零售学第三章零售竞争战略.ppt

1、第三章 零售竞争战略,主讲教师：张周印,诸葛亮与战略战术,1,诸葛亮与战略战术,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州

2、之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。,诸葛亮的战术,至晚，人报鲁子敬引孔明来拜。瑜出中门迎入。叙礼毕，分宾主而坐。肃先问瑜曰：“今曹操驱众南侵，和与战二策，主公不能决，一听于将军。将军之意若何？”瑜曰：“曹操以天子为名，其师不可拒。且其势大，未可轻敌。战则必败，降则易安。吾意已决。来日见主公，便当遣使纳降。”鲁肃愕然曰：“君言差矣！”,诸葛亮的战术,二人互相争辩，孔明只袖手冷笑。瑜曰：“先生何故哂笑？”孔明曰：“亮不笑别人，笑子敬不识时务耳。”肃曰：“先生如何反笑我不识时务？”孔明曰：“操极善用兵，天下莫敢当。向只有吕布、袁绍、袁术、刘表敢与对敌。今数人

3、皆被操灭，天下无人矣。独有刘豫州不识时务，强与争衡；今孤身江夏，存亡未保。将军决计降曹，可以保妻子，可以全富贵。吴国灭亡，这是天命，何足惜哉！”鲁肃大怒曰：,诸葛亮的战术,孔明曰：“愚有一计：并不劳牵羊担酒，纳土献印；亦不须亲自渡江；只须遣一介之使，扁舟送两个人到江上。操一得此两人，百万之众，皆卸甲卷旗而退矣。”瑜曰：“用何二人，可退操兵？”孔明曰：“江东去此两人，如大木飘一叶，太仓减一粟耳；而操得之，必大喜而去。”瑜又问：“果用何二人？”孔明曰：“亮居隆中时，即闻操于漳河新造一台，名曰铜雀，极其壮丽；广选天下美女以实其中。操本好色之徒，久闻江东乔公有二女，长曰大乔，次曰小乔，有沉鱼落雁之容，

4、闭月羞花之貌。操曾发誓曰：吾一愿扫平四海，以成帝业；一愿得江东二乔，置之铜雀台，以乐晚年，虽死无恨矣。,诸葛亮的战术,今虽引百万之众，虎视江南，其实为此二女也。将军何不去寻乔公，以千金买此二女，差人送与曹操，操得二女，称心满意，必班师矣。周瑜听罢，勃然大怒，离座指北而骂曰：“老贼欺吾太甚！”孔明急起止之曰：“昔单于屡侵疆界，汉天子许以公主和亲，今何惜民间二女乎？”瑜曰：“公有所不知：大乔是孙伯符将军主妇，小乔乃瑜之妻也。”孔明佯作惶恐之状，曰：“亮实不知。失口乱言，死罪！死罪！”瑜曰：“吾与老贼誓不两立！,企业竞争战略？-“猴子和狮子”的故事,猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子

5、爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。” 故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。,因为竞争，发展才有动,1,美国阿拉斯加自然保护区 自然界灭狼护鹿,自然界：美国阿拉斯加自然保护区,在美国的阿拉斯加自然保护区里，人们为了保护鹿，就消灭了狼。鹿没有了天敌，生活很是悠闲，不再四处奔波

6、，便大量繁衍，引起了一系列的生态问题，致使瘟疫在鹿群中蔓延，鹿群大量死亡。护养人员及时引进了狼，鹿和狼之间又展开了血腥的生死竞争，鹿群虽然也大量死亡，但仍显得生机勃勃，恢复了往日的灵秀。 竞争在自然界如此重要，在企业之间也同样如此。通过竞争，优胜劣汰。通过竞争，增强组织活力。 对于企业而言，如何在所在行业领域与对手展开有效竞争关系到竞争战略选择，关系到竞争成败。 福特：1903年创立，1908年生产出T型车，售价800多后降到500多美元 1920年一直领先，市场份额55 通用：1927年，生产不同档次价位的汽车，满足多样化需求 1945年左右，市场领先,案例一,瑞士以出产高档机械表而闻名，像

