中国电信企业文化诊断.ppt

1、彭辉 整理 日期：2005年12月1日,知识素材：,中国电信企业文化诊断,AMT企业资源管理研究中心, 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用,资料来源：中消研市场研究有限公司,AMT企业资源管理研究中心,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化现状诊断与评价 三、对企业文化建设的建议,AMT企业资源管理研究中心,一、企业文化诊断项目概述,1、文化研究的基本方法 2、工作方法 3、项目安排 4、项目成果,AMT企业资源管理研究中心,1、 文化研究的基本方法方法论,什么是文化？文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中

2、，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。 文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。 文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面

3、的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。 文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。,AMT企业资源管理研究中心,1、 文化研究的基本方法方法图示,战略 （远景、目标）,现有的竞争力结构 （GREP分析),企业文化现状 （理念和行为）,建立基于竞争力 的企业文化,提升企业的竞争力 （GREP改进）,战略目标实现,认 定 和 改 良,文化诊断,文化建设,认 定 和 改 进,AMT企业资源管理研究中心,1、 文化研

4、究的基本方法GREP竞争力分析框架,AMT企业资源管理研究中心,2、工作方法,问卷调查,深度访谈,特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括集团公司、北京、广东、上海、湖南、云南和甘肃。其中共访谈126名企业的中高层领导，召开16次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会，共整理访谈记录6卷，约220万字。,针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了10009份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为9711份，回收率达到97.02 %。,AMT企业资源管理研究中心,3、 项目安排工作进度,进度： 人员： 中消研： 李文超博士（中消研公司总裁，高级咨询师） 文跃然教授

5、（中消研公司，高级咨询师） 米黎钟博士（中消研高级咨询师） 刘志伟博士（中消研高级咨询师） 徐维宇博士、闵罡咨询师、 宋亮咨询师、冯长征咨询师 周欢咨询师、史惠咨询师、林振辉咨询师 速记：速记员若干名、 数据录入员若干名,第1阶段 调查/访谈 （9.2-10.25）,第2阶段 撰写报告初稿 （10.26-11.7）,第3阶段 讨论修改 （11.8-11.24）,第4阶段 定稿汇报 （11.25-12.19）,AMT企业资源管理研究中心,3、 项目安排问卷调查,完成工作,问卷设计,9.1-9.15,根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷,数据录入 设计统计分析模板

6、对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按7背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等,撰写统计分析报告,10.26-12.7,根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿） 讨论并最终定稿,时 间,2周,4周,4周,6周,针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份 回收有效问卷9711份,AMT企业资源管理研究中心,3、 项目安排问卷调查（续1）,问卷总计发放10，009份，问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。,问卷发放比例及回收情况,AMT企业资源

7、管理研究中心,3、 项目安排问卷调查（续2）,公司层级分布,服务年限分布,管理层级分布,接受问卷调查的人员： 集团公司：90人 省级公司领导：78人 地市分公司领导：282人 ,AMT企业资源管理研究中心,3、 项目安排深度访谈,完成工作,时 间,整理访谈记录 形成诊断报告,广东访谈,9.16-9.20.,召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局） 访谈14名中高层领导,集团公司访谈,9.23-9.27,集团公司（含北京电信）共访谈28名中高层领导,上海、湖南访谈,10.14-10.18,上海访谈25名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局） 湖南访谈2

8、2名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局）,云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表） 甘肃访谈15名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表） 和定西电信局 ）,云南、甘肃访谈,10.21-10.25,10.26-11.25,整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述 撰写文化诊断报告（初稿） 讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报,对诊断报告讨论 最终定稿,根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿） 讨论 最终定稿,11.26-12.19,AMT企业资源管理研究中心,4、项目成果,全程访谈记录整理稿（6卷，约220万字）

