岗前”培训,基层员工培养方法,绩效管理,绩效管理存在的问题（列3项）？原因？,讨论,绩效管理前提、目的、主体,前提,目的,主体,绩效管理本质、工具、推动者,本质,工具,推动者,绩效管理关键之指标体系,一定要提前设定指标体系吗？指标一定要量化吗？如何量化客户及管理质量指标？指标多少合适？,绩效管理关键之指标体系举例,绩效管理关键之指标体系举例,ROE=销售利润率*总资产周转率*财务杆杆系数,绩效管理关键之指标体系举例,绩效

14、管理关键之目标设定,SMART原则 战略及理想要求 资源及行业环境制约 竞争的需要 业绩目标与管理目标的反向性,绩效管理关键之计划制定与执行,计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理要点、通病： 1、计划闭环(5W2H)；上下闭环、横向关闭；计划协调会的作用；月季年计划对接；公司部门个人对接 2、PDCA：计划、行动（行动、记录及跟踪）、评价、改进工作、提升个人； 3、严肃性；计划的灵活性 4、标准（时间、数量、质量）和重要节点方案；按阶段性目标评价，如无 ，则完成后后评估 计划现金流风险,绩效管理关键之计划制定与执行,战略规划,35年发展计划,

15、项目及部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划,管理计划,年度经营计划指标,计划系统,设计计划,工程计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,一级计划,二级计划,三级计划,四级计划,绩效管理关键之计划制定与执行,标准工作周期案例1（设计阶段）,绩效管理关键之计划制定与执行,标准工作周期案例2（项目总周期）,绩效管理关键之计划管理研讨,不同评分人的习惯导致的差异如何消除？,如何不让雷锋吃亏？,外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？,讨论,绩效管理关键之计划管理研讨,外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？（尽量维持原判，如确系主观努力后因外部或上游而未完成的，按60%扣

16、，上游承担40%；多人承担责任的结果就是没人承担）不同评分人的习惯导致的差异如何消除？（克服心理偏见；明晰计划的要点、进度、质量标准；HR部门根据每位管理者评分的历史习惯，及时平衡、提醒）如何不让雷锋吃亏？（任务重难度大的人出错的机会多，怎么办？：不同性质的部门不横向比较；分阶段的部门系数；如果考核的目的是改善工作和提升能力，则这个问题就不重要了！如果考核的目的是与奖金挂钩，这个问题也不重要，因为，任务重难度大的部门或个人的奖金基数高；如果考核的目的是评先进，那么，通过在不同性质的部门间分配候选人指标的方法就可以解决这个问题）,绩效管理关键之绩效面谈,面谈中谈话步骤？,面谈后如何进一步跟踪？,

17、面谈前（双方）作哪些准备？,讨论,绩效管理关键之结果应用,见激励管理,绩效管理关键之其他,考核周期,强制分布,考核关系,绩效管理方法创新,基于项目的绩效管理,绩效管理案例,激励管理研讨,薪酬激励的困惑？,除薪酬外，还有哪些激励方法和内容？,薪酬体系优化的难点？,讨论,激励管理案例,我要感谢谁？,怎样激励和教育儿女？,金地小叶是如何被激励的？,宗教及游戏给我们什么激励的启示？,激励管理综合激励体系,能力,品牌,成就感,方向 业绩,授权、参与 及时回报 认同,激励管理金钱性激励体系举例,激励管理薪酬体系优化关键之薪酬战略,薪酬体系诊断 以什么付酬？ 薪酬的市场定位？,激励管理薪酬体系优化关键之薪酬

18、水平,薪酬水平=市场定位*外部薪酬水平,激励管理薪酬体系优化关键之薪酬结构,薪酬结构：纵向结构、横向结构、成分结构、动态结构,外部薪酬调查,职位评估,新旧体系过渡,激励管理薪酬体系优化之难点,激励管理项目制激励,项目奖励基金年度提取,项目奖励基金提取比例,项目考核,项目业绩分享目标值,员工年度奖金的分配,部门及部门经理奖励基金的分配,高管奖励基金的分配,二次分配 （分蛋糕）,一次分配 (切蛋糕),激励管理项目制激励,示例：一次分配 (切蛋糕) 关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核,项目经营收入：1亿。员工市场价值：200万/年 项目周期：3年，项目周期员工总市场价值： 200万3 = 600万 假定按员工市场价值的1/3提取项目绩效奖金：600万 / 3 = 200万 项目分享目标值：200万/10000万 = 2%,项目业绩分享目标值,项目考核,假定项目实际收入12000万，项目绩效考核：90分 项目绩效奖金：12000万2% 90% = 216万,项目奖励基金提取,第一年：200/3 70% = 46.7万； 第二年：200/3 70% = 46.7万； 第三年： 216万 - 46.7万 - 46.7万 = 122.6万,激励管理