7、劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们

8、是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。,最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。,案例二,日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。 20

9、世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！这就是“石油危机。”这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。,接下来的问题是：谁都不愿意永远依靠薄利多销，为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？

10、日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易。进入高端市场最关键是提高产品质量的问题怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？ 在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构J.D.Power and Associate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。,这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对

11、凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的13。,企业的形态,（1）完全竞争。 （2）完全垄断。 （3）垄断竞争。 （4）寡头垄断。 问题：零售业是哪种形态？,零售竞争战略,零售竞争战略指零售商确定将主要服务于哪些目标市场的顾客及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将如何积聚长期战胜竞争对手的优势。 建立竞争优势，意味着零售商在竞争中为自己所占据的零售空间竖起一座堡垒，使得竞争对手难以同自己所占据的目标市场发起攻击，从而保持竞争优势。,建立零售竞争优势,1,环境分析与确定零售竞争战略,2,总成本领先战略,3,差异

12、化战略,4,5,目标集聚战略,本章主要内容,第一节建立零售竞争优势,竞争优势（Competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。 它是零售商资源要素有机的运用，也是一种双赢。,思考： 零售企业可以从哪些方面建立竞争优势？,一、零售竞争优势的来源,请举出取得竞争优势的零售企业,种类、质量、 价格、更新,同质商品 70%,人员素质、 付款时间、 安全卫生、 商品陈列、 环境气氛,与供应商建 立信任关系,了解商品 消费者动态,竞争优势,1、零售业五种竞争力量：即供应商议价能力，购买者的

13、议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，来自在同一行业的公司间的竞争。 2、在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。,1、总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。,2、差别化战略,差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计

14、名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。,3、专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水

15、平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。,竞争优势,产品要大众，但保证品质；同时要有个性化的产品价格要尽量物美价廉，可以不是所有，但在每个品类必须有突出的低价产品分店尽量多，最好是随处可见那种，所以连锁型零售商一般比单店要有更大的竞争力和品牌力促销有多样化，层次丰富，并且要让人感觉随时都有的服务。, 沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面： 第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。 第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之 全球定位技术。 第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，

16、并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。 第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。, 家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法： 第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同； 第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%； 第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在2009年供应商满意度调查里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。, 众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。调

17、查显示，收银排队等待、收款员态度不好和因扫描设备问题而耽搁时间是影响消费者购物情绪的主要因素。 有64.7%的顾客认为，在超市不愉快的购物经历主要由收款或者开发票队伍太长引起。设置、开通多少收款台最经济合理，而又能满足顾客需求呢？排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。, 思考： 排队人数达到多少人时候，您会发生不满意的情绪？,排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。, 因此，提高收款速度，合理安排收银台，防止收款员因过度紧张疲劳而怠慢顾客，是当前超市改进服务质量的重要环节。 家乐福针对这个问题进行了收

18、银方案的创新。 收银排队具体操作流程是：（1）销售助理带着PDA扫描顾客采购的商品条码；（2）产生惟一性的扫描批次号码并打包；（3）客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；（4）收银员在收款台扫描此次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；（5）从CALYPSO POS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；（6）付款,快,蒸,商品更新70%,3000种商品和附加服务,二、长远竞争优势,思考： 是否当零售商建立自己的竞争优势，这种优势能够永久的保持呢？,NO行业壁垒低,长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场

19、竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。,企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。,核心能力： 是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。它有如下特点： 1、价值优越性-使企业在创造价值和降低成本比对手更好 2、异质性-独一无二的，决定企业效率的差异 3、不可仿制性-难

20、以复制 4、不可交易性-很难像商品一样进行买卖 5、难以替代性-受到替代品威胁,哈啤品牌战略卓尔不群,1,哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵昧的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。,雪津高端战略,雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证， 首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点等三道关卡， 严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标， 通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。 注：福建莆田,珠 啤多维战略浴火重生,

