第五章组织职能与组织结构(广州中医药大学)介绍.ppt

1、第五章组织职能与组织结构,公共管理教研室许星莹,学习目标,组织理论中的基本问题 组织结构设计 组织结构的基本类型 组织的运行机制,第五章结构框图,重点 : 1、组织设计的基本原理 2、组织结构的基本类型 难点 : 组织结构设计的应用,本章重点和难点,案 例一 运送犯人 案 例二 分 粥,51 组织理论,一组织的含义与分类 组织organization 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。,正式组织与非正式组织 正式组织 表现为具有比较明确的内部组织结构和成员之间比较明确的权责关系。 非正式组织 是相对于正式组织而言的。它没有固定的编制，其成

2、员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。,正式组织与非正式组织,1、目标一致原理 一个组织应有明确的目标，组织模式、结构、关系等应有助于组织目标的实现。,二、组织设计的基本原理,组织合力图,组织散力图,组织中的常见问题,案例二 朗咸平教授谈美国的医改 教学短片 思考：中国的医疗改革方案能满足目标一致原理吗？,拓展性学习,观看教学录像 主题：构建医院运行机制的探索 主讲广东省中医院吕玉波院长 路径：校园网主页精品课程中医医院管理学教学录像,2、工作专门化(work specialization) 工作专门化是描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程

3、度。其实质是不将整项任务交由某个人完成，而是将之细分为若干步骤，每一步由不同的人来完成。各个员工仅完成某一部分活动而不是全部活动。 19世纪后期斯密提出劳动分工思想，认为分工有助于提高员工的生产率。 20世纪初，福特将这一思想用于汽车装配作业，以每10秒生产1辆车的速度进行着汽车的装配生产。 问题：是否任何工作专门化程度越高，生产率就越高呢？ 1960年代，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、高离职流动率等缺陷，超过了专门化的经济优势。 解决方案是通过工作的扩大化来改进员工的生产率和满意度。,3、部门化 职能部门化 地区部门化 产品部门化 过程部门化 顾客部门化,

4、职能部门化 优点： 1.将同类专家和拥有相同技能、知识观念的人员组合在一起从而提高效率。 2.职能领域内部的协调。 3.深度的专门化。 缺点： 1.职能部门间的沟通不良。 2.缺乏对组织整体目标的认识。,地区部门化 优点： 1.更有效地处理特定区域所产生的问题。 2.更好地满足区域市场的独特需要。 缺点： 1.职能的重复配置。 2.可能感觉到与组织其他领域的隔离。,产品部门化 优点： 1.促进特定产品或服务的专门化经营。 2.经理人员成为所在产业的专家。 3.贴近顾客。 缺点： 1.职能的重复配置。 2.缺乏对组织整体目标的认识。,过程部门化 优点： 1.工作活动更有效流动。 缺点： 1.只适

5、用于某些类别产品的生产。,顾客部门化 优点： 1.能由专家来满足和处理顾客的需要和问题。 缺点： 1.职能的重复配置。 2.缺乏对组织整体目标的认识。,4、指挥链(chain of command) 指挥链是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权（Authority)和职责(Responsibility) 的一致性 职权的三种基本类型: 直线职权(Line authority) 参谋职权(Staff authority) 职能职权(Functional authority) 统一指挥(unity of command) 是指一个下级只能接受一个上级的指挥，不能

6、越级。,5、管理跨度与管理层次 （1）管理跨度一个主管人员在每个层次所直接领导，指挥并监督其工作的下级人数。是一个组织水平结构扩展的表现。 （2）管理层次是一个组织纵向结构扩展的表现。 （3）一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。管理跨度与管理层次成反比。,案例,有两个组织，作业人员都大约为4100人。一个组织的管理跨度各层次为4,另一个组织的跨度为8。跨度大的组织就可减少2个管理层次，大约精简800名管理人员。假设管理人员的平均年薪为6万元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省4800万元。,从成本角度看，宽跨度明显是更有效率的。 当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因

7、为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。 影响因素：管理者和下属人员的技能和能力，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。,6.集权(centralization)和分权(decentralization) 集权化反映决策集中组织中某一点的程度。要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权式管理。 分权化，要是低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织的分权化程度就越高。 集权和分权只是一个相对的概念。 案例讨论

8、,影响集权与分权的因素,7.正规化（formalization） 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,8、能级原理 由于组织成员知识、素质和能力的不同，可以划分为各种能级，并合理安排各级比例 合理的能级：正立三角形 经营决策层，高级人才 职能管理层，中级人才 操作执行层，低级人才 常见误区：倒立三角形、菱形、梯形、一字型横线结构,52 组织结构设计,组织结构(Organizational structure) 是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。 案例分析 大道广告公司,一、组织结构的

9、基本类型,1、直线制组织结构,在医院的应用：,2、直线职能制组织结构,在医院的应用：,3、事业部制组织结构,3、矩阵组织结构,在医院的应用：,5、网络结构,如：NIKE 公司。,6、委员会组织结构 委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。 委员会是由两个以上的人组成的行使特定权力和履行特定 职责的组织机构。 常设和临时委员会 直线式和参谋式委员会,二、组织结构的设计 1、设计职务类别与数量，确定管理层次 2、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。 4、组织结构设计的任务完成之后，其工作成果表现为组织结构图和职位说明书。,1

10、、没有必要，不设“副职” 原因：“一个船长”的原则；受监督的个人负责制。 2、副职过多的负作用 效率低下无人负责。 副职：不能充分发挥作用，害怕功高盖主，英雄无用武之地，不服气，看笑话，拆台。 正职：不能充分使用副职，不信任副职，嫌副职能力低，嫌副职不听话，怕大权旁落。,正、副职,3、什么情况下设副职 正职在管理不同地区时。 单位有二、三班工作时，正职不能连班工作。 接受正职的授权，在不同时间、不同地域或不同项目上负责指挥。即副职只是正职的代表。 大型企业可设一名副总经理。 作用：总经理不在时，代理总经理。 参加高级礼仪活动。 接受总经理的授权，完成综合性任务。,4、正、副职之间的关系 正、副

11、职不在同一时间、同一位置进行指挥。 副职必须得到正职的授权。 副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。 正职有权修正或取消副职的任何决定。,三、影响组织结构设计的因素 组织战略、外部环境、技术、组织规模、发展阶段、社会文化背景及自身组织文化的特点。,四、组织结构设计的一般原则 （一）因事设职，因职用人原则 （二）有职有权，权责对等原则 （三）统一指挥，精简机构原则,53 组织的运作机制 一、组织结构特征的量度与分类 1、描述与比较组织内在特征的差异的四个方面： （1）正规化 （2）复杂性 （3）集权度 （4）人员比例 2、两种基本模式：机械式与有机式 （1）机械式组织 （2）有机式组织,二、集权、分权与授权 三、组织文化,人有了知