4.一级绩效--学员.pptx

1、绩效管理，1级，讲师墨菲，第1节企业绩效管理体系的设计与运行，第1单元绩效管理体系设计的基本内容，知识的定义绩效管理体系1，体系，绩效管理体系，它是由考核人、被考核人、绩效指标、考核方法、考核程序和考核结果按照横向分工和纵向分解，具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制和人员激励等多种要素组成的具有一定功能的一定结构形式的有机整体。它包括四个概念：系统、要素、结构和功能。它展示了元素、元素与系统、系统与环境之间的关系。3、绩效管理体系的定义，考核者和被考核者的绩效指标评价程序和方法的构成，评价结果的结构，单项选择，多项选择，横向分工，纵向分解，绩效评价，指标分解和评价提升，这些都体现了三大体

2、系与知识2绩效体系等子系统的关系，主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上。知识3绩效管理系统设计(系统类型识别)1。三个绩效管理体系的特点和关系，绩效管理体系设计2。目标管理德鲁克提出了目标管理(目标管理和自我控制)的基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素。目标管理的过程：绩效管理体系设计3。关键绩效指标麦肯锡：丹尼尔关键绩效指标定义和衡量的过程就是关键绩效指标生成的过程！组织目标的三个层次：愿景和使命、战略目标、战术目标及其本质：绩效指标的设置必须与企业战略相联系！弱点(不足):关键绩效指标不能分解到基层管理者和经营者；未能提供一个完整的具有具体操作指导意义的指标框架体系！企

3、业绩效管理体系的结构设计(y)，绩效体系设计的具体步骤1。准备工作指标体系设计绩效管理原始系统设计绩效评估结果反馈系统设计绩效管理系统，简答题，绩效系统设计的具体步骤2。第二单元绩效评价指标体系设计，知识1基于经济增加值的绩效指标(y)，定义：美国Sternst管理咨询公司于1993年创建的财务绩效评价指标是指从企业税后净营业利润中减去企业占用资本成本后的剩余收益。4M体系：评价指标、概念体系、激励体系、管理体系的核心理念：基于平衡价值的股东价值最大化激励体系：奖金池计划和杠杆期权计划，知识2绩效棱镜(Y) 1，意义图P265，五个绩效面，利益相关者满意度，利益相关者对所采用战略的贡献所要求的

4、过程组织能力，多项选择，绩效棱镜2，绩效棱镜的原理告诉我们在组织战略中到底是什么！该理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。性能棱镜3。性能棱镜设计的优势：考虑所有利益相关者以及他们想要和需要什么！利益相关者满意度：主要利益相关者及其愿望和要求；利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；策略：既要满足利益相关者的要求，又要满足他们自己的要求；过程：能够实施组织战略的过程；能力：操作组织流程的能力。这两种方法的区别是什么？能力关键绩效指标体系的设计。战略地图P267描述了“企业如何创造价值”，并建立了企业的关键绩效指标。战略被分解为“战略测量项目”。每个战略衡量项目都可以用一个或几个绩效指标来

5、衡量和细化。关键绩效指标体系的设计。目标分解的主要步骤鱼骨图(Ishikawa图)确定了部门(班组和岗位)的战略任务；确定业务标准；确定关键绩效指标。，可用于分析质量问题的原因，并从六个方面找出原因：管理、人、方法、材料、机械和环境(5M1E)，关键绩效指标体系的设计4，确定关键绩效指标的原则，清晰度、可测量性、可及性、相关性、及时性、SMART，关键绩效指标体系的设计5，数字名称定义了负责人的数据源计算方法，评分方法，评价周期，关键绩效指标的内容， 设计能力二岗位职责指标PRI，并根据部门和岗位的岗位说明书中的“岗位职责”和“工作内容”对指标进行汇总和细化。 如果与关键绩效指标有任何重叠，将

6、其规划为关键绩效指标的范围！岗位描述：组织对各种岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、工作条件和环境以及本岗位人员的任职资格等做出统一规定。P272看表，能力三的工作态度指数WAI的设计不同于其他评价项目，无论职位和能力，态度评价的重点是工作的严肃性和责任性，努力程度，是否有热情和积极性，是否有对职责的忠诚和是否有服从命令。P276表格，多选，设计四个岗位胜任素质指标的能力指数，岗位工作胜任素质和创造卓越绩效的能力指数(通过企业构建的岗位胜任素质模型获得)，能力指数是一个只针对人员的绩效指标集！适用于对人的评价！工作态度指标(WAI)也可用于部门评价，而无-无指标(NNI)是根据企业