21、1,所谓 “多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择； “核心突破”就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。,银麦迂回战略游刃有余,1,1 银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略，根据产品的内涵及商标包装进行品种区分，以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等，以产品商标、包装区分的品种就更多，同一瓶形同一酒体在同一市场根据不同的经销商采用不同颜色的商标进行包装，同时价格一样，促销政策也一样。这样做既有利于市场产

22、品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。 （山东临沂）,天 湖聚焦战略高筑铁壁,1,天湖人在经营实践中发现，鲜啤酒由于没有经过高温杀菌，保持了啤酒原始的新鲜味还由于含有活性酵母细胞，更富有营养价值，因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。鲜啤酒还由于简化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了产品与市场的结合点，全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”，将鲜啤做得精益求精。（辽宁抚顺）,大雪低成本战略所向披靡,1,“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理不但做到

23、了而且非常成功。（辽宁大连）,第二节环境分析与确定竞争战略,市场定位,形成核心能力 和竞争优势,外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素,内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系,竞争战略 选择,一、宏观环境分析, 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素,1、社会、文化与人口因素 社会、文化与人口因素的变化实际上对所有的产品、服务市场和消费者都会产生重大的影响。 人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等这些社会、文化与人

24、口因素正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式。 随着中国消费者收入的变化，他们更加注重生活质量，愿意为更好的服务支付更多的费用。,2、 经济因素 众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、世贸组织协议等。,9.24美国众议院筹款委员会通过针对中国汇率法案,9.23温家宝会见奥巴马,3、竞争因素 竞争是商品经济的基本特征。 到目前为止，世界50家最大的零售企业已有70%进入中国。 从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州

25、等经济发达地区增长速度则更快。,4、技术因素 技术的应用是零售商竞争优势的来源之一，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，带来了更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工工作效率。,5、政策法律因素 零售企业的战略规划无疑是要受到政府政策导向的影响。为保护公司公平的竞争环境，保护消费者利益，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害，政府通常制定相应的对企业进行管理的立法。 当零售企业开展跨国经营的时候，也会受到国际法律环境的制约。,2020/8/25,54,因为被怀疑偷了4元钱的袜子，师奶马女士被嘉荣超市东泰店的保安“带到”安

26、全办公室。马女士称遭超市工作人员强迫掀开上衣和胸罩，但工作人员对此予以否认，并称马是自愿脱衣。经过有关部门调解，嘉荣总部确认马女士没有盗窃。,“别说是4元的袜子，就是4万，我也不应该被污辱啊！”,2020/8/25,55,二、行业竞争环境分析,同质竞争 异质竞争 垂直竞争 系统竞争,现有企业之间的对抗 供应商讨价还价力量 潜在进入者的威胁 顾客讨价还价力量 替代的威胁,1、竞争类型分析,2、竞争结构分析,同业态或经营风格,同一商品不同业态,渠道之间的竞争,纵向一体化,组织的机会,三、内部环境分析,内部环境分析是分析零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度及这些资源的独特性等。具体有人、财

27、、物和无形资源。,四、市场定位,定位（positioning）： 是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。,（一）市场细分,零售市场细分（retail market segment）： 是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若 干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲 望并要经历相似购买过程的细分子市场。 市场细分的标准有哪些？,（二）规划形象,案例：,泰国正大集团投资约亿美元打造的大型购物中心正大广场在开业前的年就历经坎坷波折，不仅频繁换帅，运作思路也几经变更，开业后

28、初期经营状况仍不如人意。 2002年开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目的三大商业地产项目之一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌，选择了顶级品牌购物中心的定位。 由于上海的消费力不能容纳两个恒隆，LV等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店；传统的消费观念，使市民到浦东消费的意愿还不强，于是，正大广场意识到顶级品牌的定位并不合适。,在这种情况下，正大广场提出了“家庭娱乐消费中心”这一新的定位。在调整战略定位后，正大广场开始全面引进众多国际知名但价格适中的时尚品牌，欲打造成上海乃至华东地区最具规模、功能最强、门类最齐全，结合购物、餐饮、娱乐与休闲为一体，能实现家庭“全员、一日、一处

