KPI设计培训.ppt

1、绩效管理导入培训,深圳市金方策企业管理咨询公司,关键绩效指标设计,2009、3 宁夏,Jfc.2009.3,目 录,Jfc.2009.3,绩效考核考什么？,绩效管理在企业管理和人力资源管理中是一个非常重要的概念，绩效考核又是绩效管理过程中一个重要的环节，绩效考核首先要解决的问题： 绩效考核要素：目的、内容、主体、方法 用什么指标来衡量？ KPI是什么？,Jfc.2009.3,KRA/KPI并非一个全新的方法与工具,指标是反映递进程度的工具 考核是政府、学校、医院、企业等常用的手段 量化管理是许多企业长期使用的方法 过去许多单位都有意无意的使用过，如过去许多企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键

2、的、可量化的指标： 销售目标完成率 产值 利润额 劳动生产率,Jfc.2009.3,20/80原理,KPI指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能取得80的工作业绩。,Jfc.2009.3,企业的使命,企业发展战略,企业的目标,各部门的职责,资金 人员 技术 信息 支持,各职位的责任,个人的绩效,企业的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,将愿景目标逐级落实中长期发展战略规划落地,绩效评价 是关键！,Jfc.2009.3,目 录,企业管

3、理中几点困惑和思考,2,KRA/KPI是什么,3,导入,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5,Jfc.2009.3,困惑战略如何执行？,如何将公司的愿景目标转变到每天的行动中去? 如何监测公司与各分管领导整体战略执行的情况？ 如何保证公司的目标实现？ 如何管理或监控各个部门的运作？ 如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效？ .,Jfc.2009.3,企业主管在管理工作中常碰到的问题,作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，

4、却找不出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ .,Jfc.2009.3,几点思考,业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石; 执行的效果需要检查和评价； 建立衡量体系是管理者的首要责任之一; 管理希望量化，没有量化就没有测量;,1）业绩量化KRA/KPI 2）行为量化任职资格标准 3）潜质量化基本素质模型,没有衡量 就没有管理！,企业需要量化考核 （1）量化考核是企业管理的基本手段 （2）量化考核是实施利润分享、奖惩的前提 （3）量化考核是人力资源合理配置的依据和保障 （4）考核是能建立适合企业发展的企业文化 员工需也要量化考核 （1）员工需要一个客观

5、公正的说法 （2）明确个人对企业的贡献 （3）员工能得到合理的物质利益回报 （4）给员工精神上的荣誉感、成就感 （5）帮助员工发展自身的技能或管理能力。,Jfc.2009.3,员工不会做你不衡量的工作，你只要衡量它，它就可能完成? 工作成果你不衡量，你就無法区别成功或失敗 如果你無法區別成功，你就無法奖励它 假使你無法奖励成功，你可能就在奖励失敗，员工就会觉得不公 平，员工就会抱怨，就会挫伤工作的积极性，这是最可怕的,建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理的需要,Jfc.2009.3,为什么建立KRA/KPI体系？,传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员

6、工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升改进组织绩效。,Jfc.200

7、9.3,目 录,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,2,课程导入,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5,Jfc.2009.3,KRA/KPI是什么？,关键结果领域（KRAKey Result Area） 实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面) 工作中重点抓的几个方面工作,关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator) 衡量公司/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量职位工作是否做好的几个关键点 是指标、不是目标，可作为目标设立依据 目标=指标+程度+时间 例如：3年内公司销售收入达到4亿元,Jfc.200

8、9.3,KPI 管理体系的定义和基本功能,KPI管理体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，达到提高整体业绩的目的,KPI管理体系定义,三大基本功能,Jfc.2009.3,KPI指标的特点和意义,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,来自于企业战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展 是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响 对关键重点经营行动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的 分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包

9、括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等,使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题,Jfc.2009.3,KPI指标在管理中深层次的意义：,在绩效管理中不仅仅是标准 KPI不仅仅用于考核 其它作用表现为： 使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实 抓住考核重点 牵引重点工作、体现上级与公司在工作价值上的重点导向

