新版《不流泪的品管》读后感(ppt 30页).ppt

1、2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,1,本资料来源,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,2,健康天線寶寶,心語:何錦成(Jimmy)副總 主題:不流淚的品管 服務專線:,第三講_周會共識教育,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,3,不流泪的品管读后感,序言：从改变观点开始第一章：品管问题的五大病因第二章：打一剂品管预防针第三章：适得其反的鼓舞第四章：品质颂歌第五章：疼下决心第六章：品管定理一：品质合乎标准第七章：品管定理二：预防终于事后检验第八章：品管定理三：零缺陷第九章：品管定理四：不符合标准的昂贵代价第十章

2、：落实品质教育第十一章：切实履行第十二章：团队行动第十三章：群策群力第十四章：史帕门得救记第十五章：浅兰公司脱困记第十六章：成功的故事第十七章：决心、教育、执行第十八章：改革之路,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,4,第一章：品管问题的五大病因 一个公司的产品和服务不能令人满意，那一定是它们的品管出了问题，这只是表面现象。一个问题是由多个病症组合而成的，现在让我们检视一下病人的各项病症：一、品质不一致出厂的产品与公司内部签订、制定和约上的要求不一致。制造业经常出货时产品上标有“被取消品”“不合规格品”“原材不良品”等标识如果我们，按和约执行，那就没有那么多金钱浪费

3、了。二、修补的坏习惯因为我们喜欢有经销商、售后服务等现象，让我们的产品在客户段有维修的保障，看似比较完美。其实大错，这样让我们有了下一个病症-三、容许错误存在管理阶层未清楚地制定出合理工作表现的评核标准或品质的定义，所以每个员工各行其是，这样错误就开始诞生了四、品质不合要求的代价管理阶层不知道品质不合要求的代价。制造业将营业收入非20以上用在产品维修及修改中，服务业将35的营业额花在做错事上边并重新来过。，如果用预防的方法的话，那就只需要较少金钱来完善员工的教育与工作程序上的修改就可以了，这样就节约了一笔不少的金钱，那为什么管理层还容许错误的出现呢？那就引申出下一个病症-五、管理层不肯正视问题

4、的根源往往企业的前进受阻，源于管理层的顽固不通。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,5,本章介绍了造成品管问题的五大原因，每个原因都通过了一些原因来证明与说服，对于第一、三、四项原因，我不想做太多的感言，因为我觉得作者写的有点极端了，其实大部门公司做的还不错的。 先说“修补的坏习惯”，确实是的，每个制造业公司（可能有些绝对）都在车间内某个角落有自己的维修站，还有临时组建的“返工游击队”今天去这家客户，明天去那家客户；今天去上海，明天去广东。不知道这些异常费用，公司是怎么计算与评估的？但话又说回来，我们哪家企业能做到零缺陷、FPY为100。这里，我想指出的是，不良品

5、一定会有的，但我最痛恨的是别人在我面前说，那有那么好，不良品当然会有的，我们也没有办法。稍微好听的话就是，陪着笑脸说“我们一定改善，保证改善”（由于本人工作是供应商品质管理，所有厂商还是给点面子的），但后来，还是发生了同样的问题，有时比率更高。归根结底，还是我们的国人的品质意识、思想态度问题，导致执行力不足，最终造成修修补补，敲敲打打，最后把多年经营下来的客户敲跑了。为了新的生命力能长成参天大树，我想现在是我们改变观点的时候了！,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,6,再说说“管理层不肯正视问题的根源”，谈到这个话题，很想讲讲我经历的故事。其实所有管理层，都认识到了

6、问题点，就是前思后虑，各自保护好自己的铁饭碗。故事：在A家公司，本人在那里干了差不多两年时间了，混到SQE主管的职位了，这时工作主要向品质总监汇报了。毕竟干了两年的时间，对公司的情况比较了解，看到产线和IQC的异常，想到厂商的品质总体差劲的样子，就向总监提出了，我们从原材料改变控制方法，以降低产线与IQC的异常。我的想法是，逐步取消公司内部的IQC组织，强化SQE职能，加强供应商品质管理，做到原材料生产过程中有SQE随时监控与预防，同时顺便在厂商处完成IQC检验工作（检验员为厂商提供），出到我司的原材料直接入库。当时，那个总监听后想了又想，还是没有答应。也许他不想把现有的模式搞乱吧，万一失败了

