三甲与PDCA及QCC.ppt

1、新三甲、PDCA和QCC、三甲培训资料、内容、新医院评审的特点PDCA介绍QCC介绍、第7章日常统计评价、新医院评审的特点、3、(1)新指导原则，通过“政府主导、等级责任、社会”评价，促进建设，促进建设。以医疗质量和医疗服务成果为审查重点，以完成医疗改革任务为重要指标，以“质量、安全、服务、管理、成果”为中心反映“以病人为中心”。卫生部医官司3级综合医院审查标准实施细则(2011板块)编制说明，4，新医院审查的特点，医院支出从投资医院发展建设转移到分配扩大，提高医务人员的收入水平，实现三个茄子变化和三个茄子改善，以卫生部医官司三级综合医院审查标准实施细则(2011板块)编制指南临床路径为起点，

2、加强医疗质量管理，(1)新地图原则，新医院审查的特点，1。新审查明确要求医院实行自评工作。第二，自评的核心在于质量和安全的持续改善。3、自评的关键不在于全员行动、全程管理、全面质量4、自评，而在于医院质量安全持续改善，整体管理水平持续提高的有效途径和手段，7、评价工作方针：“评价(b)引入新的评价概念-自我评价(自我评价)概念。” 通过自我评价和持续改善过程，持续改善医疗质量和安全，促进医院可持续发展，PDCA周期，又称“戴明”，8，9，(3)新的标准设置方法，根据PDCA周期原则，以A，B，C，D，E 5段的方式表达审查结果，表达新医院审查的特点PDCA最初由美国品质管制专家戴明提出，因此戴

3、明ing PDCA的定义如下：P-PLAN:计划D-DO:执行C-CHECK:检查A-ACTION:汇总检查结果处理、成功经验验证和适当宣传，总结标准化失败的教训，未解决的问题在下一个PDCA循环中解决。PDCA-科学工作程序，大循环集小循环，例如在部门内建立医疗品质管制团队，执行PDCA要求的部门内部质量持续提高是小PDCA循环，医院品质管制部门要求的医院质量持续提高是大PDCA循环。PDCA周期的特性，1，1，1，1，1，2，1，2，1，1，2，1，1，2，1，1，1，2，1，1，1，2，1，PDCA周期的特点，第二大环类似于行星轮，一家医院的整体运行体系与内部功能部门、林爽和医疗技术的各

4、个部门子系统相关，是具有大环小环的有机逻辑组。等级医院评审标准医疗质量的持续改善是整体运行体系，是一个大环节，是每个项目的持续改进、子系统改进、小环节。PDCA周期的特点，PDCA周期不是停留在一个水平的循环，问题解决过程是水平上升的过程，是质量持续改善和持续提高的过程。PDCA工作方法，1，按照现有医院的各种规则和程序认真执行，在执行过程中发现问题。2、问题分析原因(头脑风暴方法)3、寻找主要原因4、寻找问题解决方法5、制定目标和计划、设计新的检查西餐和流程、执行修改、执行反馈(整理原始资料)6、修改后效果评估7、成功经验总结、标准化8、标准化发现问题()例如，危机价值管理的PDCA不断改进

5、，检查和危机价值管理系统如下：检查科在发现中出现这些危急值的时候，一旦确认仪器设备正常，立即检查，如果检查结果与第一个结果一致，立即打电话通知临床，详细记录检查危机值结果登记表，检查日期，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称，患者名称。临床科由医院统一制定危急值登记本。注册内容包括检查日、患者姓名、病案号码、过失床号码、检查项目、检查结果、检查和报告者姓名、电话人的签名和时间、医生签名和时间报告、处理方法、效果评价等。医疗和护理部随时组织医院品质管制组成员进行检查。P-plan，问题的原因分析过程不合理吗？制度不完善吗？制

6、度执行得不好吗？召集检查科、临床科主任、三级医生、护士等，讨论问题原因(头脑风暴法)，记录危机价值管理不足的原因，所有原因3360 1。人员紧张(3) 2。工作量大(2) 3。处理速度慢(3) 5。临床医生没有引起足够的注意。(8) 6 .过程有缺陷。(5) 7 .根据检查科与临床科沟通不足(9)、因果图、柏拉图、分析的原因，制定纠正的目标和计划，进一步合理优化目标3360，计划，制定上述三个茄子最重要的控制因素：1，检查和临床医生之间医生沟通解决方法不足：每月举行临床和检查之间的会面，加强危机价值管理协商，解决实施带来的困难，制定会议记录(积累原始资料)，计划，临床医生对医疗科没有充分的重视

7、(教育幻灯片，)只有在处理严重值后，才能执行其他操作。C-check，检查的目的是严格执行危机价值相关管理规定，通过西餐开发进行检查，并总结问题。为了效果评价。A-action，经验总结：例如，经过上述整顿，我们医院的危机价值管理进一步加强，优化了流程，将危机价值缺失率降低到0.05%以下，降低到0.05%以下。得到了预期的结果。结果可以用图表示，如下所示：剩下的问题可以通过进入下一个PDCA循环来解决。QCC活动，课程概览：1，QCC概览2，QCC实施阶段3，QCC实例，1，QCC概览，QCC起源，QCC活动始于20世纪50年代日本。在日本，被定为每年11月全国“质量管理团队之月”。本月，日

