006麦肯锡-中国企业如何改善绩效管理.ppt

1、机密,中国企业如何改善业绩管理,材料,2002年4月29日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题,了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准,设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式,确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源,制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发

2、展需求及支持,组织和岗位设计,招聘,评估与发展,业绩与奖励,吸引并保留获得长期成功的必需的人才,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力,政策开放的要求 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化,技术的要求 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩,更激烈的竞争 外企进入，且更多的本地企业获得从业执照

3、激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩,客户的成熟 客户对产品、服务和渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户,中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源,资料来源: 麦肯锡分析,核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证,核心 经营程序,某公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理程序,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经

4、营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,资料来源: 麦肯锡分析,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,资料来源: 麦肯锡分析,业绩管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规

5、划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡分析,业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管

6、理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,今天的重点,资料来源: 麦肯锡分析,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资

7、源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向,目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定

8、岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,资料来源：麦肯锡分析,第一步: 进行诊断,工作,输出,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,1.A 理解当前的业绩管理体系 1.B 根据最佳典范作法确定差距,

9、资料来源：麦肯锡分析,1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,资料来源: 麦肯锡分析,业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估,问卷准备 准备问卷及介绍材料 确定被调查和发放方式 业绩理念介绍研讨会,问卷填写 问卷收集 数据收集 数据录入及计算,问卷调查结果分析 理念现状分析 与中外领先公司对比分析 高层级管理访谈 完成调查，汇

10、报分析结果,主要活动,高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会,1. 准备,2. 调查访问,3.分析数据,4. 审阅,详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表,业绩理念工作的程序,主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观

11、。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。),业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分,组织方式 职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善,目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口,使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力，领先

12、市场、品牌、渠道“ - CEO,业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施,五个必要条件,业绩理念调查结构举例联想电脑,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,协调和控制杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,以人为核心的管理流程,财务控制和计划/流程,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措,职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具

13、体情况具体设计,KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开,大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确,缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解,进一步完善KPI系统,完善与KPI配套的业绩评估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系,在公司各管理层大力加强人才选拔

14、和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制,设计公正合理的人才考核和选拔机制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,调查显示需着重改善的领域,示意性,1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题,第二步: 建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准,资料来源：麦肯锡分析,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B :

15、建立岗位定义,为关键岗位做工作定义,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C : 定义设计原则,2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架,制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位,2A : 明确远景目标及价值驱动,明确公司使命及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动,设计原则,2) 时间跨度,3) 业绩可衡量性,4) 权重,5) 目标,1) 指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑

16、战性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,2A. 如何确定价值驱动因素,说明,业务单元的财务业绩,举例,保费收入、经营性利润、净利润等,经济,业务单元目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是公司区别于同行业者的显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,公司价值,2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实,示意性,资料来源:麦肯锡分析

17、,事业本部投 资资本回报率,各事业部 息税前利润,各事业部平均 占用营运资本,笔记本事业部 息税前利润,其它事业部 息税前利润,笔记本事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户 渠道 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用

18、销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,渠道/大客户 运作,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率 存货周转率 存货周转率,运作 产品 渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人业绩，也

19、衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,举例,举例,岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性* 指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打

20、分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率),*有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 资料来源：麦肯锡分析,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业

21、绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户

22、达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力 后台运作 风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高各营业部的利润率 严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程,最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程,战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及

23、其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域,关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础,某投资银行经纪战略业务单元举例,可供选择的KPI指标举例,关键业绩指标,采用原因,指标定义,来源,考核期,投资资本回报率 净利润 自由现金流,有效利用资本创造回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,财务部 财务部 财务部,季，年 季，年 季，年,平均筹资成本 纳税额相当于总收入的比例,衡量融资成本是否合理 衡量纳税额是否合理,本年度所筹获各类资本的成本的加权平均

24、纳税额 总收入,财务部 财务部,季，年 年,资料来源:麦肯锡分析,新业务销售额占总销售额的比例,衡量业务的成长能力,财务部,季，年,新业务销售额 总销售额,新产品产生的销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,财务部,季，年,新产品销售收入 总销售收入,好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观,好的定性指标应,定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,资料来源：麦肯

25、锡分析,能力指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,人员发展,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为

26、导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义,人员发展,详细介绍,定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例,培养和发掘人才 带领，引导他人进行变革 建立团队,未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处 很少分享自己的经验并作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人 作出

27、可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与 展现出较差的个人精力 经常干预管理项目成果 与他人难以建立相互信任和融洽的关系 培养与他人的不健康竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于集体成功之上,同事们积极向他/她寻求指导 寻找或创造特殊任务，促进人才发展 愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才 对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情 使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和承担责任 与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团 知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队领导，团队组织者,提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样 确保

28、每个人拥有一个发展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和发展的自由 表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式进行工作的自由 能容易地与他人建立相互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂 具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望,提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识 向员工提供培训或发展资源 使用几项工作作为开发人才的工具 确保人们理解自己角色的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信心 对于共同工作的其他业务单元的提议有

29、回应 能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权,项目,优秀(4),良好(3),一般(2),较差(1),总经理 人员发展方面的业绩总分：,人员发展能力举例,关键业绩指标的筛选,关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该职位的关键业绩指标,第三步: 设定业绩目标,工作,输出,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,资料来源：麦肯锡分析,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C.