7、，怎样向BOSS交差吧。后来他离开公司了，由经理来代理他的位子，我们应该关系还算可以吧，我再次提出我的想法，不知道经理也想锻炼一次，还是什么原因，同意了，但要我写个详细的计划书，也许要给BOSS审核。后来就这样我们就改变了原材品质控制模式（这里不说细节了）。其实不是管理者不肯正视问题的根源，而是不想改变现有的模式，只是在前辈的基础上修修补补，也许叫完善，也许将流程更加复杂化。我想更重要的是，他们不想找麻烦，不敢“叛变”，怕丢调了饭碗，怕BOSS批斗，怕-,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,7,第二章：打一剂品管预防针 一个组织可以注射预防，以预防不符合要求情况的产

8、生，同时这针预防注射，也给一个组织、公司注入了抗体，以免困扰。这些抗体，有的是管理行为，有的是程序上的基本常识。例如每家公司新产品上市前做品质测试、每个服务行业在执行作业前，也得先证明计划的可行性。 导致品管出现问题的典型决策，常源于一个管理上的“毒瘤”，那就是以短视的决策来解决进度和成本上的问题，或者就有人不肯信任评估的结果。 三项管理策略 我们所谓的抗体，需要深植于公司的组织体系中，让每个组织成员都要意识到抗体的存在。要接受这个预防注射，并使它在组织中起到作用，那就是需要包含三项管理的策略：决心、教育和执行。决心、教育和执行的定义在这里就不做介绍了，相信大家应该都明白，在后面也有详细的介绍

9、。改变企业文化一个公司想永久地摆脱困扰，那它要改变企业文化，从根本上消除产生产品瑕疵的所有原因。 减肥管理方案 作者从自己减肥上，分析目标的制定和执行的状况，这里不做详述。加强管理作者也是从自己减肥上来说明加强管理的必要性。克氏疫苗 在这小节谈到了共识、系统、沟通、实际执行、确定政策，作者的逻辑性 很强，有先后顺 序谈到这五点。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,8,这章，写的很好，真的很好！通过自己的减肥案例生动得反映出了本章的主题，既生动又真实。其实，做品管的人员，都知道品质是做出来的（也有说是设计出来的），不是检验出来的。既然做出来，那当然要谈到预防了，也插

10、了“企业文化”的敏感话题。写道这里，我想问：我们B公司(我现在上班的公司)内部生产，可以靠完善的体系及NO.1的管理高效率地生产出NB，那他们的合作伙伴厂商的品质是怎样很好的管控与预防的呢？我们企业的生存是离不开的各自的供应链的。现在我们的SQE在干什么？他们被厂商重视吗？他们敢说对自己负责的原材料的生产工艺熟悉吗？预防，一定要！我们经常听到“我们要做到预防”的声音。不知道预防是怎么定义的，到底怎样做才叫预防，只知道整天高喊所谓时髦的“预防”。说到怎样做到预防，又让我想起“态度”与“执行力”两“兄弟”来。我们只有改变观点，改掉怀毛病，端正态度，老老实实地现在就开始干活，不怕负责，不怕丢面子，我

11、想这样就离预防不远了。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,9,第三章：适得其反的鼓舞 本章，写的有点多，有点杂，先理清思路简单地介绍一下本章内容。主管经常通过影片、录像带、培训等各手段想方设法来鼓励员工，让员工振奋起来，至少可以振奋一段时间。我们要自问：为什么我们一定要用特别的方式来鼓励员工呢，我们的员工不能自动自发地工作吗？我们可以回忆一下，每个新进员工刚到公司时都一气蓬勃的，到几个月后或几年后，开始说些消极的语言了，“天知道是什么回事呀？”“那些人根本不重视品质。”“我早就想到这个注意了，就是没有人听我的。”等等。于是主管开始找员工聊天与鼓励，以改善工作环境为

12、主题，设计一连串的研讨课题来培训，以促进员工之间的沟通，但这些课程适得其反。下面就是他们为什么达不到疗效的原因：送受害者去上;仁慈宽厚的评估;分等级的出差;被把持的会议;多管闲事的公司;融洽的劳资关系 ;第一节课 困扰的实情 ;第二节课 政策一贯的价值 ;第三节课 想像力的重要 尊重与参与 ;刻意造成的困扰 ;最理想行动的考验 ;财务计划的整合 ;营销计划的达成 压轴好戏 ;遵循计划行事 ;反映现实生活 ;走火入魔 ;制度为谁设 ;徒劳无功,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,10,看完本章，觉的有点乱，而且发现有的小节的具体内容根本没有很好地扣住小标题来写，不知道

