读《卓有成效的管理者》有感.doc

1、读卓有成效的管理者有感自我管理的5项修炼读卓有成效的管理者有感花白的头发、睿智的眼光、自信的微笑、温雅的姿态，具有最年轻头脑、最经久不衰的管理思想家彼得.德鲁克。卓有成效的管理者1书是彼得.德鲁克经典之作，经典在于历久弥新，书中鲜活的思惟，敏锐的观点经历了410多年时间的检阅，现在仍然真实、仍然有效、仍然适用。近期认真捧读了卓有成效的管理者1书，作为1名从事领导岗位多年的管理者，自觉收获颇丰、感慨很多。 海尔总裁张瑞敏在叙言中写到：“看德鲁克的书是1种享受，由于常常令人有恍然大悟之感。”1本好书可使人明白1个道理，1本好书可以为人建造1条捷径，1本好书乃至可以改变人1生的命运！犹如培根所说：“

2、读史令人明智，读诗令人灵秀，数学令人周到，科学令人深入，伦理学令人庄重，逻辑修辞之学令人善辩” ，不能不肯定，从某1方面来讲，浏览卓有成效的管理者，则可使人自省、自警、自励。德鲁克在卓有成效的管理者1书前言中写到：“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理他人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不晓得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人建立毛病的榜样”。1个人最难的，莫过于正确地认识和掌控自己，并找到自我的最好位置。作为1名管理者，应当具有哪些能力？德鲁克提出了管理者的工作性质：计划、组织、整合、鼓励和考核。管理者不同于

3、1般员工，其具有的能力更要全面、更要突出，而要做好管理工作，首先必须管理好自己，首先必须从自我管理入手。 德鲁克强调说：有效性是1种后天的习惯，是1种实务的综合。既然是1种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能取得。1名成功者的1生中1定有许多好习惯的积累。亿万富翁保罗.盖帝曾说：“积习是1股强大的气力，可以使人完全笼罩在其威力之下，不能自拔。特别是1位商界人士，习惯的好坏乃至可以注定他1生的成败。”一样，好的工作程序和态度，只有在它变成“习惯”时，才会带给我们高效的人生。因而，在向德鲁克学习的进程中，我尝试用自己的语言记录下自己的学习心得：就是要时时刻刻注意培养自己5种不可忽视的工作习惯，

4、随时随地注意加强自己成为卓有成效管理者的5项修炼：掌控时间，提升效能；重视贡献，强调责任；用己所长，用人所长；集中精力，要事优先；探访思路，有效决策。 1、掌控时间，提升效能“有效的管理者知道他们的时间花在甚么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。”彼得.德鲁克。 很多人在担负管理者的进程中，为何总会身不由已地堕入忙乱？追根究底，还是要找出时间管理上的坏习惯：工作开始无计划。每天工作开始，没有1个很明细的计划，总是凭着大体的模糊的印象处理工作，然后，甚么事情找到头上来了就处理甚么事情，因而忙乱的1天就身不由已了。眉毛胡子1把抓。之前处理工作的习惯就是觉得每件事情

5、都很重要，每件事情都需要完成，有时为了1件很小的事情，找资料，打电话，反复研究对照，但实际上事后仔细分析，这件事情对自己今天或这段时间的工作，却是无关紧要的，根本不值得花很多时间去处理。不分轻重和缓急。时间管理的致命缺点，就是没有安排好各项工作的优先顺序。这样，没有标记出哪些是最重要的工作，是今天必须完成的。结果碰到1些干扰因素以后，最重要的事情1直没有动手去做，而且还常常忘记把它转到第2天的工作计划当中，因而直至事到临头，才发现当时就根本没有完成。在实际工作中，时间管理不善的症状还表现为忙于找东西、电话干扰、任务交代不清、办事方法毛病、不斟酌事情的复杂程度、事必躬亲包打天下、完善主义办事、凭

6、记忆办事等。 时间管理就是要更加重视个人的管理，重视产能，关注完成的工作是不是具有有用性。时间的帕金森定理表明，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间；80/20原则表明应当把最好的时间用在最重要的事情上，所谓 “好钢用在刀刃上”。保持焦点，1次只做1件事情，1个时期只有1个重点。卓有成效的管理者，必是讲求效能的管理者，就要从所有可能的任务当当选择最重要的，并通过最有效的方式来完成它。管理者要掌控好自己的时间，做出正确的选择要比更快更好地完成手头的工作更加重要。有效的管理者就要学会捉住重点，阔别琐碎。 2、重视贡献，强调责任“有效的管理者重视实际贡献。他们并不是为工作而工作，而是为成果而工作。他们

