联想公司战略规划.ppt

1、,战略的联想,Strategy Consulting Service,分析思路,LEGEND-History,冬？,从1994上市到2000年联想的市场占有率和产品销售快速前进，为联想集聚了资金和人才。 销售渠道不断增加，联想度过了生存迅速扩张。,LEGEND-LENOVO,联想集团大事记,1985年,联想研制开发了联想汉卡 1989年第一自主品牌电脑; 1991你年，联想集团软件中心成立； 1994年,公司香港上市，由直销制改为完全代理制度； 1996年末, 市场占有率第一; 1997年建立了五个销售平台; 1998年, 联想1+1特许专卖店体系，联想跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一 ;

2、2000年，联想台式电脑位列世界十强。联想电脑在第三财季继续蝉联亚太第一。同时，连续16个季度稳居中国市场第一；笔记本电脑连续4个季度保持中国第一 ； 2001年, 500家联想商用精品店,发展历程,联想领导人,1984年至今，任联想集团总裁；1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企 业家，当选“中国改革风云人物”。,郭为,柳传志,杨元庆,1988年，毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。 同年3月进入联想集团工

3、作。19881989年，任公关部总经理。 1990年，任集团办公室主任。 19901991年，任集团公司业务二部主任经理。1992年，任集团公司企划部总经理。 1993年，任集团公司财务部总经理。 1994年1995年，任集团公司大亚湾工业公司的总经理。 1996年，协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作。 1997年，任整合后的联想科技发展公司总经理。,1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。 1989年进入联想集团工作； 1994年，出任联想电脑公司总经理； 2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。 2004年12月8日出任联想集团董事长。,LEGEND-200

4、0之前规划特点,技工贸贸工技,专注于PC业务,采取专卖的销售模式，建立自己的营销帝国,技术追随者,业务 领域,销售 模式,技术 措施,战略制定的组合,二维战略模型,战略制定的环境,企业产权 企业家个性 内部资源 竞争环境 发展阶段,治理结构 高管团队 愿景与目标 产业/业务选择 差别优势 核心资源 战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策 组织架构 人员配置 考评与激励 组织文化 战略控制与学习,联想产权背景,1994年，联想公司在业务上陷入空前的困局。在开明东家中科院的支持下，联想的股权进行了明确划分，确定中科院占20，计算所占45，联想自身占35。,一，当时联想的公司规

5、模不大 二，公司业务陷入困境，非经营层努力不得其解 三，宏观政策环境鼓励产权创新，又凑巧碰到一个开明东家,依照政策，联想属于国有资产，股权归国资局所有，中科院无权划分，于是方案又被“变通”为股东给予联想员工35的分红权。,10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张空饼，谁也不会计较。如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨论方案就会困难100倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。,1984年11月，地处关村近的中国科学院计算所宣布成立计算机新技术发展公司联想集团的前身。,1988年前进入企业的170名核心员工获其中的20%，其余45%按贡献分给后来

6、的员工和留给将来的员工。,公司上市,企业家个性背景,联想的经理要真正为民族做一番事业的理想。 联想的经理必须堂堂正气，光明磊 落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。 联想的经理必须能够带队伍。 联想的经理带队伍要懂得务实，要能够建立信誉。 联想的经理尤其是执行委员会以上的核心成员，必须要有牺牲精神。,倪光南,柳传志,杨元庆,郭为,1939年生，1961年毕业于东南大学, 中科院计算所公司和联想集团首任总工程师。1994年被遴选为首批中国工程院院士，1995年被免职。倡导“贸工技” 科技为先导，因要求剧额的科研资金 。,倡导“技工贸”。一个企业家的角度认为联想的力量不具备大规模研发实力，至少这种

7、研发存在较大风险，从一贯支持倪光南的科技计划转到一概反对倪光南的科技计划。,擅长于在漫长的时间里只做一件事，善始善终。100亿美元,善于在一年中做几件事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不善始，但善终。100亿人民币,内部资源,中科院的背景,资金积累,技术积累,市场渠道,品牌价值,统一的战略,人才储备,核心竞争力,竞争环境,但整体市场竞争力还落后于国际对手。 国内市场占有率遥遥领先领先于其它对手；,国际,国内,DELL:建立了成功的直销渠道 HP： 优秀的分销渠道管理内力 IBM：第一流的技术和服务，品质卓略 联想：代理和分销渠道是联想国内市场成功的关键,牢牢控制着国内的市场，国际市场需要拓

8、展,23%市场占有率（2000）,发展阶段,彩电,整合是主体,1996年3月，长虹彩电率先大幅度降价8 18，康佳、TCL等彩电企业跟进，一举夺回长期被日本品牌占领的“大好河山”，当年国内品牌和国外品牌在国内市场的占有率30和70一下子翻了个个儿。,1996,国内市场的电脑主流机型总比国际市场慢一拍，国际上用486，中国用386，而且还比国外贵。这是国外品牌电脑占主导地位的时候。,联想在1996年连续3次大降价，将奔腾电脑的价格降到万元以下，降幅之大令人咂舌，国内同业和媒体大呼联想是在自杀。而结果联想成功地奠定了在国内市场的领先地位，和方正、长城等其他国有品牌一起大举“收复失地”，主导了国内市