13、作者的用意何在。不过有的小节还是可以值得去看的，这里就“仁慈宽厚的评估” “被把持的会议”来简单的说说自己读后的感想。 先来说说“仁慈宽厚的评估”，写这话题的感想的目的，主要是书里讲到主管对员工的工作成绩考核问题。无论方法设计的怎么好，清单列的怎么清楚，但主管考虑到人性化，也就凭着感觉主观地审核，也没有什么能有说服力的事件、案例来很好地说服人。在这里，不得不提下我们的每月绩效考核状况。我想，既然我们B公司有这项指标，那就像书上所说，应该把依据清单列清楚，按清单来打分就可以了，在这个方面不需要什么人性化了，只要实事求是，我想大家都没有什么意见。偏偏我们没有什么考核标准，更谈不上什么数据依据了。每

14、月的10号后的几天，总在耳边听到“还好，这个月没有扣。”“XX的，怎么这个月又把我扣那么多，凭什么呀？”我在心里想，不要吵了，我们同是天涯沦落人，让我们安静地思钱吧- 。说到这里，我想提醒一下，这个也许是我们辞工的“借口“之一吧，希望高层重视一下。难道我们大公司真的玩的起熟练员工流失的游戏吗？现在玩的刺激，也许N年后我们都会背上回家的行囊！,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,11,再说说“被把持的会议”的小节吧，书中介绍了企业会议多，会议长等现象，会议一般是20参加会议人掌握的，他们控制了会议的主权，而剩下的80在开小会或干着自己的事。在这里，我可以大胆地说，写的

15、实在、真实。我也参加了记不清多少次的会议了，听过大大小小会，主持过大大小小会（因为经常与厂商开会），有跟我有关的会议，还有就是一点关系也没有的会议。在A家公司上班时经常从这个会议室转到那边的会议时，有时在会议中间串门听会，不过给厂商开会还好了，因为会议时间一般可以自己安排。现在我在这里B公司上班，就没有那么多会了（职务太低了），但是每个工作日的早上要开早会。第一次开会把我真的有点吓坏了，整个会议室全部坐满了，还有的同事在找凳子，然后从别的会议室搬来凳子坐下来。想听听我们是怎样开会的，主要讲什么东西？看到几个SQE同事都是上去报品质异常，报完后经理就宣布散会，有时几位主管（指台干）问几个疑点。开

16、完会后，我就想，每天的早会就开这个，就讲这个，那要开到什么时候，不知道当初有没有人提议过改变早会的形式（我想信应该有）？我想这样开会，也有管理者的自己想法吧，就不知道，对自己的想法是否进行评估？,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,12,个人认为，早会（这里讲的是早会），应该是主管或更高的管理者给下属（早上也许人员比较齐）开的，不是下属汇报一些无关痛痒的品质异常给高层听得，其实品质异常，根据严重程度，在客户、产线、IQC等地出现时，下属与管理者已经在不断地处理与沟通中，甚至找相关团队一起开会了，就问题的出现程度，已经第一时间在处理着，同时这些高层时刻（指严重异常）在

17、关注与协调着。早会拿出来报，为了什么？管理着应该知道的，早就知道了。其它不知道的同事，相信他们也不会把它记住，他们也不知道记住的目的（这里就不说浪费时间呢）。管理者给下属开早会，主要是宣导近期的工作中的注意事项、近期好的案例分享（这个周会可以学习）、生活行政方面的注意事项，也不需要天天开早会。大家想想是不是这样？不知道大家有没有看过会议管理这本书，写的还不错，建议大家有时间可以看下。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,13,第四章：品质颂歌 看了这章，有点意思，主要讲了CC（Consumer Consumptions）公司的领导人史帕门的品质意识的改变的过程。史帕