29、满足”的家庭娱乐购物中心。 根据新的定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整，就此，正大广场先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆、反斗城等等，填补了这些空间，出租率由60猛增至98。同时，近几年的租金也几乎翻了一番。 一些大中型餐馆的租金已经从几年前的0.75美元平方米天，涨至1.5美元平方米天。,思考： 是否定位确定了企业就能够获得长远的发展？ 真功夫的定位是否成功？,“营养还是蒸的好”，叶茂中当年凭细分市场定位这招救了真功夫;但同时也给真功夫戴了个马嚼子，马是有了方向，却被马嚼子限制死了。这个定位基本没有延展性。 从产品而言，蒸饭、清蒸菜只适合广东人的口味，在中国其它的地方并

30、不受欢迎，所以真功想从广东走向全国较难; “营养还是蒸的好”，是产品定位，在发展初期是没问题的。但品牌发展起来后，就会制约品牌发展。肯德基的“有了肯德基，生活好滋味!”，倡导的是一种快乐的生活观念。麦当劳的“我就喜欢”，倡导的是一种张扬的个性。品牌定位要有高度，产品宣传要有深度。,五、竞争战略选择,图3-6 三种基本竞争战略,当零售商确定了自己所服务的客户后，接下来就采用什么样的竞争战略来赢得商店形象，确立竞争位置。,上面三种基本竞争战略的成功实施需要不同的资源和技能，基本战略也意味着在组织结构、人力资源、控制程序等方面的差异性。 所以企业想要在三个方面都做到成功基本不可能，保持战略的统一性和

31、连贯性对企业来说十分必要。下图给出了零售商采用三种基本战略需要的组织内部资源和支持。,思考：从大的角度而言，零售业态整体需要竞争战略。那么零售业态中的综合超市、仓储商店、百货商场、购物中心、便利店和专卖店分别采用了什么竞争战略？,第三节成本领先战略,成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。,一、车轮理论生成机理：成本优势,车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正

32、是说明在一百多 年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着 新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了 成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零 售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前 发展着。,二、对成本领先的理解 1、成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。 2、“薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。,广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业,1992年开始转产微波炉,经过短短10年时

33、间的发展,目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力。格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名,目前在国内市场上的占有率高达67%;在国际市场上的占有率为18%,在欧美国家更是高达25%。那么格兰仕是如何做到的呢？ 做法：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。,案例：沃尔玛的成本控制-总成本控制 零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品

34、的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 * 进货成本控制 * 销售成本控制 * 物流成本控制 * 其它费用控制,德国阿尔

35、迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。 此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。 到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分

36、布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。,德国阿尔迪沃尔玛的杀手,三、 成本领先战略的盲区, 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。从价值链角度看，成本领先是为了更好的为顾客让渡价值。 不能忽视产品质量, 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。 格兰仕微波炉利润减少，导致它多元化扩张,案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思

37、改革。为了实施低价策 略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服 务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈 到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴 趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯 逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先 的竞争基础-忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到 1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。,第四节差异化战略,差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战 略理论，在差异化战略指导下，

38、企业力求就顾客广泛重视的一些方 面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种 或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将 因其独特的地位而获得溢价的报酬。,苏宁电器的差异化战略：,苏宁电器的成功在于它的差异化战略。苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，苏宁的王牌即苏宁的“阳光服务” 。 “因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。” 广告语：“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词。,尝试差异化经营 苏宁国美各走各路,“贴身近战”长达十年之久，最终选择不同的战略道路