7、不会1接到工作就1头钻进去，更不会1开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：他人期望我做出甚么成果？”彼得.德鲁克有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给他人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了1条醒目的标语：“Buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给他人。我认为作为管理者，应当把这句话当作自己的座右铭。 “重视贡献，强调责任”，这不单单是德鲁克对所有管理者提出的1个口号，更应是每位管理者在全部人生需要奉行的重要的思想理念和行动准则。它体现的是1种完善的管理能力，1种奉献、忘我的工作态度，1种负责、敬业的工作习惯。它强化的是管理者要明确

8、自己的职责，想尽办法完成每项重要任务，而不是为没有完成任务去寻觅借口，哪怕是看似公道的借口。而在管理工作中，我们所缺少的正是这类精神。在工作中有了问题或犯了毛病，特别是1些难以解决的问题和毛病，我们首先想到的不是英勇地去承当责任，去面对问题，而总是去千方百计地为自己的过失寻觅或多或少、或公道或不公道的理由，目的都是为了推辞自己的责任，为自己的过失开脱。“1流员工找方法，末流员工找借口”，对管理者，也是这样。作为1流的管理者，正确的做法是：对待毛病，承认它们，解释它们，并为它们道歉；最重要的是利用它们，要让人们看到你如何承当责任和如何从毛病中吸取教训。 不管做甚么事情，都要记住自己的责任，不管在

9、甚么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。管理工作意味着更大的责任。对川*烟党组负责，我们承当着为娇子品牌“126”发展目标“做精制造上水平、调和营销求实效”的重责；对下属员工负责，我们承当着计划每位员工职业前景、不断提升其个人发展空间的重责。所以，对管理者而言，既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它带来的好处和快乐。要少抱怨职位、待遇、工作的环境，少抱怨下属、同事、上司或领导，更要多问问自己：我努力了吗？我真的对得起这份工作吗？回顾1天的工作，我们还应当扪心自问：“我是不是付出了全部的精力和智慧？是不是采取积极主动的态度，完成了自己所设定的目标？是不是对公

10、司的整体发展，在绩效和成果上做出了贡献？”3、用己所长，用人所长“有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于捉住有益情势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。”彼得.德鲁克不管是在理论上或实务上，管理的动身点都应是“管理绩效”而不是“管理人”，其目标则是让每个人的长处和知识得到发挥。德鲁克对“个人管理”的见解，非常让人欣赏：个人，特别是有知识的人，倘若想要保持自己的效能，并且不断地成长、进取，那末就应当对自己的发展和职务定位负责。这当中的1个重要方面，就是要努力地改良获得绩效的方式，而不要去做自己不管如何也

11、得不到绩效的工作或绩效低下的工作，不要把繁忙同等于高效。这就是“用己所长”。 君子先正已，做事前做人。那末，如何发现自己的长处呢？德鲁克采取的是“回馈分析法”：每当作出重大决策或采取重要行动时，事前写下自己所预期的结果；9到12个月以后，再以实际成果与当初的预期相互比较德鲁克称，近20年来他就是如此这般“考察”自己，受益很多。只有明了自己的长处、价值观和工作方式，才能真正地理解自己、开发自己，掌控好成功的机遇。 作为管理者，不能够事必躬亲，整天自己忙得焦头烂额。不会鼓励与授权下属，不能充分发挥下属的积极性与创造性，这样的管理工作只是被动的工作，没有成效的工作。被美国时期杂志誉为“人类潜能的导师

12、”的美国著名领导学权威史蒂芬.柯维经过研究得出结论：假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果，而管理者经过有效的授权，每投入1小时即可产生10倍、50倍，乃至100倍的成果。管理者的业务能力强、业务成绩突出，其实不代表其管理工作的有效性，实践“用己所长”，“授之以渔”才是最重要的，把自己的经验、技能随时、随地、随人地传授给下属，实实在在地激起他们的业务潜能。 用人所长，善于授权，管理者就要善于同下属的有效沟通。德鲁克指出：在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，常常是由于该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交换，乃至与1些资格较浅的知识工作者交换。通用电气前CEO杰克.韦尔奇1直喜

