第七章组织设计.ppt

1、1,成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用”，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。,2,第七章 组织设计,组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 虚拟企业设计 企业再造,3,第一节 组织与组织设计,一.组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地

2、保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,4,三个和尚没水喝 咋解决？,话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。,几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和

3、“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。,6,可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，

4、决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。 为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。,7,同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于

5、是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析,8,忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析！明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！” 又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。,9,二.组织设计的任务和原则,1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计

6、清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,10,组织系统示意图,图71是一个典型的组织系统示意图,11,2. 组织设计的原则,(1)专业化分工的原则 (2)统一指挥原则 (3)控制幅度原则 (4)权责对等原则 (5)柔性经济原则,12,3. 组织设计的影响因素 （1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织规模 （5）生命周期,战略,外部环境,绩效,技术,组织结构 组合

7、影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统,图7-2组织设计的权变要素,管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图82显示了这些要素之间的互动关系。,13,案例:,欧盟对中药进口下禁令 中医恐面临“有医无药” 欧盟2004年颁布的传统草药注册程序指令，该指令，从2011年4月1日起，在欧盟市场销售的草药必须得到上市许可证后才能销售。因为欧盟市场的中药大多以食品、保健品等形式流通且注册费用昂贵，据说还没有一种传统中草药以药品身份在欧盟成功注册。,14,案例:,20世纪80年代初，我国向某阿拉

8、伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹酷似当地文字中的“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。,15,提示组织类型的演变,CCTV2高清商道（财富故事会）20100715期 德邦物流公司,16,第二节 组织的部门化,一.组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计

9、原则,17,二. 组织部门化的基本形式,职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。,18,图74 按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,19,供应部 经理,A产品经理,图75 按

10、产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,20,图7-6 按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,21,图77 按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,22,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,图78 按流程划分的部门化组织图,总经理,23,第三节 组织的层级化

11、,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,24,一.组织层级化与管理幅度,1. 管理幅度与组织层级的互动性 (1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组

12、织层级也就越少，反之则越多。 (2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况,25,图79 组织幅度与组织层级比较图,1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,26,二. 组织的层级化与集分权,1. 职权的来源及其形式 （1） 职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计

13、中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权 参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权,27,（3）管理中的职权来源,管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,28,2. 组织层级化中的权力来源与分配,权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人

14、必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 按照法兰西(John French)和雷温(Bertram Raven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。,3. 组织层级化设计中的集权与分权,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地

15、解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,30,影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段,31,4. 组织层级化设计中的有效授权,授权的含义 (1)分派任务 (2)授予权力或职权 (3)明确责任,授权的原则 (1)重要性原则 (2)适度原则 (3)权责一致原则 (4)级差授权原则,32,比尔休略特和戴维帕卡德（惠普公司的创立者）却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常

16、的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和管理惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型管理模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。,33,三.几种典型而实际的结构类型,1、 职能型结构 2、分部型结构 3、 矩阵型结构 4、 动态网络型结构,34,图710 职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,35,图711 分部型结构示意图,赫尔希食品公司的分部型结构,董事会主席 兼首席执行官,赫尔希 国际分部总裁,赫尔希 加拿大分部总裁,赫尔希 软糖分部总裁,赫尔希巧克力 美国分部总裁,赫尔希冷藏 食品分部总裁,36,图712 矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合