中国电信BPR业务技能专题培训.ppt

1、0,业务技能培训,BPR概述 大客户管理 网络资源调配流程（SLA） 市场预测 滚动性投资管理 组织架构 关键业绩指标体系 业绩理念,培训内容,页码,1 57 122 157 185 235 266 319,1,BPR概述内容,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 业务流程重组的概念 （BPR是什么？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（ BPR核心特征？） 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题（如何推广BPR？）,2,中国电信,产品及业务加速多样化 技术创新极快、不确定性很大,市场响应问题、大客户流失 普通客户的期望值不断提高,顾客 （Customer）,技术变化

2、 （Change）,竞争 （Competition）,本地网业务流程重组的背景及其必要性,新的竞争格局 市场份额下滑 价格压力（如长话）,大环境 资本市场的要求 WTO的压力 监管环境的压力加剧,3,中国电信已提出了集团公司战略目标,有力的资本 投资控制,世界级的现代电信运营商需领先的六个方面,强大的营销 和销售能力,不间断的 新增长点,良好的人力 资源管理,有效的监管 管理,高效的运行 与客户服务,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,4,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制 架构 流程 机制 IT 观念,

3、“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,5,阻碍中国电信发展可能的问题症结,阻碍中国电信发展可能的问题症结,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变,体制,架构,流程,机制,IT,观念,需要

4、根本性的突破，以做到 以客户为中心 以市场为导向 以效益为目标,6,BPR概述内容,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 业务流程重组的概念 （BPR是什么？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（ BPR核心特征？） 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题（如何推广BPR？）,7,业务流程重组的概念,定义：什么是业务流程重组 动因：业务流程重组的原因 时机：什么时候开展业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例),8,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考

5、和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer & Champy,9,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品,10,进行业务流程重组

6、的动因,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,“3C”时代,现代企业已进入“3C”时代,11,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,12,什么时候开展业务流程重组,处于不同阶段的企

7、业应选择不同的时机实施BPR,需要实施BPR的三类企业： 企业身陷困境，处于背水一战的状态 企业目前情况尚可，但可能会陷入困境 目前业绩良好同时希望将对手远远甩开,实施BPR的时机： 出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作 主要竞争对手有较大的进取动作 发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力,13,怎么开展业务流程重组,BPR的一般过程,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备 组织准备,标杆研究 内部调查 专家会诊,设计备选方案 方案评估 方案审批,试点 调整 推广,配套改革 周期性评估 持续改进,14,综合多种信息并对流程再造形成共识,15,

8、在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持,战 略,信 息 系 统,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,16,如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR 实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到,17,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14) 缜密的实施策略 (要点510) 有效的项目组织及管理 (要点1115) 主动的变革管理 (要点1620),成功的要点,业

9、务流程重组实施的要点,18,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1：,要点2：,要点3：,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,所有相关部门参与,要点4：,19,缜密的实施策略,考虑使用“试点

10、改进推广”方法,要点5：,业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6：,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7：,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8：,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9：,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本

11、部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能,集中精力，力求早期显现成果,要点10：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,20,有效的项目组织及管理,实施配套的组织变革,要点11：,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12：,企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,密切跟踪项目进展,要点13

12、：,拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14：,基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15：,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,21,主动的变革管理,寻找合适的高层支持者,要点16：,项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点

13、17：,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18：,要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。,与利益相关者持续沟通,要点19：,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20：,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,22,BPR的陷阱,低估转向流程导向

14、模式所需要的变革,BPR与组织的 主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以IT为先导,而不是作 为BPR的固化手段,期望过高,对新流程不做试 点就肓目推广,不着重于关键要解决的 问题,为BPR而BPR,23,实施BPR的风险与防范,实施BPR的风险 生产不稳定 发展速度下降 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 ,变革夭折或失败！,风险防范措施 正确把握重组的条件和时机 正确选择要重组的流程和环节 重视自上而下的领导和自下而上的变革 正确理解和发挥IT的作用 配套改革要跟上,24,电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）,1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求

15、,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50% 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况：,25,电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）,由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务

16、,总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求 成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正 将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量 几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情 信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务 使公司对顾客服务的要

17、求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务 对客户而言，接入服务与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户,改革分3步走,26,电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）,业务流程重组后的状况： 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能

18、在几分钟内为顾客提供这项服务 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,27,电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）,1991年，比利时电信是国有的电信企业 是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司 比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了1年以上的时间， “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码” 英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场； 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,业务流程重组前的状况：,28,电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）,更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定5年内每个用户5天内装上电话 改进电话安装和维修流程 改进不是10%，而是10X 考虑回报,改进工作方法； 先取得量变而不是质变 涉及数百个特定流程 合并平行流程，使之更加简明、合理 提高质量，缩短周期,围绕用户而不是职能部门重新组织运作 集中客户界面，客户能从一个部门获得