18、门的合伙人马士特在人生走向死亡前向史帕门要求我们现在待解决的问题是需要品质，但史帕门一直认为不需要品质，只要大家把事做好了就行了。后来本章就通过史帕门的三个梦境来形象第说明了品质观念是改变，知道自己亲手解决这个品质问题。 梦境一，由合伙人马士特在梦境你引导史帕门，让他认识到，自己有满屋子的待修品，还有做不完的工作，而且强调这些都是自己造成的。 梦境二，由史帕门大学教授布林顿先生引导的，让他再回到学校看看什么是新的和旧的的品管。将了，找出适当的标准、差错总有办法修补和过时的传统观念。 梦境三。由年轻的贝琪女士引导的，目前自己公司的现状与新品管的观念。目前的现状是员工孤军奋斗、不肯认错的主管、客户

19、的投诉等现象，新的品管，可以省钱，传统品管与现实品管的区别、未来的品管。 史帕门先生通过三个梦境，逐步认识自己目前的问题及新品管的概念，开始着手做自己的新品质。 本章的名字叫“品质颂歌”，真的，不知道要颂什么，也许要歌颂一下品质有传统品管向现代品管过渡的历程吧。我想要歌颂一下CC公司的BOSS的品管观念的改变才是真的，一个顽固思想的企业老板能自我认识，自我改进，应该是拉下面子，下了何种功夫。佩服，真是佩服，大家可以想想我们身边的企业BOSS就知道了，尤其中国企业老板的面子。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,14,第五章：痛下决心 品质不好的公司，常是因为他们下的

20、决心不够！ 品质的绊脚石，他们永远绝对改善品质的努力是个方案而不是过程，且所有方案是基层做的，董事会不太关心。同时品质人员也抱着怀疑的态度，培训教材是训练部门提供的。管理层没有耐心等待成果。 扭转局势的勇气，这小节提到，鼓舞是不能持久的。 找出不再犯错误的方法，不容许错误再现。 斩钉截铁的领导作风，这里要求管理阶层对产品和服务一定要严格，只有这样，工人才与之奋斗。 身体力行的主管，单单外表坚定和行事坚决还是不行的，重要的是让每个参与者都清楚地知道我们决心达成的目标是什么。同时还需要最高管理者的保证支持。 最后引出四个基本概念，也就是下面几章要讲到的品质管理的定理（在下面一起讲了）。这四个定理，

21、可以解答四个问题，即什么是品质？需要什么样系统才能产出高品质？应该运用到什么样的执行标准？需要何种评估系统？,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,15,读完该章，想想也是作者别有用心，大家都想做好品质、改善品质，也在心里暗暗发誓一定要做好，但结果还是没有见到很好的改观。这个又跟我们的常谈到的耐性、坚持有关了。 第一种情况，我们认识了问题点，需要改善，于是拟定改善的目标，提出改善计划，一旦计划实施起来，碰到问题，就打退堂鼓了，认为这个不行，那个不行，最终以失败而告终。更夸张的就是，刚开始就有那些“恐怖分子”试图提出许多不可能的观点，来阻止我们行动，甚至吓唬你，说这样会

22、怎样怎样，到时办不成，老板会怎样怎样- 第二种情况，就是我们做着做着，好的迹象也在逐步的体现的时候，开始没有激情了，开始松懈，慢慢地做了一半就放弃了。这个就是没有坚持力造成的。 第三种情况，是所有的都做了，结果达到了预期的效果，但没有继续完成下一步，那就是“维护”。N年后又回到了原来的“远古时代”，这里的N年太短了，也许是零点几的小数。 这里，强调了“改善品管”的决心，还在前面加了“痛”，可见决心非得一般呀，从反面也反映了-，反映了什么？留给各位思考。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,16,第六章：品管定理一：品质合乎标准 第七章：品管定理二：预防重于事后检验

23、第八章：品管定理三：零缺陷第九章：品管定理四：不符合标准的昂贵代价 在这里，就把这四个品质定理一起看了，一起评讲。品管定理一：品质合乎标准，主要讲了改善品质的基础是每个人第一次就要把事件做好（DIRFT）。那怎样就能第一次把事做好了？那就是需要定下明确的品质标准，同时要严格执行的惯例。所有品质的第一个定理就是“对品质的定义必须是符合要求，而不能只是好。”品管定理二：预防终于事后检验，主要讲了我们应该要抛弃高成本的品质管理方法，需要事先了解标准和做法，积沙成塔，运用统计式品质管制的方法，排除不中断生产的线的错误想法，着重找管理上的不足，做到真正的预防。这就是我们常说的品质是预防的，而不是检验出来

