精益半年总结

1、制丝车间精益管理半年总结精益管理是今年的重点工作之一。全面推进精益管理既是落实国家局行业要求的一项重要工作，同时又是公司全面推进管理创新，向管理要效益的现实需要。公司动员会后，车间迅速召开了专题会议，对公司精益管理推进计划进行了解读，并以此为依托，结合实际工作制定了精益管理推进方案。确定了车间的推进工作将以公司目标为导向，以项目推进为依托，以全员参与、层次分明、规范高效为主要特点有序开展。自2月份以来车间从以下方面开展工作：1.高度重视，加强宣传，持续导入精益理念。动员会后，车间即开始利用条幅、展板、标语、征文等形式对精益管理内涵和理念进行宣传展示，共整理电子条幅三十余幅；展板两块；标语口号二

2、十余条；征文体会十九篇。其中展板“数字看精益，做好当家人”以数字形式直观的将日常保养消耗费用进行了统计展示，给了车间操作人员较强的思想冲击，很好的激发了大家的主人翁精神和从细节着手培养精益作业的良好习惯。同时车间7个班组展板中也设定了精益专栏，方便了本班内部以及班组之间精益体会和成果的交流和展示，拓宽了全员精益思路。为了加深了大家对精益理念和基本方法的理解，车间设立了精益课堂，并以车间工作为基础制作了特色培训课件，将精益知识分层次，按类别由车间领导、班组长，对车间员工进行培训，授课共计十余课时。活动的开展，确保了精益思想的深入落地，逐步形成了全员话精益、想精益、参与精益的良好局面，进一步营造了

3、良好的精益氛围。2.确定组织机构，保证推进方向明确，步调一致。 为确保精益管理各项工作的有效推进，车间成立了以主管领导牵头，推进管理员为纽带，各班组负责人为骨干的推进小组，负责精益管理工作的指导、检查、督促。七个班组也成立了项目推进小组，并指定了联络员，形成车间级、班组级两级精益推进小组，两级精益管理推进员，形成了自上而下、上下结合的推进模式，为精益项目高效推进打下了坚实基础。对于公司级、车间级项目，由部门分管领导归口负责，对课题的方案制定、开展情况、节点控制等进行跟踪监督，保持精益项目扎实有效开展。现车间逐渐形成了全员推进精益体系建设，合力打造高效精益的良好氛围。3.建立完善相关制度，确保推

4、进工作科学规范为更好的引导员工用精益的眼光发现问题，解决问题，车间结合七个零相关要素设计了“精益项目申报表”、“精益项目总结表”，并配套编写了精益议案管理办法、项目总结管理办法以及评审奖励办法等相关制度。制度通过对班组、岗位开展的精益项目、提案以及结题项目进行评审和宣传，对课题负责人、参与人及时进行奖励；开展班组精益项目竞赛，并将其纳入班组绩效考评等措施，对每项精益推进做到闭环管理，合理激励，基本实现了对精益管理工作正确的引导和长效激励。现已收集精益议案155项，优秀精益提案19项，精益结题小项目3项。其中为避免交接班期间出现的质量隐患，提交的交接班管理办法提案，通过明确交接时间、点检、质量控

5、制及保养情况等具体内容和要求，自试运行以来，交接班质量明显提升。4.以项目制为依托，扎实推进精益管理。结合职工合理化建议以及发现的问题，召开两次立项会议，对课题可行性和关键节点进行了反复论证，最终确定了公司级项目1个，车间级项目23个。为了确保精益管理推进全员参与，全面覆盖，课题负责人的选择上，不仅包括各口管理人员、技术人员，也包括班组长、机台操作工，涉及生产、质量、设备、物耗、人才培养等方面。 在此基础上，还实行动态选题。针对工作中出现的问题，随时立项，随时改进，及时评估、巩固、奖励。以此为原则，又立项班组级课题10个，对车间精益管理推进起到了更好的完善和补充。车间通过项目组例会以及车间级精

6、益例会等形式，加强项目过程控制。车间领导和项目组成员会对推进过程中出现的瓶颈及关键节点进行讨论交流，对出现的问题及时纠正、解决，以确保课题开展的顺畅、高效。现车间的项目开展逐步呈现出了扎实有效、主线分明、内容丰富、时效性强的特点，有力的推动了精益管理的深入开展。3月份重新修订了质量批次评价办法（试运行），制定批次评价标准模型，可以对现场13个岗位34个质量指标进行即时化批次质量百分制评价（注：旧评价办法评价5个关键工序5项指标），可以进行分时段（日、周、月）、分工段、分班次查询，可以方便班组长、操作工、工艺员随时进行质量查询，大大缩短数据统计、整理、汇总时间，平均每日统计、分析日批次质量控制能力节约用时120分钟；周统计分析节约用时40分钟；月统计汇总节约用150分