价值流图析VSM(美的资料).ppt

1、VSM（价值流图析）,课程目的和收益,认识到交付能力的影响因素 转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维 学会绘制现状价值流图、布局图、制程山积图，将八大浪费具体化 学会根据公司3年战略规划，绘制未来价值流图、布局图、制程山积图 根据现状与未来的差异进行方针策略的展开，并制定3年、1年详细计划,大纲,一、价值流相关概念,二、绘制价值流图,价值流图析(Value Stream Mapping)定义,价值流图析就是分析一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增值和不增值的活动。 其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要： 从原材料到产品交付顾客手中的生产流程 从概念到投产的设计流程,价值流图析意义,

2、发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。 确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大 通用语言。价值流可以作业流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。 价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。,价值流经营理念及思维方式,站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义。,大纲,一、价值流相关概念,二、绘制价值流图,价值流图第一印象,价值流图基本框架,供应商,客户,生产计划,各

3、区域内容说明,价值流符号介绍,价值流符号介绍,价值流符号介绍,OXOX,价值流符号介绍,数据框KPI介绍,数据框可以分为四种：,数据框基本资料,部分KPI解释,部分KPI解释,几项精益衡量尺度,周期时间（C/T）,C/T,增值时间（VAT）,生产周期（L/T）,L/T,价值流图绘制步骤,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,步骤1：选择总装线体及对应的产品系列 W1、W2、W3 110、190、260、350,步骤2：确定关键零部件 只考虑自制件，要包含全面 只考虑内部

4、制程,自制件,钣金,配管,两器,塑料件,电控,底盘,面板,顶盖,侧围,底盘,面框,面板,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,绘制现状VSM、布局图、山积图,绘制现状VSM、布局图、山积图,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,现状价值流图的第一视图,1. 表示出客户需求,12000件/月左置,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及

5、库存,问题：库存数量是多少？,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,问题：库存数量是多少？,A1,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,10000,6000,4500,2000,1000,1500,库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重,库存数量 = 制程之间库存总数量 x 对象总装线产量权重,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框及库存,问题：库存数量是多少？,2400,1800,例如：C1线是对象总装线，日产量权重为0.4，各制程之间的库存数量分别如下。,4000,2000,现状价值流图的第二视图,2. 表示所有工序，数据框

6、及库存,生产区域必需数据,停滞区域必需数据,现状价值流图的第三视图,3. 表示物料流,12000件/月左置,现状价值流图的第四视图,4. 表示信息流-信息流的种类,生产控制部门是主体,12000件/月左置,现状价值流图的第四视图,4. 绘制信息流,重要：频率、日期,现状价值流图的第五视图,5. 绘制时间线,在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周期时间，其中： 上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方； 下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。,前置时间(L/T),增值时间(VAT),问题：前置时间和加工时间如何计算？,现状价值流图的第五视图,5. 绘制时间线,问题：前置时间和加工时

7、间如何计算？,2400,1800,4000,2000,加工时间= C/T x 人数,例如：每日必要数是2000台，时间线表示如下。,日必要数=2000台,3s,5s,32s,24H,21.6H,28.8H,48H,L/T=122.4H,VAT=40s,增值比=0.01%,现状价值流图的第五视图,5. 绘制时间线,12000件/月左置,价值流增值比例,丰田汽车增值比例约为30%； 大多数企业增值比例却不足2%； 我们不敢答应客户随时交货。,绘制现状布局图,工序生产周期推算表,制作制程工时山积图,T/T,价值流图的制图步骤,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价

8、值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：公司3-5年规划 按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。,方针、目标展开的程序,内部环境,外部环境,SWOT分析,主方针 目标制定,主要方策 的制定,方针、目标 展开,方针、目标 展开,方针、方针、目标展开,定期监控、 并确认相关的KPI状况,公司(13年),公司(13年),各课(年度),各部门 (中、短期,13年),业务部门 (13年),目标层层分解,家用空调关键指标三年规划：,价值流图的制图步骤,与公司的战略规划相一致：公司3-5年规划 按照顺序回答下述问题