7、实际情况设定的最关键的指标。关键是如果这个指标对应的工作做得不好，会给企业带来直接严重的后果！能力5拒绝指标NNI，拒绝指标定义，此类指标不得异常，否则绩效评估将直接拒绝！胜任力6绩效指标库，每个指标中包含的内容编号和名称定义了设置目的的负责人、指标承担者(多选)、数据来源、计算方法、评分方法、评价周期、不同指标评价周期、第3单元绩效管理操作系统设计、知识1评价组织的建立、多选和简答题、知识2评价方法和方法设计1、评价组织和个人的评价方法和方法：KPI、PRI、 WAI和NNI个人PCI组织领导评分根据不同的指标类别进行选择：评价：可量化的评价指标(各级KPI)评价：难以量化的指标(各级PCI

8、)，根据评价者和被评价者的不同关系选择360度的上级评价，设计评价方法和手段2。 KPI和PRI、PCI、NNI评价、知识3绩效合同和绩效评价表设计(Y)，绩效合同包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。没有固定的流程和格式！绩效考核表考核阶段使用的工具：被考核人考核指标的所有内容加上指标的标准值。能力绩效评估程序，确定评估指标、评估人和被评估人；确定评价的方式和方法；确定评估时间；进行评估；计算评估结果；绩效面谈和申诉；制定绩效改进计划。第四单元，绩效评估结果应用系统设计，能力1，绩效评估结果反馈系统设计1，反馈系统是一个子系统，功能P289，绩效反馈面试程序为双方创造了一个和谐

9、的面试氛围；解释面试的目的、步骤和时间；讨论每个工作目标的评估结果；分析成功和失败的原因；讨论结果并就优势和劣势达成共识；讨论培训发展主题并设定目标；讨论你需要上级的支持和帮助以及具体的建议；双方达成一致并签署绩效评估表。2、绩效评估结果反馈系统设计2、绩效反馈面试技巧设定双方的立场，共同的目标和平等的身份只有通过encour沟通谈判技巧)鼓励被评估者参与讨论，表达意见并检查结果是否恰当；根据结果，与批评者协商并提出未来的工作目标和发展计划。绩效考核结果的应用1。基于绩效考核的培训与发展员工培训阶段如下：计划培训实施的评价，两者之间的联系，需求分析，培训效果的测量与测量，战略层面，组织层面，个

10、人培训需求，理想工作绩效，实际工作绩效，考核与培训再评价，绩效考核结果的应用2。基于绩效考核的薪资调整，确定薪资变动奖金金额，绩效矩阵，第5单元绩效管理绩效管理系统诊断；绩效评价指标体系的诊断；诊断评估的全过程；诊断绩效管理系统和其他人力资源系统之间的联系。设计胜任力绩效管理问卷(Y)，这是诊断企业绩效管理问题最常用、最有效的工具。问卷内容基本信息：姓名、职位、部门等。问卷描述：问卷目的、填写方法和填写原则(要求)主要部分：问题部分(根据绩效管理体系的组成部分设置问题)咨询：第2节平衡计分卡的设计与应用，平衡计分卡的知识生成及其背景1(Z)，传统的绩效评价体系仅由纯财务指标组成，最广泛使用的杜

11、邦财务分析体系存在问题：企业绩效评价注重企业内部管理水平和生产效率，忽视企业外部因素；它与企业的战略和竞争优势关系不大，只看短期绩效，忽略长期需求。绩效评估理论与实践的变革平衡计分卡的出现罗伯特卡普兰和大卫诺顿平衡计分卡的出现及背景2。财务数字化管理考虑了质量控制、过度目标管理理论、关键绩效指标理论、平衡计分卡、传统财务指标、客户满意度、内部流程、学习与成长、非财务指标等概念：根据组织战略精心设计的指标体系是一种绩效管理工具。将企业的战略目标分解成各种具体而均衡的绩效评价指标体系，并在不同的时间段对这些指标的实现情况进行评价，从而为企业战略目标的完成建立可靠的实施基础。知识2平衡计分卡内容1，