8、本积极推进并强调了品质管制及品质管制队的活动。世界上没有一个国家能如此频繁地举行4级年度品质管制大赛。各公司的总经理、经理、班长、消费者参加。自石川新教授牙齿1963年组织第一次QCC会议以来，每年在日本举行约200次品质管制集团会议，与会人数超过5万人，提交的品质管制集团报告达4000多份。在日本科学家和工程师协会注册的品质管制队超过一百万个。每个品质管制小组平均每年提交70项改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册的公司数量可能是注册品质管制队数量的3倍。正是这种质量管理组活动使日本成为质量大国。QCC定义：QCC : quality CONTROL CYCLE QIT 3360 qual

9、ity IMPROVEMENT TEAM QCC/QIT quality management CYCLE(QCC/QIT质量管理循环)是指在生产或工作场所从事各种劳动，提高质量，减少链接漏洞，QCC/QIT的目的，QCC/QIT的目的：通过创新(QCC/QIT)提高医院生存竞争力，通过不断提高医院生存竞争力。通过问题解决提高医院生存竞争力。因此，继续保持和提高了医院的竞争力。竞争力的表现：良好的医疗质量；合理的流程低生产成本。因此，QCC的重点是提高医疗技术和服务质量。减少更合理的流程开发医院不安全因素的存在。QCC的努力方向，创新：突破过去的各格局，创新提出更合理的程序，提高医疗质量的方法

10、。持续改进：持续优化，以通过更高的医疗质量和流程实现更好的医疗服务水平。问题解决：只要出现问题，就可以迅速采取纠正和纠正措施，防止事态恶化。QCC团队的类型，服务型：由部门一级员工组成，旨在提高医疗服务质量，促进服务工作的标准化、程序、科学化、经济效果和社会效果。，PDCA-科学工作流程，AP位置easure测量，M，当前情况如何？那个地方能改善吗？我同意改进工作！执行！继续前进！MEDIC模式，要成功实施品质管制团队活动，必须考虑遵循以下准则：n自愿参与；必须有n管理员的支持。n需要职员赋权；n培训是管理团队计划的组成部分。n组成员作为团队工作。n品质管制组成员不仅要识别问题，还要问题解决进

11、行。第二，QCC实施阶段，QCC推进的13阶段，选择前言团队建设课题，分析现状分析目标设定原因。制定措施计划，检查组织实施效果，标准化；剩下的问题是现在和以后的计划。总结成果资料。祝贺组。1，为了便于团队建设，1.1活动，团队人员太多，渡边杏，一般310人比较合适。1.2团队成员要坚定“医疗质量和医疗安全第一”的思想，努力学习总体品质管制基本知识和其他现代管理方法，熟悉本职工作的技术标准和工作流程，具备一定的专业知识和技术水平，积极参与活动。1.3 QCC组成立后，应确定小组活动的进度，帮助确定和指导小组活动。1.4使用工具：统计表、人员一览表、人员工作表。2，选择课题，2.1活动课题选择，一

12、般应根据医院方针目标和中心工作，根据现场薄弱部分，根据医院品质管制和患者的要求进行确定。2.2主题的范围很广，概括了7茄子的主要方面。2.2.1提高医疗质量(病历书写质量、医疗链接质量；2.2.2降低部门成本2.2.3设备管理；2.2.4提高a级病历合格率。2.2.5新服务项目开放2.2.6减少错误事故的发生率，加强安全生产管理。2.2.7提高患者满意度。3.3注意事项：3.3.1作业不能太大。3.3.2要统一任务、问题、目标三点。3.3.3主题必须是可操作的。3.3.4主题的理由应充分、准确和简明。要了解3.4工具：矩阵图的使用，3.4.1问题评价矩阵1，4，现状分析，4.1调查现状，任务或

13、问题的现状，必须认真进行现状调查。进行4.2现状调查时，应根据实际情况尽可能整理现有数据和资料。这应该包括一定时间内的数据资料。4.3对现实工作、医疗场所进行详细的观察和分析。4.4把握现状与现实任务目标的关系。使用4.5工具：应用各种QCC工具(如调查表、排列图、折线图、直方图、直方图、控制图、饼图等)收集数据。直方图，5，确定目标，5.1课题选择后的现状，然后确定合理的目标值。5.2确定目标值：要注重目标值的量化，让团队成员给出明确的努力方向。(威廉莎士比亚、目标值、目标值、目标值、目标值、目标值、目标值)容易检查，活动成果容易评价。注重实现目标值的可能性，必须确定目标值过低，分组活动缺乏

14、意义，目标值过高，不能长期攻略，防止组员丧失信心。(威廉莎士比亚，温斯顿，目标名言) (威廉莎士比亚，目标设定)(5.3目标尽可能与同行业水平比较，与国际先进水平比较)。CASE STUDY，您对目标的要求是什么？符合智慧原则，即： Specified:具体，度量：可测量，可实现：可实现，SMART:符合实际情况的时间：时间性。例如：要求部门内A级病历合格率达到98%以上。使用5.4工具：6，原因分析，6.1调查后确定的当前情况，动员全体组员的头脑，想办法，依靠确定的数据，集思广益，使用适当的QC工具进行分析，找出问题的原因。6.2找出主要原因，分析原因后，将按核心、小数、次要多数原则排列多种茄子原因，找出主要原因。6.3通过统计方法或实验，可以确认主要原因是最好的。6.4工具使用：因果图、相关性图、系统图、相关图、排列图和散点图。，因果图：7，制定措施计划，确定7.1的主要原因后，制定措施计划，明确各