10、和期望 明确工作目标 员工自主管理 减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突 是一种有效的标竿 提升与改进工作绩效和工作能力 分析工作问题的工具 计划工作的指引 上下级沟通的依据 汇报与指导工作的重点和方向 .,Jfc.2009.3,目 录,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,2,导入,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5,Jfc.2009.3,一、金方策KRA/KPI体系设计思路,Jfc.2009.3,KRA/KPI体系,分管领导战略目标,战略目标,各部门策略目标,各个职位的目标,公司总体指标体系,公司发展策略定位,分管领导指标体系,分管领域发展策略

11、定位,各部门指标体系,各部门职责定位,各职位指标体系,各职位的职位说明书,Jfc.2009.3,二、KRA/KPI设计原则,少而精 20/80原理； 什么都想考，最后什么都考不好；,层层分解 从上至下：贯彻执行公司的目标和战略； 从下至上：员工、部门、公司的目标战略统一起来,良好平衡 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）,可控制 在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的,Jfc.2009.3,二、KRA/KPI设计原则（续）,公司利益优先 各部门利益综合考虑

12、 公司整体利益优先考虑,客观公正 保障对员工客观公正的评价,有效激励 摸的着，看得见，努力能实现,职位区分 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定 只对职位、不对人,Jfc.2009.3,效 益,运 营,组 织,成本,质量,时间,数量,人员反应,三、KRA/KPI设计思想,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,量化完成情况的良好程度,量化人员满意的良好程度,Jfc.2009.3,KRA/KPI设计的三个层面,设置目的,类别细分,全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标,资产盈利能力 盈利水平,衡量通过各种运 营活动推动公司 整体愿景目标完 成的能力,成本

13、管理 市场管理 风险管理 研发管理 质量管理 生产管理,衡量组织建设与 人员管理的能力,人员效率 人才激励 人才培养 管理改进,举 例,投资资本回报率 纯利润目标达成率 利润率,费用控制率 市场份额 销售额计划完成率 销售额回款率 研发计划完成率 一次交验合格率 及时交货率,员工满意度 培训计划完成率 关键职位人员流失率 管理优化计划完成率,效益类,运营类,组织类,Jfc.2009.3,KRA/KPI设计的五个量化角度,量化角度,说 明,资金花费了多少？节省了多少？,产品服务满足客户的程度如何？,可观察到的客户、员工反映程度,举 例,单位成本 成本控制率,准确率、规范率 差错次数,成本,质量,

14、时间,数量,人员反映,交付了、销售了多少产品和服务？,何时开始？何时完成？ 在什么时间内？,利润、投资回报率 生产计划完成率,及时完成率 招聘到位率,客户满意度、投诉次数 员工流失率、,Jfc.2009.3,目 录,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,2,导入,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5,Jfc.2009.3,KPI设计遵循的原则,KPI,（Time-based）基于时间的有无明确的时间要求,（Specific）具体的反映阶段比较详细的目标,（Measurable）可衡量的能量化,（Relevant）相关的目标与工作是否紧密相关？,（A

15、ttainable）可达到的目标是否遥不可及,Jfc.2009.3,KRA/KPI体系设计总体步骤,设计 内容,设计 依据,设计 方法,公司总体经营战略目标 公司三年发展规划 董事会所下达的战略目标,鱼骨头法 图表法 战略地图推导,公司层面KRA/KPI 公司目标、任务、要求 部门职责 其他部门对该部门的支持需求,设计部门 层面的KRA/ KPI指标,图表法 层级分解法,部门KRA/KPI 上级目标、任务、要求 职位说明书,图表法 层级分解法,Jfc.2009.3,公司级KRA/KPI设计步骤,工作,详细说明,建立每个关键结果 领域的关键业绩指标（KPI） 对每个关键绩效领域的绩效进行衡量,K