9、 企业文化调查问卷统计分析报告（定稿） 中国电信企业文化诊断报告（定稿）,AMT企业资源管理研究中心,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化现状诊断与评价 三、对企业文化建设的建议,AMT企业资源管理研究中心,二、企业文化现状诊断与评价,1、企业竞争力评价 2、企业文化的基本特征 3、企业文化的发展阶段和成因 4、主要文化现象 5、企业文化的优势和劣势 6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果,AMT企业资源管理研究中心,图示：企业文化诊断报告的基本逻辑,企业的竞争力评价 （GREP分析）,竞争力提升要点,配合竞争力提升 需要的企业文化 （理念和行为）,企业文化现状分析,企业文化的基

10、本特征,主要文化现象,企业发展阶段/行业经营 特性与文化的成因,总结： 企业 文化 现状的 优势和 劣势,对比 差距,提出 改进 建议,竞争力评价,文化现状分析,提出比照 竞争力改 进要求的 文化诊断 结果,形成符 合企业 竞争力 提升的 新型企 业文化 理念 体系,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价说明,说明：按照GREP竞争力结构中的4个维度和17个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“ ”表示竞争力的等级：其中5颗 表示“优秀”，为最高等级，之后依次递减，4颗 表示“好”，3颗 表示“一般”，2颗 表示“差”，1颗 表示“很差”。

11、,企业竞争力,治理结构,产品与服务,资源,企业家与管理团队,产权结构,动力机制,权力分配,行业选择,产品选择,定位选择,前端市场能力,后端支撑能力,人力资源,品牌资源,资本资源,客户资源,网络资源,政府资源,管理团队,企业家,后备队伍,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价治理结构,注：其中5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价产品和服务,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价资源,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价资源（续）,AMT企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价企业家和管理团队,AMT

12、企业资源管理研究中心,1、 企业竞争力评价竞争力提升要点,AMT企业资源管理研究中心,2、 企业文化的基本特征,诊断结果,1、理念先进、行为落后； 2、地区间的文化差异并不是按照“东中西”分布； 3、存在需要重点关注的人群； 4、重点问题是治理结构问题。,AMT企业资源管理研究中心,2、 基本特征之一： “理念先进、行为落后”,通过访谈和调查，我们发现中国电信企业文化最基本的特征是“理念先进、行为落后”。,1、“理念先进、行为落后”的统计支持 2、冲突主要的理念与行为的差异表现,AMT企业资源管理研究中心,“理念先进，行为落后” 的统计支持,我们进行了四组配对研究。每一组都包括互相对应的理念题

13、和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么？”, 判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的？”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。,AMT企业资源管理研究中心,“理念先进，行为落后” 的统计支持（续1）,AMT企业资源管理研究中心,“理念先进，行为落后” 的统计支持（续2）,根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%的被调查者者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。,AMT企业资源管理研究中心,冲突主要的理念和行为的差异表现,理念先进,文化需求,客户导向,

14、企业行为,市场主导,主动改革,流程文化,效益意识,变革创新,危机意识,整体利益,收入合理差距,行为落后,文化缺位,技术主导,机关作风,官商做法,被动变革,职能文化,“老大”心态,粗放投资,制度惯性,局部利益,平均主义,AMT企业资源管理研究中心,冲突：文化需求与文化缺位,文化需求,文化缺位,VS.,企业的各层各类人员都对企业文化有非常迫切的需求。无论是领导还是员工，大家都认为企业文化建设非常重要，认为必须要有统一的核心价值观和理念体系把企业的全体员工紧紧团结在一起，让企业全体员工朝着一个共同的目标奋斗。特别是当企业在从垄断走向参与全面市场竞争的过程中，企业迫切需要建立一套具有中国电信特色，符合