13、欢亲历基层，聆听员工反馈意见，由于韦尔奇始终相信，只有距离工作最近的人最了解工作，那些1线工作的人更清楚如何把事情做得更好。这是有效沟通的重要性。 4、集中精力，要事优先“有效的管理者会集中精力于少数主要领域，在这些领域中，如果能有优秀的绩效就能够产生出色的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：要事第1。”彼得.德鲁克用1个已装了半瓶沙砾的瓶子来装大大小小的石块，怎样都没法装下所有的石块；但如果换1种装法，先装石块，再在石块的缝隙中插入沙砾，所有的石块和沙砾就都能够装到瓶子中去了。这个例子正也说明了“集中精力，要事优先”的管理工作习惯和方法。工作中，“大石块”指的

14、就是要首先处理的重点要事，“小沙砾”指的则是需其次处理的次要杂事。 培养“集中精力、要事优先”的习惯，一样也是有效的时间管理的问题：分辨轻重缓急，训练组织能力。有的管理者依照以往的习惯，把大部份的时间都浪费在了急迫但不重要的杂事上，体现出了毛病的办事原则：越急迫越重要。其实，很多急迫的事情常常对他人重要，而非对自己的绩效重要。人的时间和精力是有限的，管理者越要发挥自己的长处，对组织做出贡献，就越应在重大的机会上集中1切可用的长处，这是取得成果的唯1办法。这也就是德鲁克所说的：卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做，而且1次只做好1件事。 有效管理就是掌握重点式的管理，勇于决定真正该做和真

15、正先做的工作，把最重要的事放在第1位，而且是时刻把它们放在第1位，其实不被感觉、情绪或冲动所左右。要事第1是通过独立意志的发挥，建立以原则为重心的处局势度，进而到达有效的自我管理。史蒂芬.柯维在超级畅销书高效能人士的7个习惯中，对培养“要事第1”的工作习惯，提出了有效的自我管理4步骤：肯定角色：写下个人认为重要的角色。选择目标：为这1角色制定未来1周欲达成的2至3个重要成果，务必有1些真正重要但不急迫之事。安排进度：根据上面所列目标，安排未来7天的行程。逐日调剂：在每天早上最苏醒的时候，根据行事历，安排当天的大小事务。 在处理要事上“集中精力”，就是要善于分配和应用自己的精力，就像如何有效使用

16、汽车里的汽油1样：认识到自己能控制甚么，不能控制甚么；要肯定哪些是自己想控制住的，并且控制到甚么程度，然后再适当地分配精力。重视集中精力，更要重视要事的细节！这里强调的就是“工作中无小事”。要事，其实不是绝对意义上的大事，它常常也是由无数件小事贯穿起来。美国“哥伦比亚”号航天飞机的升空，绝不能不称为美国航天业的要事，但是其升空80秒后爆炸这1灾害的罪魁罪魁，却是由于1块脱落的泡沫，在于某个设计师的不重视细节，致使因小失大。要成功要事，就要关注组成要事的每件小事、每个细节！5、探访思路，有效决策“有效的管理者必须善于进行有效的决策。他们知道有效的决策事关工作的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正

17、确的步骤。真正不可或缺的决策，数量其实不多，但1定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是使人眼花缭乱的战术。”彼得.德鲁克商场如战场，只因决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，所以其所领导的企业才会在商战中各有沉浮。纵观商史，有的决策英明让人敬佩，有的决策却笨拙可怕，它们不但塑造了全部现代商业世界，而且也给人以深入的启发与教训。 1876年，亚历山东大学.格雷厄姆.贝尔发明了电话。但是，其所做的1切努力也使贝尔几近倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳.哈伯德打算将电话专利权卖掉。固然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。但是西方联合电报公司总裁威廉.奥顿谢绝了哈伯德

18、的要求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为1种通讯方式，这类装置对他们来讲没有任何价值。但是，西方联合电报公司很快就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纭放弃电传打字机而改重新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不能不被动跟进，推出了自己公司版本的电话机。但随后双方之间就爆发了剧烈的诉讼之争，结果西方联合电报公司终究败北，并被迫从贝尔公司租用电话装备。战术影响1场战役，而战略决定1场战争。西方联合电报公司大意失*，最根本的缘由就是决策上的失误！决策是管理的本质，不能像元帅1样思考的将军不是好将军。有效的决策，其重心在于管理者公道的思路。人首先要有思想，然后才有想法，产生震动，最后变成行动。所以，管理者要做出有效的决策，关键还在于培养、训练自己有效的决策思路。思路是指有创意的、不同于以往或不同于已有的解决方案，好的决策就要应用独到的思路，或创新求变，或博采众长。凡事预则立，不预则废。要做好单位、部门的发展战略，管理者首先就要开辟自己的思路，制定好战略计划。而制定战略计划必须遵守的基本思路，就是要先有目标，然后根据目标制定实现目标需要采取的战略，最后再制定实行战