24、的。品管定理三：零缺陷，讲到品质不分等级，所有的品质都需要第一次做好。同时讲到AQL的实在意义、企业生存的关键要求完美无缺、零缺陷的观点、执行标准不打折扣。所有说该定理是执行标准是零缺陷，而不是差不多。品管定理四：不符合标准的昂贵代价，这里只是简单地讲了不符合标准给我们增加成本。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,17,为了不产生不符合标准所带来的巨大成本，我们要事先预防，严格执行品质的合乎标准零缺陷。零缺陷、六个西格玛等都是我们所熟悉的词汇，也是最让我们很难理解的（个人认为），同时也是我们高声呼喊要的。到底有多少家企业真正做到零缺陷，我想一般的大中型企业做到四个

25、西格玛就不错了，同时我们还在怀疑他们的数据真实性。我上班的几家公司，其中有的CPK的原始数据并不是来源于产线的报表，而是来源于为了CPK数据能达到大于1.33而随意捏造出来的，自己都不知道改了上次的哪些数据，有点可笑。但是本人的观念也在逐步的变化，以前的那种心态也没有了，做什么事都要追求完美（可能还没有想到零缺陷），不管怎样，我一定要努力的去做，相信结果一定接近完美。所有说，我们的企业要改变观念，不要不可能，不要这不行，不要那不行，我们就要完美的标准零缺陷。说实在的，好多大公司都在做，不断地学习与完善，我最担心的还是中国的企业，因为中国人的最大优点就是模仿能力强，可以学好多东西，但我们要看了另

26、一面，中国人人的最大缺点，那就不能持之以恒，做了一段，又停下来了，就像那头黄牛，抽一鞭就走两步，如果“国际标准组织要求”不抽鞭子了，就停下脚步来观看一下路边的小草，就不知道继续前行去看看前面的美景。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,18,既然提到改变观点，去追求零缺陷，那就一定要有严格的执行力了。其实我看品管方面的书籍，最喜欢看执行力这个点，怎么说了，也许是在工作中有自己的深深体会吧。因为我的工作性质，一直从事供应商品质管理这一块，所有经常要与厂商有不同程度的接触，在这里，我一般都要求供应商在执行力方面一定要做到NO.1（这里不得不提到“心态”这个名词，但在这里

27、不做深讨）。不管正常的生产，还是有异常后的改善对策的实施，我都要看供应商的做，不管你的结果怎样，哪怕错了，我们也知道你错在什么地方，这就说明我们以前的计划和原因分析、改善措施有点问题，我们可以去改正，起码比哪些只用嘴巴说一定改善一定改善要强多少倍，这个无法用数据来形容。 这里提到，预防重于事后检验，说的很到位，大家都明白这个道理，相信大家都看过品管的演变史，在这里就不多说了。但要补充一点，要想第一次把产品设计好，产品生产好，除了产品的相关要求，我们团队的工作经验占了很大部分。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,19,第十章：落实品质教育 落实品质教育，先要对品质有

28、共识，教育有主管教育、管理教育、员工教育，这里教育内容提到十四点，第一点， 改进品质的必要第二点， 改进品质的观点第三点， 确定要求第四点， 评估是否符合要求第五点， 预防品质不合要求第六点， 确定执行标准第七点， 不合要求的话费第八点， 品质品质公司包公司第九/十点， 消除不合要求的情形第十一点， 团队合作解决问题第十二点， 公司在提升品质中所扮演的角色第十三点， 经理人员在提升品质中所扮演的角色第十四点， 供应商在提升品质中所扮演的角色总结，上述可以总结可以用6C来表述，了解、承诺、能力、沟通、改正、持续。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,20,这里，主要就

29、是讲了教育的重要性，教育的对象，教育所要达到的效果等问题。我们也知道教育的重要性，每家公司在每年都做什么年度培训计划、新人培训计划、特特殊岗位培训计划等等，为了满足ISO9000的及客户的要求。既然大家都要改善品质，那当然要学习了，增加自己的含金量了。这里主要强调了，主管的教育，最高层教育，我们不是仅仅教育员工，那是远远不够的。品质的改善，需要全员的参与，一般想到，品质部的每个人员要参与，生产部和其它部门要参与，往往把领导忘记想到。其实好多公司领导、高层也是的，对外界宣称我们公司每个员工对品质要求都需要清楚，人人参与，应该不错了呀！可你们领导可想到，讲这话是，有没有把自己放在这个人群里，而且还