15、企业竞争力提升要求的统一的价值观和行为体系。,员工对于什么是中国电信的企业文化深感困惑和迷惘。大家都认为不能说中国电信没有一点企业文化的基础，但又确实看不到有一套系统完整的价值观和行为规范在指导大家的工作。在实际的工作过程中，企业的一些理念和规范散现在企业各个经营管理层面，散现在员工的日常工作和学习之中，都只是一些零散的、直观的和感性的认识。企业缺乏对企业文化建设系统、整体的思考和规划。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：客户导向与官商做法,客户导向,官商做法,VS.,中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保护政策。原来的中国电信是“皇帝的女儿不愁嫁”，只要坐在柜台上，等客户主

16、动上门登记，只要客户要打电话，企业就会有高额的收益。特别是在通信服务短缺的时期，消费者装电话还要求中国电信。 长期以来，中国电信是有服务却没有服务意识，被消费者称为“坐商”、“官商”。电信的社会形象和公众形象很差，人们对电信的服务很不满意。,目前电信行业的竞争已非常激烈。企业再也不能“坐”以待毙，否则就会被其他运营商击垮。各大运营商的技术和网络水平实力基本相当，资源的竞争已不再是主要的竞争手段，最后的竞争就是靠服务的竞争。谁服务做的好，谁就能在竞争中取胜。这就要求员工彻底地摒弃官商做法，增强服务意识，树立“客户导向”，“市场导向”的观念。 但目前并不是所有的电信员工都认识到要用心服务，以客户为

17、导向，因此服务态度仍不能令客户满意。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：企业行为与机关作风,企业行为,机关作风,VS.,中国电信要适应市场竞争，转制为真正的企业，就必须按照企业的思路来运作，来经营，来管理。 企业化的行为必须要靠现代企业的制度和机制做保障，同时企业还必须要建立起一支职业化的经理人队伍。,目前中国电信在很多方面依然沿用过去在邮电部的做法。机关作风严重，如办事程序繁杂，工作效率比较低；官本位思想严重，过分地看重官和权，部门利益高于企业利益；有强烈的等级观念，论资排辈的现象依然非常严重。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：市场主导与技术主导,市场主导,技术主导,VS.,在目前的市场竞

18、争格局中，各大电信运营商的网络优势和技术实力已经非常接近。而谁能抢占更多的市场份额，谁就能在竞争中取胜。因此，企业必须确立以市场为导向的竞争观，要注重发育超出竞争对手的市场能力，同时要注重对市场营销人才和市场运作人才的补充、培养和吸纳。,企业长期形成的根深蒂固的观念是只有技术先进，网络先进，企业才能向前发展。企业坚持一贯的技术路线，却忽视对市场能力的培养和提升，对强调“市场主导”并没有准确清楚的认识和相应的制度保障。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：主动改革与被动变革,主动改革,被动变革,VS.,在市场竞争中，谁能先行一步，进行主动出击、主动改革，谁就能抢占更多的市场份额。中国电信必须及时扭

19、转其被动防御的市场策略，主动应对市场竞争，主动进行企业的变革创新。,企业每一次大的变革都来源于政府的直接命令。来自外部的推动并没有在企业里内化成一种自求变革、自求发展的动力。员工的抱怨心理很重，缺乏主动变革的意识，习惯于找外部原因，用外推式的思维模式去思考问题，将企业在竞争中的落后归咎为政府的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公平竞争。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：流程文化与职能文化,流程文化,职能文化,VS.,中国电信现有的组织架构是按照职能划分的，各职能部门的条块分割非常明显。部门与部门之间互设壁垒，各自为政，形成信息孤岛，缺乏信息共享和正常的内部沟通机制。,为提高企业运行效率，应倡导流程式管理，整个企业的业务流程和管理流程要形成闭环。 流程文化强调四方面的理念： （1）市场导向；（2）职责明确；（3）团队协作；（4）沟通学习和知识共享。,AMT企业资源管理研究中心,冲突：危机意识与“老大”心态,危机意识,“老大”心态,VS.,中国电信的“老大”心态来源于她长期所处的垄断地位。过去，中国电信只要固守其自有的业务体系和固网优势，外来的新进入者根本就不