005领导权变理论及其它.ppt

1、第五章,领导权变理论,Leadership,掌握领导权变理论的内容。 理解影响领导行为有效性的因素，并在工作实际中加以运用。 了解领导理论的新发展,学习目标,主要内容,5.1 领导权变理论 5.2 领导理论的新发展,在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。 路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的

2、银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。 威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工

3、作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。 詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力

4、支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。 所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,悉的环境承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励约翰和詹妮弗?或许应该培训

5、他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.2 生命周期理论,5.1 领导权变理论,领导权变理论,领导的有效性f=（领导者，被领导者，环境）,领导行为分析（LPC） 高LPC人际关系型 低LPC工作任务型 领导情景分析 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 任务结构：工作任务的程序化程度。 职位权

6、力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。 好，中，差,5.1.1 菲德勒的权变理论,LPC测量表,指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,5.1.1 菲德勒的权变理论,5.1.1 菲德勒的权变理论,实践运用 改变工作情景 改变领导风格 调整领导岗位,领导行为分

7、析 任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色，通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成的行为。 特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督 关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为。 特点：问；听；鼓励；解释 领导情境分析 成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,工作能力 知识：即“是什么”和“为什么” 技能：即“怎么做” 经验：即由实践获得的知识和技能 工作意

8、愿 信心：达到工作目标的信念 动机：员工所表现出的偏好和热情 专心度：工作用心的程度,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,5.1.2 生命周期理论领导方式,指导式领导（命令式） 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属意见） 注重监督 推销式领导（教练式） 指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属意见） 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈,5.1.2 生命周期理论领导方式,参与式领导（推销式） 多支持，少指导 激励下属自己做，不是告诉下属如何做（部分授权） 举行

9、团队会议，和大家共同做决定 从目标为导向转向以人际关系为导向注重监督 授权式领导（授权式） 支持性、指挥性行为都偏低 决策过程由下属完成（完全授权） 允许下属进行变革 （撒切尔夫人，1982年英马岛之战，伍德沃德 ，新任少将，无战争经验，“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力。”）,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M1： 没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚工作方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,梦醒的学习者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M2： 没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和

10、积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,热忱的初始者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M3： 有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,勉强的贡献者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M4： 有能力、有意愿并自信 指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,胜利的成功者,应用举例：应采取哪一种方式？,情境： 领导：某保险公司销售部主管 下属：销售代表 经过员工成熟度分析，该保险公司销售部存在M2

11、，M3，M4三种类型的员工，有效的领导方式是什么？具体怎样做？,参考答案：,M2 通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导者一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行,参考答案：,M3（有能力但无意愿） 与员工共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责,M3（有能力但感不安） 由领导与员工共同决策 决定并告知下一步的行动 鼓励和支持 探讨“忧惧”的原因,参考答案：,M4（有能力有意愿） 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静

12、观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由,5.2 领导理论的新发展,5.2.1 领导者参与模型 5.2.2 领导者成员交换理论（LMX） 5.2.3 领导的归因理论 5.2.4 领袖魅力理论（略） 5.2.5 交易型领导与变革型领导理论 5.2.6 PM-CPM理论,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型中的领导风格 1.独裁A：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策 2.独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策 3.磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策 4.磋商C：领导者

13、向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策 5.群体决策G：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识 领导者参与下属活动的程度越来越高,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型中的权变因素 1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3.问题结构：问题的结构性强吗？ 4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5.承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7.下属的冲突：所看中的方案会引起

14、下级相互间的矛盾吗？,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型结论 对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行,5.2.2 领导者成员交换理论（LMX）,（Leader-Member Exchange Theory） 表述了领导者与单个下属之间的角色塑造过程，以及随着时间变化，领导者与不同的下属之间如何形成不同的交互关系。其核心内容由一方对另一方的直接领导形成垂直关系从而引发二者之间的相互影响作用。 高交互关系-圈内的自己人关系 低交互关系-圈外的非自己人的关系 LMX理论三阶段“生命周期模型” 第一阶段：领导者和下属通过评价对方的动机、态度进行潜在信息交流，建立各自对对方的角

15、色期望。 第二阶段：精心提炼交互关系，双方之间产生了相互的信任、忠诚和尊重。,5.2.2 领导者成员交换理论（LMX）,第三阶段：成熟阶段，原来以自我利益为中心的交互关系转变成双方共同致力于工作使命和工作目标的实现。 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 结论：领导者根据与每一下级不同交互关系而施以不同风格的领导。当认定下属有能力且可以依靠，同时下属的价值观和态度与领导接近时，就可能形成令人满意的高交互关系。当交互关系令人满意时，领导者会给下属更多的支持、征询和委托、以及指导，并且放松严密的监督；这也促使下属行为更具组织性，更加拥护领导行为，更能广开

16、言路增进与领导间的沟通，同时减少向领导者施加压力以影响领导者的措施。反之亦然。,5.2.3 领导的归因理论,描述了一种认知过程，领导者通过这种认知过程确定下属无效表现或有效表现的原因，并采取恰当的对策。 两阶段归因： 第一阶段，领导者试图查明不佳表现的原因； 第二阶段，领导者试图找出改进问题的办法。,领导者对不佳表现的归因： 下属自身因素（如：工作不努力或没有能力） 下属不能控制的外部因素（如：工作本身的难度，资源不充分，信息不足，其他人没有提供必要支持，或运气不好）。,？,5.2.3 领导的归因理论,归因理论与LMX理论 高交互关系成员的有效表现易被归结为内因， 低交互关系成员的有效表现易被