30、是第一位呢？每次品质宣导大会，你们在干什么呢？你们所扮演的是什么角色呢？你们是否扣心自问过呢？,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,21,第十一章：切实履行 第十二章：团队行动第十三章：群策群力 把这三章放在一起，是因为该三章将的是一个主题，那就是行动，也就是我们所说的执行。而且，改进品质的实施的十四个步骤是分别贯穿在这三章里。要想改进品质，那先要改变价值观，也就是改变基本的态度。改变价值观后，就是实施十四个步骤了，第一步，管理阶层的承诺第二步，成立品质改善小组第三步，设定标准第四步，知道品质的花费第五步，对品质的警觉心第六步，修正的行动第七步，设计“零缺陷”的活动

31、第八步，员工的教育第九步，“零缺陷”日第十步，设定目标第十一步，消除造成错误的因素第十二步，选出品质改善的榜样第十三步，建立品质委员会第十四步，从头做起,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,22,既然我们被教育了，脑子里也有了品质的意识了，那我们一起就要行动了，巩固自己改变后的思想，制定目标，实实在在一步一个脚印的去做。我们的第一代华人激励大事陈安之不是说过，做什么事都要相信自己，因为自己就是一座宝藏，确定目标后，我们一定努力去完成，做到绝不裸奔，只有这样了，才能达成目标。 在这里，主要讲讲执行力，我们也许不能发现身边的企业或同事在自己的生涯规划中，都是十分完美，无

32、可挑剔的。但为什么最终的结果还是如从前一样的“辉煌”呢？那就是我们的执行力不够。经常听同事（包括本人）抱怨这个那个，为什么怎么还是这样呀？我问：“我们有没有想过改善呀？”，一致答案是：“想过呀，而且我们制定了目标了，也做了。”，那我的第二个问题来了，也是最后一个问题：“那我们做了多久，为什么不按计划一步一步坚持下去？”。这个才是我们的关键，我们目标定了，实施步骤定了，为什么还改变不了呢？那就是我经常讲到的执行力中的“力”，因为力度不够造成的，那是什么东西，这样厉害，竞使我们的力度不够了呢？答案只有一个，那就是借口。有了借口，就可以要求别人原谅自己，自己原谅自己，就停下来不干了。,2009-12

33、-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,23,第十四章：史帕门得救记 这章应该是接着第四章“品质颂歌”来讲的，主要将了史帕门的拯救公司，并成功得救的过程。第四章讲到史帕门的传统的品质观念，而且有点顽固，但经历三个梦境后开始反省自己，慢慢地接受新的品质观点，决定改变现有公司的品质。 本章先讲了史帕门给高层开会并做了一个小测试，并要求改变品质观点，要求各位高层提出自己对品质的定义，挖掘公司现有的不良现象，找出改善的对策，一起行动执行改善对策，最后在一段时间看结果，其结果是大家所期待的。史帕门公司改进了，同时也扭转了局面，做到了全面的改善，也就这样史帕门得救了。 在这里，我很佩服史怕门的勇

34、气，因为他能在以前顽固的思想基础上能改变思想，第四章讲到，他的思想是多么的顽固，一直觉的无所谓的品质，经过三个梦境，能清醒的觉悟过来，是真的很不容易。在本章内，主要讲他改变观念后，怎样与公司高层一起出谋划策，找出真因与现有的问题点，从而做进一步的改善计划。在最后，也描述了经过他们的改善，其中的改善效果也一一体现出来。可见观念的重要性，在我们现实生活中也是，好多人都认为自己是对的，黑怕改变自己，改变现有的所谓“美满”现状。 本文中的序言部分也强调了一个主题，那就是观点的改变是前提。本人在工作或生活中，也是一直强调观念的改变与心态的调整，不能老是以以前的或在脑子内扎根的思想来思考现在的现实，就像我

35、们当中的一些人，自认为是自己是对的（也许是对的），或者明知道自己错了，怕丢面子与承担某种责任，而坚守自己的可笑观念。在实际中，本人认为，学会改变观念，可以尝试改变一下自己，从别人处可以学到自己没有的知识，同时也是在大脑中分析问题，什么样观念是OK的，不断地提高自己，完善自己，以达到提升自身的价值，毕竟“三人行，必有我师。”,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,24,第十五章：浅兰公司脱困记 本章讲的是威尔森带领大家开会讨论怎样摆脱“困扰”的过程，本章就8页，讲的也比较简单。好多人认为，公司的制度、体系太复杂，给我们工作带来好多困扰，甚至想到要摧毁它。中间讲到企划是管