39、： 为应对来自京东、新蛋、淘宝这类B2C商城的挑战， 10年11月22日，国美宣布收购库巴购物网80%股份，推出全新电子商务平台与网络营销策略。目标是将库巴购物网打造成国内家电第一3C网购平台”。国美将自己的库存、渠道、店面等核心竞争资源全面纳入库巴网体系。 为同中高端体验式卖场争夺新兴消费群体，苏宁在上海开设 “SUNINGELITE精品店”，宽敞明亮的产品体验区，优雅的购物环境，为顾客提供中立、客观导购服务的专家型销售员。,1,中国功夫叫板大卫科波菲尔,引领国际乐坛中国民乐流行风潮的女子十二乐坊,来京的美国魔术师大卫科波菲尔人气甚旺，但一些中国武术人士却表示，“魔术的脱逃都是假的，中国武术

40、中的脱逃才是真的。”前天，中国武术传人周亮在天通苑街心花园上演脱逃和土坑埋人等绝技，叫板大卫的脱逃魔术。 在表演过单掌开砖功夫后，两名天通苑保安拿来一根成人拇指粗细、3米多长的登山绳，捆绑脱逃正式开始。一人将周亮的双手扭到背后紧紧捆住，随后又捆上了周的双腿，在现场观众的注视下，周亮只扭动了一分多钟就解放了双腿，此时周的额头可见微微汗迹。5分钟后，周的右手脱出绳索控制，此后不到20秒，周解开了捆绑在身上的绳索。据介绍，周亮用的是缩骨功。 随后，周亮还表演了龟息功。周亮用衬衣蒙住头，跳进深1米的土坑，面朝下躺下。随后助手用沙土将坑填了一大半。周亮身上的沙土有30厘米厚。20多分钟后，面色如常的周亮

41、从土中拱身而出。,讨论：麦当劳/肯德基有差异吗？,1,整体产品,整体体验,整体价值,你感觉到的产品是什么？,零售企业如果希望价格溢价，那么它必须提供一些自己经营的独特特色。在如今同类产品相差无几的情况下，在消费者需求个性多样化的今天。零售差异化更多的体现在服务的差异化上面。 如果具有与众不同的商品组合、别具一格的购物体验和服务方式将会成为零售企业成功的法宝。 如KFC的安心油条服务、港式月饼的差异化、华润的免费借伞服务。,一、差异化战略与服务优势,港式月饼的差异化,案例：美国诺顿百货公司的服务差异化 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他

42、们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”,二、 差异化服务战略的误区, 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次

43、之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。, 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。,案例：广州仟村百货公司的没落 仟村开设的男士休息厅颇得丈夫们的欢心，当太太去“疯狂”购物时，他们可悠闲地坐在这里享受免费供应的茶水、书报、皮鞋刷、纸巾以及健康咨询，为此，仟村每天要送出近4000杯茶水。 仟村的售后服务也别出心裁，顾客在购买大件商品时，可先使用一个月感觉满意后再付款；对广州顾客提供的售后服务，若24小时内不到位，商场则赔给顾客300元。 此外，还有店内店外服务队，服务项目包括搀扶顾客上步梯、

44、帮顾客拎重物、打伞、截出租车、免费修单车、擦洗汽车等，顾客光临或离开仟村，有若干线路的大巴免费接送； 仟村在广州刮起的这场“人情服务”旋风，引起同行纷纷效仿。仟村总经理是这样解释他们的服务：顾客就是仟村的“父母”，服务就是“儿女”给“父母”的伺候和孝敬，凡是“父母”需要的，事无巨细，“儿女”都要尽心尽力去满足。,第五节目标集聚战略,目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业 着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略 不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战 略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化， 集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的

45、竞争优势，尽管它并 不拥有在全面市场上的竞争优势。,目标集聚战略有两种形式：, 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势, 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。,目标聚集战略也称集中化战略、专一化战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。 目标聚集战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是

46、要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。,将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这一目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求地成本

47、优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。,集中化战略的适用条件 1、具有完全不同的用户群 2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略 3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。 集中化战略的收益 1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标 2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” 3、战略目标集中明确，经济效果易于评价 集中化战略的风险 1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 2、竞争者采

48、用了优于企业的更集中分的战略 3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。,格力空调的专一化战略 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国财富中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、055亿美元的净利润，以及6461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选财富“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的

49、经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。,格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。,事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专