丰田精益报告方法.ppt

1、一页纸报告,二一二年五月,丰田精益报告方法,解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一 人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史,一、背景,8D 福特 丰田问题解决法 长安汽车管理FMEA的研究与应用 长安汽车问题管理办法“碎石法” 为什么-为什么分析法丰田生产方式 鱼骨图QC ,框架 模型,工具,问题整改黑皮书悦翔变速器异响,报告中指出： 悦翔售后变速器异响问题长期居高不下，售后千台车维修频次，单车维修成本高，客户投诉不断，影响悦翔整车质量口碑。,为什么问题长 期得不到解决？,原因分析,有没有简单 实用的管理工具？,问题长期得不到解决,没有时间,不知道怎么解决,没有人解决,工作效率低,缺乏有

2、效交流 的工具,职责不明确,部门壁垒,执行力差,不知道该如何合作、 推进工作,没有系统分析 问题的习惯,缺乏积极性、 责任感,解决方法专注、简单与可视化的沟通工具,提升沟通效率,1,2,3,一页纸报告,Step1 明确问题,Step2 分解问题,Step3 设定目标,Step4 把握真因,Step5 制定对策,Step6-7 评价结果，巩固成果,定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。,二、“一页纸报告”的基本概念,“一页纸报告”的特点：逻辑清晰、重点突出

3、、一目了然,一页纸报告,1,2,3,4,用一张纸即可展现问题解决整体“过程” ，是丰田公司的核心沟通工具,是一张逻辑清晰、要点突出的“一目了然”的资料,可以促进上下级之间的有效沟通，便于上司有针对性的指导,是人才培养、员工成长的重要工具,解决问题的工具,“一页纸报告”中所包含的模块完整体现了PDCA或碎石法解决问题的框架和结构 编写“一页纸报告”能帮助系统地、逻辑地分析、解决问题并进行后续的追踪,培训问题解决能力的方法,通过学习如何编写“一页纸报告”来掌握和巩固PDCA或碎石法的问题解决方式及步骤 学习如何编写“一页纸报告” 也可以培养利用“一页纸报告”简洁但系统地交流问题解决过程的能力,“一

4、页纸报告”是PDCA、碎石法的具体运用，是简单实用的汇报工具,根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主要体现为三种类型,1,2,3,解决问题的“一页纸报告”依据PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余两种“一页纸”报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题,应用最广泛,三、三种类型的“一页纸报告”,背景,现状,目标,根源分析,对策,效果确认,后续工作,提案,分析评估其它提案,计划制订,尚未解决的问题,实施时间表,都有各自相对固定的内容及标准的结构，统一了沟通交流的模式,解决问题型,汇报成果型,建议提案型,动态化管理工具,第一种类型解决问题型“一页纸报告”,主要结构图

5、,丰田认为解决问题的“一页纸报告”是产品开发系统内交流产品开发知识经验的“流”，如果没有按照这种方式记录，那么知识就很难继承下来,报告主题 客观地描述报告中出现的案例和解决的问题,背景回顾 记录对于理解问题必要的背景信息,现状描述及问题陈述 描述产生问题的系统或流程的关键要素,目标陈述 设定执行之后项目成功与否的评价标准,根本原因分析 层层分析，直到找到导致问题的根本原因,对策建议 提出解决根本原因的方案,检查/确认效果 检查方案是否有效得达成了预先设定的目标,后续工作 记录下一步行动，以保持系统的改进或进一步完成未完成的工作,背景,要点,尽量使背景的内容清晰，并多采用图表的形式使其可视化 确

6、定目标听众，针对性地写下背景情况 提供必要的信息，帮助听众了解情况，使其能够理解之后的内容 接受这个话题如何与公司的目标相关联 记录其他能帮助听众了解该问题重要性的信息，如历史数据，日期，名字等,记录有助于理解问题严重程度和重要程度的背景情况 针对听众的背景及信息需求描述背景情况 描述众所周知的、没有争议的信息 描述问题的影响,主要内容,2006,2.6%,2005,2.7%,2004,3.2%,示例,2006年企业目标 提高全球市场份额 改进质量和服务 增加企业利润,2006年制造目标 成本削减5% 废料削减15% 生产力提高7% HSE指数提高10% 健康、安全和环境,总体废品率,2006

7、年没有实现目标!,2.3% 目标,1,记录问题产生的背景情况,示例,现状部分是“一页纸报告”中最重要的部分之一，目的是要使听众对于问题有可观的了解,要点,描述流程或系统的当前状况，并多采用图表的形式使其可视化 强调现状中的主要因素 确定现状中的真正问题。什么是真正的问题？什么不是真正的问题？ 采用定量的方法（而不仅仅是定性的意见表述）来描述现状 总结与现状相关的信息,描绘当前状况中产生问题的系统或流程中的重要因素 突出现状中的问题 展示事实和数据,主要内容,SK,按部门划分的废品率,机械车间的废品率细分,图例： 0-1% 1%-2% 2%+,机械车间,装配车间,焊接车间,2,现状,在编写“现状