36、理的一部分，最后讲了威尔森一帮人得出最终的结论，就是拥护计划至死不渝，尽快建立一个大家都同意的共同计划，一起努力，以达到目标。本章因与上章说明同一个主题，在这里不做评论了。 第十六章：成功的故事 本章只是简单地讲了一下几个成功的故事，对细节没有做什么描述，只是对结果给予了肯定，做好全面的品质改善，可以价格成本，缺点也减少了等好的结果在逐步地体现出来。在这里也就不作评论了。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,25,第十七章：决心、教育、执行 这章是本书重点章节之一，也用了较强的逻辑性加以说服本章的要点。依次讲了共识、系统、沟通、实际执行、政策五个方面，每个方面都是从

37、决心、教育、执行三点来加以描述的。 其中“共识”中体现出了人人参与的思想，整个一个公司，从上到下，CEO、COO、资深干部、管理人员、专业技术人员、员工，每层人员都要有决心，经过教育，到最后执行。其中“系统”讲了系统一（品管）、体系二（品管教育系统）、系统三（用卡即方法计算评估整个过程的成效）、系统四（客户的反馈需要纳入程序中）、系统五（预防）。 其中“沟通”讲了沟通方法一（让每个人知道品管的工作进度）、沟通方法二（选出品质改善的榜样）、沟通方法三（每个人能及时地替管理阶层指出错误、浪费、好的机会）、沟通方法四（每次品质会议开始就从财务和事实来看品管的成效）。其中“实际执行”讲了实施执行一（供

38、应商的产品与服务）、实施执行二（生产过程、产品与系统实施前的审核）、实施执行三（训练的重要，每个新的程序拟定一定要将训练纳入其中）。 其中“政策”讲了政策一（品管政策要清晰）、政策二（品管部门的地位，要有自主权）、政策三（广告宣传与对外的沟通一定要配合产品与服务的品质要求）。 在本章内容里面，作者用了好多语言来说明三个词语，那就是“决心”“教育”“执行”。每个层次、每个系统、每个政策等都需要按这样的逻辑有序地来完成。,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,26,说到“决心”，我就是想讲态度了，上面也讲了，任何一件事的开始，就是你心态的决定，看你是否接受改变，是否为完善

39、自己而改变一下自己的观点。因为现实中存在了很多不敢尝试改变，害怕改变，只求稳定的思想的人太多了。所有说我们不得不要学会尝试享受一下心态改变给我们带来的惊喜。希望我们丢掉一切思想包袱，好好地挖掘一下身边的美景，从中找到关键点，去学习一下，并在自己心里好好制定自己的目标，狠下决心去落实，以便成就自己。关于“决心”我也不知道讲些什么好，说多了，别人烦，只能看个人的意愿了。再说“教育”，这里的教育可不是指我们上学时所指的教育。学校里的教育，尤其中国的教育，我上班后才知道，那根本就不是教育，它只是展现过去，没有未来，真如大家讲的，毕业就是失业。我们这里所说的教育指对我们将来要执行的动作或事件进行提前的宣

40、导，也就是现在说的培训。它的目的是让我们更好地把准备要做的事完全做好，避免出现错误。在这里不得不强调公司里培训的讲师，他们就不像学校里的老师了，没有那样的认真了，也不会时时监督你了，主要靠自己的学习与领悟了，毕竟是工作的人了。因为上班时的培训也是那些常见的课题，也许在不同的公司里多次培训，这样“学生”也就烦了，不像第一次那样认真了。这时就要看讲师的表演功底了，怎样让气氛活跃，怎样让学生跟着自己的思维走下去。后说“执行”（上边的篇章评述的详细，这里就不深讨了），执行是什么?又是为了什么？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！“执行（力）”因此而成为近几年以来企业界使用频率最高的一个词汇！,2009-12-13-星期天,華山論劍_英雄大俠-永不流淚品管,27,第十八章：改革之路 本章做为全书的结为章节，也就简单地概括而已，讲了改革的必要性。其实改革的过程就像它的报赏一样有趣！ 看完全书，就两个字“品管