30、 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,业绩合同,+,可行性分析,理由,总经理的 远景目标,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活动,说明,把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸”,根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,3D. 一致同意行动计划,行动计划,3B.分析差距及可行性,3C.设定目标值并取得共识,SBU,KPI 1 KPI 2 . . .,年度目标,实施计划,活动,同

31、意的支持,X X X X X X . . .,2.33.10 3.155.20 . .,签名,业务部领导,总经理,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定业绩合同, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,%,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟

32、通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标,主任,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,职员,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,对公银行业务 40%,个人银行业务 20%,20%,20%,资料来源：麦肯锡分析,在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部,3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究,业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析,分析和基于

33、事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流,公司分析,行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济,在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标,示意性,参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具,财务,* 1998 数据 * 香港和大陆 *估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元) 资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈,营运,战略,股东回报率 盈利增长,成本收入比率,市场份额 大陆的股票发行

34、 大陆经纪业务 香港的经纪业务 香港的资产管理 来自战略性交易的收入比例,关键业绩指标, 1999,11% 64%,35%,0% 2% 3.7% 2% n/a,27% 12%,85%,28% 49%,65%,3%* 600%*,92%*,20% n/a,n/a,7.1% 3.4% n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,3.4% n/a n/a n/a,20% n/a,n/a,3.7% 2.7% n/a n/a,32% n/a,9.5% 3.2% n/a n/a,BOCI,申银万国,n/a,高盛,摩根斯坦利,中金,光大证券,中信证券,3C

35、. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿,示意性,3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标,在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*,业绩合同 (2001年) 总裁,示意性,*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：,发约人姓名 职位签名 发约人姓名 职位 签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考核分数,财务指标,经营指标,组织指标,总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现

36、金流,战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培养,20 10 10 15,15 10 10,5 5, 万元 万元 万元, ,总裁, ,第四步: 进行业绩审核,工作,输出,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,业绩报告 工作计划,4A. 准备业绩报告 4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法 4C. 制定修改工作计划,资料来源：麦肯锡分析,进行业绩审议的子步骤,4A. 业绩报告,业绩审议会议,4B. 进行业绩审议,4C. 同意新的行动计划,业绩报告,业绩

37、审议,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因, ,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,2,1,4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用,职责 财务部 财务部 业务部 财务部 业务部,时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间） 半年（即七月，至少在开会前3天

38、）,目的 供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告 每月公司业绩报告 每季公司和业务单元报告 个人半年业绩总结,3,4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参

39、加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时 年度考核：一月，两天,会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会,时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小时,会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理

40、由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI (举例),签署:,合同签署人,2001年1月1日至10月31日,行动计划 (2001年) 总经理,总经理,无,战略,管理的总资产 吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000 100,2,95%,举例,按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告,关键业绩指标

41、报告 业务部 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管资产额 优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 _业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标： _业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目标的影响 造成差距的可能原因,业绩总结 业务部 季度,业务部示意,15 20 2000 100 2 95,12 25

42、1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩,工作,输出,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,5A. 进行透明的评估与 评级 5B. 将激励与业绩相挂钩 5C. 确定激励/薪酬水平 5D. 召开反馈会议,资料来源：麦肯锡分析,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,* 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析,5C. 进行评估与评级,5A. 将业绩与薪酬相挂钩,5D. 进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估

43、 用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果,KPI,1 2 3 4,能力,1 2 3 4,5B. 设订薪酬与激励水平,制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表* 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金,根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈, 以便来年改进工作,5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优

44、点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很

45、少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普

46、遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格 占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,

47、30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励,注,S曲线示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人 提升到高一级,超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段,主要带头人 提升到高一级,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,业务扎实 不动 准备下

48、一步,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,失败者 咨询退出,失败者 咨询退出,失败者 警告 咨询退出,业绩差 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,升迁表,5B. 将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200% 预计业绩奖金,基本工资+100% 预计业绩奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与1

49、40 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100),资料来源：麦肯锡分析,5C. 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估,定量指标的完成情况 “完成了哪些目标”,定性指标的完成情况 “怎样完成的”,评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.,定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,资料来

50、源：麦肯锡分析,能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.,年度 目标,年度完 成情况,评估,姓名,期限,业绩指标,股权回报率 利润成本比例 管理资产规模 吸引的资本额 每位客户的平均管理资产额 优秀人才保留率,预算 目标,实际 表现,15% 20% 2000 100 2 95%,12% 25% 1700 80 2.2 100%,目标 达成率,80% 125% 85% 80% 110 105%,权重,20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%,16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%,加权 表现,职务,评估日期,定量关键业绩指标报

51、告,举例,财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现,100%+ 80% - 99% 60% - 79% 59%,4 3 2 1,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,资料来源：麦肯锡分析,业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估,资料来源：麦肯锡分析,Overall,3,较差 (1),定性能力指标,战略领导,沟通技巧,人员培养,专业能力,实施能力,价值观,优秀 (4),良好 (3),一般 (2),表现级等,2 2 3 2 3 2 2,优秀 良好 一般 较差,4 3 2 1,能力评级,加权表现,定性业绩评估,举例,总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同,总体评级,关键业绩指标,

52、能力,总体评级 （加权平均）,评级,权重 1,权重 2,权重 3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最适用的部门或职位,人力资源 行政后勤 信息技术经理 运营部 法律 行业研究 公司研究 交易/运营项目经理 风险管理经理 内部审计经理 财务/会计经理,并购 风险投资 财务总监,基金管理 客户服务部 资产管理部 资产管理项目经理 总经理,资料来源：麦肯锡分析,举例,5D.评估流程中的反馈机制,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,内容,麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要