12、平衡计分卡内容3，平衡计分卡内容5，1，财务指标是基础，其他指标最终体现在财务指标中；2.这四个方面不是相互独立的，而是有一种“因果关系”。这四个方面之间的最终关系显示了知识三平衡计分卡的特征。1.特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价体系联系起来，将企业的使命和战略转化为具体的目标和评价指标，实现战略与绩效的有机结合。平衡计分卡的特点2、平衡计分卡的优势4平衡了外部测量和内部测量之间的平衡；期望结果和产生它们的动机之间的平衡；定量测量和定性测量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。作为绩效管理工具，平衡计分卡2。有几点表明，平衡计分卡克服了用财务手段管理绩效的局限性。它可以用

13、来衡量企业如何为当前和未来的客户创造价值。它的价值在于将组织的战略目标与一套衡量指标有机地结合起来。对关键衡量指标进行分类：结果与驱动指标、财务与非财务指标、内部与外部指标，并规划P301302、1、2、3、4、5建立企业使命、愿景、价值观和长期目标，分析企业所处的内外部环境，制定企业战略目标、战略实施与跟踪、战略评价和知识5作为战略管理工具平衡计分卡1，平衡计分卡涵盖战略管理的全过程P303。 知识的应用6平衡计分卡1、企业应用平衡计分卡的前提是企业战略目标可以层层分解，并可以逐步与部门、团队和个人达成一致，其中个人利益可以服从组织的整体利益； 平衡记分卡揭示的四个指标之间存在明显的因果驱动

14、关系；与实施平衡计分卡相匹配的其他内部制度相对健全，如财务会计制度的运行、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程管理等人力资源管理与绩效评价相匹配的环节。2多重选择，平衡记分卡的应用2，平衡记分卡设计和应用的技术障碍：指标的创建和量化；各指标值的确定；如何设定各项指标的权重；如何体现学习和成长的重要性；如何处理企业平衡计分卡和部门平衡计分卡的关系；如何实现组织评价与个人评价的联系？管理层面的障碍：组织和管理制度方面的障碍；信息交流的障碍；理解绩效评估的障碍。能力在企业中实施平衡计分卡、确立企业愿景和战略的步骤；建立平衡计分卡；数据处理；将指标逐步分解，与目标进行比较，找出数据变化的因果关

15、系；每年、每季度、每月预测和制定具体的绩效考核指标数字，并与企业计划和预算相结合；实施平衡计分卡，评价各期指标完成情况，并与薪酬体系挂钩；采纳员工的意见和建议，完善平衡计分卡，完善企业战略。运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。绩效管理系统设计步骤。用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。用记分卡设计关键绩效指标体系：确立企业愿景和战略；围绕企业战略和愿景，从四个方面设计企业平衡计分卡，并设计关键绩效指标；从记分卡的角度看；设计部门和团队的平衡计分卡；设计岗位(个人)平衡计分卡；总结各级平衡计分卡，形成体系，建立关键绩效指标库。首先，企业愿景和战略的确立，必须回答企业优势的问题吗？长期竞争优势？成功实

16、施业务战略需要改进哪些方面？企业有哪些可能的机会？企业应该关注哪些关键业务？本文运用迈克波特的竞争力模型，分析了五种竞争力量以及如何防范这些重要的威胁。企业未来的战略重点应该是什么？多重选择，第二，平衡计分卡的设计，注重三点(KPI条件)，每个因素都是影响企业战略成功的主要因素；设定指标体系可以揭示指标之间的因果关系；指出非财务指标如何影响长期财务指标。在制定关键绩效指标时，需要明确P308参考绩效指标和驱动指标的指标类型；财务指标和非财务指标；内部和外部指示器。同一个部门可能同时存在。第四，岗位(个人)平衡计分卡设计。对于岗位来说，平衡计分卡的四个指标是不必要的，它们之间的驱动关系也不严格！P310，v .企业关键绩效指标库的建立。在每年制定绩效计划时，各级部门的所有岗位都可以从关键绩效指标库中选择合适的指标作为本评估年度的绩效指标。反映了关键绩效指标库的相对稳定性和相对f答案要点：优点包括克服了财务评价方法的短期行为；帮助各级员工沟通和理解组织目标和战略，使整个组织行动一致；有效地将组织战略转化为组织各级的绩效指标和行动；提高组织的整体管理水平，实现组织的长远发展。企业在确定关键绩效指标时应遵循什么原则？回答要点：要遵循的原则是清晰的原则，关键绩效指标必须清