9、场。,2000,2000年的目标是30亿美元。实际一年销售微机 120万台，已占中国市场23，市场占有率第一。,PC,联想简介,联想转型前 战略分析,联想战略的 制定环境,联想战略的 制定组合,联想的二维 战略模型,联想新战略 规划评析,战略制定的组合,战略制定的组合,治理结构,高管团队,愿景与目标,产业/业务选择,差别优势,治理结构,公司治理结构有如支点,业绩,战略,理顺股权关系,完成股权分配,调整公司关联的控制关系,公司战略,1994集团上市、2001神州数码上市,组织架构调整,高管团队的建设,高管团队,而拆分后 联想集团的董事长是柳传志，CEO是杨元庆，集团董事会和执行委员会也不完全重合

10、。 神州数码董事长是李勤，CEO是郭为，董事会由李勤、郭为等人组成。 执行委员会由郭为等人组成。,愿景与目标,杨元庆,一个是技术的联想,一个是服务的联想,一个就是国际化的联想,2001年4月20日，杨元庆，在联想财年誓师大会上制定了三年内销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。,但事与愿违，在将近三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于三年规划的第1年要完成的目标。,产业/业务选择,国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方

11、式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。,联想,神州数码,网络,分销,IT 服务,多元化战略,第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元。进入世界信息产业百强60名以内。,第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最在企业中的最后的一家。,第三步是进入500强之列。,结论,价值链,联想集团的二维战略规划模型,基于业务组合的战略,基于业务组合的战略,基于业务组合的战略,财务金融,组织结构,组织文化,绩效考核,成熟业务,发展业务,新兴业务,人力资源,上市融资 补贴他处,获取资金 快速发展,战略联盟 探索进行,保持稳定 倚老卖老,鼓励合作,规则导向,支持导向,

12、创新导向,联盟探索,业绩利润,市场份额,创新水平,内部提升,内外结合,举贤不避能,基于价值链的战略,国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。,IT行业的微笑曲线,基于价值链的战略,1、产品研发、售后服务是创造利润最多的环节 2、联想以前的战略业务重点集中在PC机的生产上 3、目前国内厂商并不具备PC机生产的核心技术、大部分利润被芯片生产厂商掠夺 4、网络浪潮的兴起为联想开辟新的业务空间提供了难得的历史机遇 5、股市融资的成功为联想提供了强大的财务支撑,基于价值链的战略,所有这一切，都成为联想设计新战略

13、的铁打理由,联想集团新战略转变模式,基于价值链的战略,职能重点从生产转向技术研发和产品设计,职能重点从分销转向服务,第一种转变生产向产品设计、技术研发的转变,产品设计,技术研发,基于价值链的战略,1、争夺市场标准： 试图利用影响力建立 国内的互联网标准，并把起 结合在产品上，取得国内网络设 备供应与服务的稳固的领导者地位,2、突破核心技术：选中源代码公开的Linex系统作为面向网络时代的核心技术突破口，推出的幸福Linex1.0具有乃人寻味的意义,生产,基于价值链的战略,第二种转变分销向服务的转变,突出服务概念,1、在产品维护上不仅推出全国性的售后服务，还非常注重产品的服务概念，因此联想注重网

14、络时代产品简单、易用、傻瓜化的概念，为顾客提供个性化较强的系列产品。,2、提供完整的产品线，构造完整的集成服务，以业务包的形式向用户提供产品，赢得市场支持。,3、在电子商务解决方案上，通过对中小企业1对1服务，全方位定义了服务的完整内涵，从售前咨询、提供模组化方案，到方案的实施直至售后的运营维护、系统化设计，给予一条龙服务。,组织结构变革,联想集团战略辅助职能支撑系统,1、联想集团业务分为联想电脑和神州数码两大公司，分别负责原有网络接入端产品与信息产品，以及ISP和ICP业务和一电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成服务。,联想集团战略辅助职能支撑系统,组织结构变革,2、联想集

15、团计划于2001年成立一家风险投资公司，主要方向仍然是IT方向,联想集团战略辅助职能支撑系统,财务支撑系统,联想的股价从1999年底的7港元，摸高至70港元，从而一跃挤身香港十大市值公司之列，2000年2月底，联想通过出售股票融资28.7亿港元，9月成功收购中国最大的金融证券网站赢时通。,联想集团战略辅助职能支撑系统,新的财务支撑系统的好处,公司强调网络概念为公司创造了一个新形象，一个传统企业走向新经济的形象，增强了与联想有投资与合作关系的投资者的信心。,公司通过新的融资行为，为公司的迅速扩张谋取了充足的资本。,公司可以通过融到的新资金进行资本运作，发展公司的兼并、收购等业务，开拓新市场,联想

16、集团战略辅助职能支撑系统,考核系统,联想集团战略辅助职能支撑系统,考核系统的评价,优点： 1、组织和职责界定非常清晰； 2、注重目标导向，考核项目跟规划目标紧紧相扣； 3、强调考核目标的量化细化； 4、注重沟通与培训，保证考核体系的施行。,缺点： 1、体系庞大，运作费时费力，使管理人员沉溺于文山会海； 2、未能建立一套高级人才跟踪和培养机制； 3、联想文化和体制不利于引进外来高级人才。,注重战略，科学、前瞻的目标体系 强调规范，精准、求实的管理风格 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 立意高远，技术、组织的渐进创新 立志发展，资源、效益的经营意识 体现诚信，主动、移情的客户体验,联想文化强点与成功

17、经验,联想集团战略辅助职能支撑系统,文化系统支撑,联想文化需要重视处理的几个问题：,强调流程规范与提高运作效率之间的关系 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系,联想集团战略辅助职能支撑系统,联想集团战略辅助职能支撑系统,文化系统支撑,联想文化转变方向,联想集团战略辅助职能支撑系统,价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度： 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“90%学