9、，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,理想状态的关键问题,理想状态的关键问题,未来价值流图,未来布局图,未来山积图,准则1：要按你的节拍时间生产,单位：秒,C/T,T/T=60秒,怎样理解过量生产?,焊接,装配,焊接,装配,准则1：要按你的节拍时间生产,T/T=60秒,C/T,按节拍时间组织、管理生产的难处,按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到： 对问题作出最快的反应（在节拍时间内） 消除意外故障的原因,准则2：尽可能开发连续流程,定义

10、：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿 意义：投资少见效快，可消除60%浪费 方法：U型线、多能工、一笔画工厂,准则2：尽可能开发连续流程,思考,交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？,V.S,有没有为等半天上不了菜而烦恼？,简单情况下的产品交付（无排队）,10,某产品订单是10个，要经过A、B、C三道工序，现在有两种交付方式：,10,10,方式一：,第1个通过的时间：,5,55,105,第10个通过的时间：,50,100,150,10,方式二：,第1个通过的时间：,5,10,15,第10个通过的时间：,50,55,60,问题： 哪种方式交付速度快？ 哪种方式应付插单

11、能力强？,你的结论 是什么？,复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）,10000,工序之间有多个型号产品排队等待被加工/装配 设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系,6000,5000,3500,2000,1000,1000,500,如何知道产品的生产周期？,准则2：尽可能开发连续流程,流动有三个前提,“物”要流动，零件不是整批的传送，而是物件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程的被加工顺序是不变的 “人”要多能工化，人是多能工，人员与设备作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械的操作工作 “设备”的布置方式要流线化,准则2：尽可能开发连续流程,思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为

12、什么？,单位：秒,C/T,T/T=60秒,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产,在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方式，这里可能有几种原因：,1. 工序之间周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产不同的产品系列,2.有些工序，距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工的零件,3.由于实际环境的差异，许多工序无法靠近，连线很困难，如成型与铣削,5.设备太昂贵，短期内难以购置新设备,4.机器特性，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后工序只上一个班,准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产,解决方案：,下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产

13、品 供应工序：生产并补充取走的产品 目的：以需要量来拉动生产,准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序,选择定拍工序,准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间,月需求（4周=20天）：1000个X，600个Y，400个Z 能力：100个/天,OXOX,准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产,定拍取货范例,定拍工序,2,看板放到定拍工序,3,1,取下一个看板,发运,顾客需求,4,（每定调量循环重复）,取走一个单位制造时间量的成品,将成品件送往超市或发运,价值流图的制图步骤,策略展开系统图 三年推进计划 一年推进计划,确定总装线体及对应的产品系列,绘制现状价值流图、布局图、

14、山积图,绘制理想价值流图、布局图、山积图,工作计划并实施（有优先次序）,1,2,3,4,策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表,人均效率提升60% 生产周期缩短至14天,冲压,工序合并,取消钻孔工序,开料剪断工序合并,钻孔改善为冲孔,改善前：3.7人*时 周期：2天,改善前：9人*时,改善后：2.4人*时 周期：1天,改善后：0.33人*时,粗加工,取消粗加工,取消粗磨顶面工序,取消粗磨立面工序,改善前：1.4人*时 周期：1天,改善后：0人*时 周期：0天,取消粗磨平面工序,改善前：10人*时 周期：2.5天,改善前：16.6人*时 周期：2.5天,改善后：0人*时 周期：0天,改善后：0人*时 周期：0天,线切割,工艺改善,线切割R弧改为冲弧,线切割槽改为成型砂轮加工,改善前：24人*时,改善前：24.8人*时,改善后：2.6人*时,改善后：16.8人*时,热处理,更换设备,取消装夹、加紧工序,真空炉淬火改高温炉流淬火,改善前：4人*时,改善前：5人*时,改善后：0人*时,改善后：4人*时,缩短工装调试时间,缩短冲压调试时间,缩短磨立面工装调试时间,改善前：2人*时,改善后：0.5人*时,改善前：2人*时,改善后：0.5人*时,工站 改善方向 具体举措 改善前现状 改善后结果,需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项改善课题后能否