16、PI定义 及描述,研讨、归纳、 评审、逐级分解,对关键绩效指标进行定义及描述 明晰关键绩效指标的定义与说明,明晰愿景目 标，设计KRA,公司总体战略目标 公司三年规划 建立必须重点关注的核心的、重要的结果领域,建立衡量公司成功的关键结果领域,建立衡量每个关键结果领域的关键绩效指标,明晰关键绩效指标的定义与描述,建立包括财务和非财务相平衡的指标体系,建立每个关 键领域的KPI,研讨、归纳、评审公司层面的KPI 逐级分解到每一个部门及职位,Jfc.2009.3,公司级KRA/KPI设计方法鱼骨图分析法,成为中国拥 有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿 在2008年销

17、售收入达到 15个亿。,产品创新,销售管理,优秀制造,人员与文化,利润与成长,产品开发周期,销售增长率,交货及时性,客户满意度,员工认同度,净利润达标率,资产周转率,人力资源体系建立,工艺技术改进,净资产报酬率,新客户拓展,良品率,人均产值增长率,回款及时率,新产品销售额比率,关键职位人才流失率,案 例,Jfc.2009.3,公司KPI指标初稿,根据企业业务重点，找出关键成功要素，设计公司级KPI,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法指标直接分解法,总经理,副总经理,部门经理,主管及员工,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法价值树分解法,一般以投资回报率（ROIC）

18、为分析起点,对企业效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大与最佳做法之间的差距较大,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法价值树分解法（续）,价值树帮助企业了解关键成功驱动因素, 投资回报率树型生成KPI,效益类指标为主,营运类指标为主,分销规模 运营成本控制 增值服务 供应商合作关系 营运资本效率,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法价值树分解法（续）,增加毛利,寻找高毛利客户,存货周转,净利润完成率,加快资金周转,加快帐款回款,毛利率,流动资金周转率,增加销售,降低成本,新客户开发数量,成本控制率,库存最佳,存货周转率,应收帐款回

19、收率,呆滞物料比率,举 例,库存定额资金控制率,销售计划完成率,在资产规模一定的情况下,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法价值树分解法（续）,机组经济 稳定运行,技术监督,预防性维护不及时,计划电量完成率,设备安全保障,缺陷消除不及时,负荷均衡率,设备完好率,燃煤质量问题,发电消耗电量,汽水品质监督合格率等,燃煤质量采样合格率,直接公司用电率,检修人员效率低下,预防性维护计划完成,消缺及时率,检修计划完成率,举 例,技术培训合格率,入公司煤与入炉煤热值差,在电价一定和没有新增机组的情况下,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计方法职责提炼法,人 力 资 源 主管,招聘

20、管理,1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求； 2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案， 确保档案的完整及准确； ,培训 管理,1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的 开展； 2、组织公司级的培训实施，保证培训效果； 3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成； ,招聘计划完成率 人事档案完整率 人事信息准确率,培训计划完成率 人均培训时数 员工培训满意度,员工 职业 发展,1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力； 2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力； 3、制定后备人才选拔、培训和管理机制

21、并组织实施，为企业储备 人才 ,员工轮岗计划完成率 任职资格标准制定完成率 人才培养计划完成率,工作领域,主要工作职责及目的,关键绩效指标,Jfc.2009.3,部门级KRA/KPI设计,人力资源部KPI指标,Jfc.2009.3,KRA/KPI指标的类型,在确定KPI指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另外一种是定性指标。,定量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准； 定性指标：反映某一物定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩 分段描述来减少打分时的主观性；,例如：,Jfc.200

22、9.3,KRA/KPI指标的类型（续）,衡量方向,对定性指标的考核,优秀,良好,达标,未达标,1.业绩考核流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2.预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3.财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问

23、题,经常不能按时提交，数据质量差,案例,Jfc.2009.3,KRA/KPI定义及描述,Jfc.2009.3,因素计分法,Jfc.2009.3,好的KPI指标应有的特点,性质,说明,问 题,关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,对公司愿景目标有 驱动力与支撑力 突出重点的,在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 是否可以通过清晰的计算公式计算得出？,可控制 可以计算,关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？,整体性 平衡取舍 支持上级指标,定义和计算方法