17、归结为外因； 高交互关系成员的不佳表现易被归结为外因， 低交互关系成员的不佳表现易被归结为内因； 高交互关系成员的有效行为更有可能受到表扬， 低交互关系成员的错误更有可能受到批评； 领导者易于将下属的不佳表现归结为内因，下属出于自我安慰更愿意将失败或错误归结为外因，二者的互不相融使领导有效处理表现问题尤其困难。,5.2.3 领导的归因理论,领导归因理论的发展-下属对领导者的归因 正如领导者会对追随者进行判断一样，下属也会对领导者的能力和意图进行判断。下属归因的决定因素： 领导者所在的组织或团队 相对不成功的团队来说，成功团队的领导者被认为更有能力；相对于绩效保持稳定来说，如果它突然增加或减少，

18、下属会给予领导者更多信任或责备。 领导者的实际行动 对下属来说，清晰可见的直接行为比不可见行为更具影响力；领导者进行变革的独特性也会影响下属对领导者的归因。 环境信息,5.2.3 领导的归因理论,下属也会考虑领导者作决定和采取行动时所受到的约束（如新的政府规定、上级压力等）。 领导者意图 下属会估测领导者更关心个人利益或晋升还是更关心员工福利和团队使命。,5.2.5 交易型领导与变革型领导理论,交易型领导（transactional leadership） 交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。 通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。 关心的是具体的领导事

19、务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。,5.2.5 交易型领导与变革型领导理论,变革型领导（transactional leadership） 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传，试图为组织提供希望和发展动力。 变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指

20、导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。,5.2.6 PM-CPM理论,日本大阪大学教授三隅二不二创立PM理论 P （Performance-Directed ），型： 以执行任务为主的领导方式 M （Maintenance-Directed）型： 以维持群体关系为主的领导方式 组合：PM，Pm，Mp，pm,5.2.6 PM-CPM理论,结论：,5.2.6 PM-CPM理论,CPM理论PM理论的发展 P（对工作） 完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。 M（对他人） 维系和强化团体的机能。 C（对自己） 起着一种模范表率作用的因素。 领导效果 E=CPM P机能和M机能可以看作

21、是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。,权变理论的核心,因人而异,因事而异,因时而异,因势而异,作业：案例分析,案例一：三国演义中的故事 在三国演义中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的案例。 三国时代，魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往

22、固守处于粮道关口的街亭。,作业：案例分析,马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡,作业：案例分析,的军队由

23、于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅,作业：案例分析,纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为

24、城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。（参见罗贯中：三国演义第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页509页。） 案例讨论与思考： 1.结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2.结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3.结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。,作业：案例分析,案例二：马歇尔在英航的成功 1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。 如果说有什么东西可以把马歇尔从所有其他英国总经理人群中区别出来，那就是他不顾一切地

25、从事自己所宣传事业的献身精神。 马歇尔刚任职时，他发现公司内机构纪律松懈，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉表面前的颓丧的英国军队一样，英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望,作业：案例分析,的地步。然而他的到来，使航空公司的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。 当时，人们对整个英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，以至公司内外的许多人认为，即使该公司幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比

26、它小但有生气的竞争者。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了，他选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。,作业：案例分析,区域运输是经济计划者的创造，英国航空公司当时对不得不掏钱乘飞机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就失去了1/3的顾客，为此，马歇尔对区间运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创了让人们在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的

27、准点性。 他甚至还教飞行员怎么说服内部通信联络系统按照他们,作业：案例分析,的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气的样子。总之，马歇尔赢得了第一个回合。这次胜利的重要性在于，它配合了马歇尔战役的全局进程，即“把人放在首位”，“英国航空公司的目标是要成为世界上最优秀的、最成功的航空公司。”他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。” 从1983年9月开始，该公司实施了一项“顾客第一”的培训工作。培训首先从顾客联络员开始，全英国航空公司,作业：案例分析,

28、21000名顾客联络员投入了一场历时两天的“如何使顾客感到满意”的培训活动，这种培训活动以后扩及到航空公司的每个人身上。 培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反两方面的思维等，这些课程聘请曾在SAS斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性，马歇尔参加了其中的许多课程，他用自己的实际行动告诉英国航空公司的全体员工：处理他们之间的关系，与处理他们与客户之间的关系是同等重要的。他说：“在一个像我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每,作业：案例分析,件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。” 培训课程的学习取得了显著的成效

29、，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理人员融合在一起。机组人员开始告诉地勤人员，他们参加接待一个在检查口非礼顾客的时候，心情是什么样的。 英国航空公司成立起“顾客第一”志愿队，想出新招来提高服务质量和改善该公司的形象，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空公司还把机票发给新的工作人员让他们站在受检队里，检验一,作业：案例分析,下自己成为别人攻击目标时的心情。 渐渐地，“把人放在首位”，成为一股势头，马歇尔通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，他认为兰德公司是一个最好的公司，有了兰德公司的帮助，马歇尔并没有停止对细微之事的重视，他甚至延期发放新机舱工作人员的制服，直到对空中小姐服装上的细条上的宽度感到满意为止。 马歇尔曾打着“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业公司，他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第一的、最后的，也就是一切,作业：案例分析,一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比其他竞争对手更好的服务质量才会战胜对手。 同时，马歇尔还把国际电话电报公司不可多得的锐气带给了新公司，只要他不忙于英国航空公司与世界各地的