8、”部分的时候要采用现地现物的方法来了解确实的现状,现地现物是丰田生产系统中的一个主要原理，其含义是为了真正理解问题的现状就需要到亲自现场去调查,来源,现地现物是解决问题的关键，去问题发生的现场去解决问题 在生产环节中，车间现场才是产生价值的地方，因此工程师和管理者需要去车间调查、解决问题 同样，也可以将现地现物的理念应用到产品开发中，当发生问题时，去现场调查问题现状，完成“一页纸报告”中的现状部分,应用,现场调查后编制的报告有助于如实完整地反应问题现状，并为第一时间发现问题的根源和解决问题的对策创造了条件,意义,到现场去！,仔细观察/询问,2,现状,目标,描述理想状态 定义至少一个标准来评估项

9、目成功与否,要点,运用工程曲线来考量重量、成本、等待时间、复杂度等多方面的标准,目标设立要基于现状，尽量清晰，便于衡量 清楚的说明如何衡量项目的最终表现 考虑如何收集数据来进行评估和检查实施方案的有效性,3,主要说明判断项目成功与否的比较标准,基本 要求,理想 状态,根源,要点,确保分析并展现了现状问题的根本原因 将问题表现和问题解决方案与问题根源和影响清楚的区分开来 运用“5个为什么”、鱼骨图分析法和其他问题根源分析方法最有效的剖析造成问题的内在原因 尽可能的使用图表的方式来展现根源分析的关键发现,示例,刮伤和粉尘,磨床烧坏,其它,主轴尺寸过小,故障模式帕拉图分析,主要问题,丰田最佳实践,丰

10、田分析问题根源时大量使用“5个为什么”的推理演绎方法,示例,4,旨在通过逻辑分析或测试实验的方法找出及确定造成的问题的根本原因,应对措施,要点,确保针对每条潜在的根源都有对应的行动计划 确认每条对应措施都有负责人 清晰地写出具体要做什么 记录下每条项目的截止时间 表明执行的顺序和场地,解决问题的“一页纸报告”中的应对措施实际上是一个解决问题的行动表，行动表的主要内容如下： 造成问题的根本原因 每个根源的解决方案 负责人 完成时间 检查问题已被真正解决的措施,内容,示例,5,要针对问题的根源，并要符合“精益” 的原则,检查/确认结果,8,7,5,2,6,4,3,1,缺陷 %,本年度至今的平均水平

11、,目标水平,示例,主要内容,要点,需要核实所有行动项目的有效性 对比目标分析时，确定使用同一标准 如果可能的话，一一确认能够验证每个行动方案的有效性方法 为了有效的检查和确认结果，需要提前展开一些活动，包括： 需要提前考虑用于检查和确认结果所需要的数据，以便于在方案实施的过程中同时进行数据记录 确定提前需要收集数据的人员和数据收集方式,强调改进方案实施后的再回顾目标，检查改进方案是否实现当初设定的目标,确认实施了改进方案后的状况，与目标对比，确认是否达到目标 确认实施方案与改进成果的因果关系，即明确是否确实是实施方案实现的改进成果,6,示例,下一步行动,要点,寻找部门中能从对策中获益的其他类似

12、流程 思考部门外有没有类似流程应该知道这些信息 考虑规划部门是否应该知道这些变化以改进未来的流程,下一步行动包括： 如何保持改进的结果 如何让其他人知道改进的对策，使类似的流程也能得到改进 还有类似的流程？ 如何有效地进行沟通？,内容,下一步行动对应于PDAC中Act的环节，记录为保持改进或需要进一步改进所采取的行动,7,七个部分组成一个完整的解决问题型“一页纸报告”,2006,2005,2004,2006年企业目标 提高全球市场份额 改进质量和服务 增加企业利润,2006年制造目标 成本削减5% 废料削减15% 生产力提高7% HSE指数提高10% 健康、安全和环境,总体废品率,2006年没

13、有实现目标!,2.3% 目标,SK,按部门划分的废品率,机械车间的废品率细分,图例： 0-1% 1%-2% 2%+,截至2006年12月： 把粗磨流程的废品率从3.7%降到2%以下 把终磨流程的废品率从8.7%降到2%以下,主轴尺寸过小,磨削效果达到72%,人工,机械,原材料,方法,主题：降低机械车间的废品率,解决措施,跟进项目,8,7,5,2,6,4,3,1,缺陷 %,本年度至今的平均水平,11/2,11/3,11/4,11/5,11/6,11/7,11/8,11/9,11/10,11/11,11/12,11/13,行动项目的日期和结果确认,目标水平,(当年度至今),装配车间,焊接车间,机械

14、车间,解决问题的“一页纸报告”从内容和格式上完全遵循了PDCA问题解决方法的思路和步骤,（A3纸）,报告主题,背景,现状,目标,根本原因分析,对策,效果确认,后续工作,PDCA和解决问题的“一页纸报告”的比较分析,“一页纸报告”的左边体现了PDCA典型的计划过程，描述问题的背景现状、解决目标以及根本原因 “一页纸报告”的右边则反映了PDCA的执行、查核和行动的过程,第二种类型建议提案型 “一页纸报告”,建议提案型的侧重点不在于问题本身，而是更关注解决问题后带来的变化和效果,提案一般都会涉及巨大的人力财力投入或公司跨部门的参与；因此，报告通常与公司高层需仔细考虑的政策、管理、流程等其它核心问题相

15、关,背景回顾 传达相关的背景信息，描述问题重要程度描述以及与公司发展目标的关系,现状描述 通过图表结合文字说明的方式简单明了的表明现状及提案产生的动机,方案建议 系统地、彻底地、并尽可能定量的分析问题，之后说明推荐的解决方案,其他提案的分析评估 在一系列关键维度对比分析推荐方案和其他可能方案的优缺点,报告主题 客观地描述了报告中提议需要解决的问题及解决方案,计划制订 同涉及的部门一起商讨制订出如何实现改变的计划,尚未解决的问题 列出可能未能在此阶段得到解决的与提案相关的问题,实施时间表 初步拟定关键步骤的时间表,第三种类型汇报成果型“一页纸报告”,汇报成果的“一页纸报告”示例旨在有效地总结概括

16、实施改进措施所带来的变化和效果,阶段成果的“一页纸报告”讨论的重点在PDCA过程的最后两个步骤查核和行动阶段,报告主题 客观地描述了报告中将会讨论到的问题，并标明此报告为一个阶段性汇报或项目总结报告,背景回顾 概括项目相关的背景信息，信息的详尽程度取决于汇报对象对项目的了解程度,现状描述 与之前的两种“一页纸报告”不同，此处阐述了改进措施实施后状态发生的变化以及由此产生的新状态,改进结果 总结概述改进措施带来的效果，在一系列最关键的维度上定量的比较和判断改进前后对项目的影响,后续的问题/行动 列出尚未解决的问题和下一步的改进措施,四、“一页纸报告”制作步骤及要领,STEP1,STEP2,STE

17、P3,STEP4,STEP5,明确制作目的,撰写报告纲要,确定版面设计,撰写报告内容,检查校对报告,STEP1 明确制作目的, 根据看资料的人不同，其内容也要相应变化 合理地推测和把握对方对报告内容的需求、状况、兴趣以及理解能力 应该充分考虑的对方的情况，如：心理距离（是肯定还是否定）；专业性（对于这一专业领域或主题具备何种程度的知识）；立场(所属部门、职务、负责的业务等), 考虑资料使用的场合:场景决定内容 是向上司报告用，开会说明用或发放用等 考虑资料使用人 由上司进行说明-比自己进行说明时写得细致，将最低限度的必要的信息简洁、符合逻辑地写出来,即使主题相同，资料用途不同，内容也会不同 企

18、划决裁：充分说明制定对策的理由和内容，并明确希望上司予以判断的要点。 报告：及时准确地反映事实，包括具体实施情况以及实施对策后的结果等。, 深入思考制作此资料的目的，明确需要传达的要点，及需要强调的问题解决步骤 最后，确定“一页纸报告”的标题,STEP2 撰写报告提纲,撰写简明易懂的说明纲要是制作明白易懂的“一页纸”报告的前提 简明易懂的纲要，就是要简洁、遵循问题解决的步骤、符合逻辑,顺序： （1）确定纲要的主体 （2）确定对纲要主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体,问题解决流程图（PSFC）,将Step1至Step5的问题解决步骤以流程图的方式串连起来，是制作好的“一页纸报告”的“骨架”，

19、展现了问题解决的“逻辑思维过程” PSFC：Problem Solving Flow Chart,有助于理解问题解决各步骤之间的关系,有助于进一步充分理解问题解决的流程,STEP3 确定版面设计,根据做好的纲要，确定资料的版面设计 顺着思路进行版面设计，应当将较多版面分给需要强调的重点和步骤,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,步骤 7 结果和评估,步骤 8 下一步行动,最终报告,行动方案 计划,纲要,数据,结论,数据,场景,数据,数据,数据,分别显示纲要和数据,从结论开始,STEP4 撰写报告内容,使用简洁的语言，并采用图表，制作直观的文件 有效地修饰， “一目了然” 地突出重点强调的内容,简洁的语言,使用图表,使用大写/粗体或运用文本框，取得强调效果,文本和书写格式保持一致，各文本框的边线保持垂直和水平对齐,STEP5 检查校对报告,采用问题解决流程制定的纲要是否流畅？ 是否存在步