第五章 建筑企业战略管理.ppt

1、第五章是建筑企业的战略管理。俗话说，没有战略的企业，就像没有舵的船，只会原地打转，就会像流浪汉一样无家可归。乔尔罗斯和迈克尔卡米不寻求世界，这暂时还不够；不寻求全局的人不足以寻求一个领域。陈清说，第二次迁都建都，5-1企业战略和战略管理，1。企业战略的概念(1)战略“战略”的含义：“军事术语，规划和指挥战争全局。”中国大百科全书军事卷:“它是指导战争全局的总计划。即简明不列颠百科全书:“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席说：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。”它一般是指对全局性、高层次重大问题的规划和指导。中国是一个战略大国，孙子兵法、三十六计、三国演义、孔孟之战、持久

2、战、邓小平理论、科学发展观、大众战略声明(1)，让明天卖个好价钱，到达幸福彼岸的最佳路线，从而在决策的哲学迷雾中找到方向指针和风险博弈，对于未来现在是上帝的眼睛。可以看到无形的财富，实现组织梦想的途径，并寻求超额利润的学习型组织的方向、规则和力量，流行的战略声明(2)，获得可持续优势的学习根据现在和未来的经营学习决定未来更好的资金流入。开发内部潜力和环境潜力的学习比竞争对手的学习提前了一步。它赢得了市场追随者的学习，并以同样的规则取得了非凡的成果。淘金热的技术，谋生的智慧，可持续发展，永远不败。流行的战略声明(3)，创造性地破坏现状。首先，企业战略的概念。企业战略是指企业在分析企业外部环境和内

3、部条件的现状和变化趋势的基础上，为寻求和保持持久竞争优势而制定的总体规划和战略。(2)企业战略，广义而言，企业战略包括企业目的、企业目标、企业战略和企业政策。前瞻性战略是在商业活动发生之前形成的；主观性反映了高管对未来行动的主观愿望。从狭义上讲，企业战略仅仅是指企业实现其目的的基本方法和具体计划以及一系列长期目标。更加关注企业的外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场，决定企业从事什么样的业务或决定企业将进入哪个行业是企业战略研究的中心课题。要理解企业战略，我们需要把握以下几点：1 .企业未来的生存和发展是企业战略制定的出发点和归宿。2、企业战略应为企业确定一个长期一致的目标。这一目标不仅指明

4、了企业未来的发展方向，指导了资源的配置，而且有助于协调企业不同部门和个人之间的活动，增强企业的凝聚力。3.企业战略应在经营活动中有目的、有意识地制定，既能适应环境变化带来的挑战，又能利用环境变化带来的机遇。4.企业战略的本质是帮助企业建立并保持持久的竞争优势，这种优势可以带来高于行业平均利润水平的超额利润，从而使企业获得良性的可持续发展。2.企业战略的特征：(1)整体性；(2)方向性；(3)长期；(4)系统性；(5)竞争性；(6)未来；(7)相对稳定性；(3)企业战略要素，主要包括以下六个要素：1 .企业的使命和目标。经营范围3。资源分配。竞争优势5你应该拥有什么样的业务组合？2)每个业务组合

5、在企业中的位置是什么？应该如何分配资源？4.企业战略层面(2)企业竞争战略(商业战略)主要回答这样一个问题：我们应该如何在每个商业领域竞争？(3)企业职能战略，主要回答了这样一个问题：我们如何支持整体战略和竞争战略？5.企业战略管理是指分析和制定、评价和选择、实施和控制企业战略，从而使企业实现其战略目标的动态管理过程。企业战略管理将企业战略视为一个不可分割的整体，其目的是提高企业的整体优化水平。如何将企业战略的各个部分有机地整合起来，产生整合效果，是战略管理的主要目的。企业战略管理关系到企业的长期稳定和高速发展。这是一个不断循环、不断完善、不断创新的过程，是一个螺旋式上升的过程。企业战略管理过

6、程，是制定、实施和评估跨职能决策的艺术和科学，使组织能够实现其目标(弗雷德戴维，1996)，战略管理过程，战略管理过程是一个动态项目，对企业未来的发展方向做出决策并实施这些决策。一个完整的战略管理过程大致可以分为三个阶段，即战略分析阶段、战略选择和评价阶段、战略实施和控制阶段。-战略分析是指分析和评价企业的战略环境，预测这些环境未来的发展趋势以及这些趋势对企业的影响。战略选择和评价过程的实质是战略决策的过程，即制定一系列能够实现企业目标的战略计划，并根据一定的评价标准选择最优的计划。战略实施与控制是指企业战略计划确定后，必须采取具体行动实现其战略和战略目标。为了有效地实施战略，不仅要制定相关的

7、职能战略，而且要对组织结构进行相应的变革，还要保证领导者用强有力的措施有效地实施战略。同时，有必要控制战略的实施，以实现预期目标和既定的战略目标。战略管理的一般过程、企业战略管理的基本原则和三要素平衡原则寻求外部环境、内部条件和企业较低层次(或短期)方向目标之间的动态平衡，以实现企业的方向目标。企业战略管理的实质是解决三者之间的不平衡。2.地方优势原则“田鸡赛马”揭示了战略决策的一个重要原则：只有从战略的角度，在有限的范围内，以强制胜是绝对的。任何企业的优势都是有限的。这个原则的关键是任何企业都应该尽最大努力找到这样一个范围。3.偏离轨道超越的原则仅从战略角度考虑，不考虑其他因素。在同一个跑道

8、上，那些在比赛中落后的人不能超过前者。不在同一条轨道上与竞争对手竞争，就有可能超越竞争对手，这也是弱者在与许多强者激烈而残酷的市场竞争中生存的策略。7.企业战略管理的意义1 .有利于企业总体目标的实现。制定企业战略可以使企业的各个部门和环节按照统一的战略目标运作，为企业整体业务目标的实现打下良好的基础。2.企业战略管理是从众多能够实现既定目标的行动计划中选择最符合企业现状的解决方案，能够保证企业优化资源配置，提高资源利用效率。因此，任何合理、正确制定和正确实施的企业战略都可以保证企业资源得到最有效的配置和充分利用。3.增强经营活动的稳定性由于企业外部经营环境的不断变化，企业的经营战术活动需要进

9、行相应的改变和调整。战术问题的调整不应盲目、武断或草率和被动。只有在企业管理战略下，企业才能根据经营环境的变化，主动地、可预测地、清晰地调整自己的管理策略，减少被动性和盲目性，保持冷静，使企业在多变的经营环境中始终能够按照既定的目标稳步前进。7.企业战略管理的意义。为企业在市场竞争中取得优势地位奠定基础在日益激烈的市场竞争中，企业与竞争对手之间的竞争不仅是企业现有实力的较量，也是与竞争对手的比较战略。如果我们想在市场竞争中取胜，我们必须有一个正确的、卓越的和令人惊讶的战略计划。制定正确有效的企业战略可以使企业在竞争中不断取得成功。5.实现员工参与管理，激发员工工作热情。从管理的原则来看，管理必

10、须强调统一意志和统一指挥。然而，管理工作也强调被管理人的积极性和创造性应该得到极大的调动。在具体的管理运作中，为了整体规划，为了战略的制定，有必要集思广益，有必要让企业人员共同努力，理清企业的发展前景。因此，在企业的战略管理中，广大员工的参与体现了管理的民主性，起到了激励下属的作用，使企业全体员工了解企业的发展前景和实现途径，增强了企业员工的主动性和凝聚力。5-2企业战略环境分析，1。宏观环境分析(1) PEST分析，1政治和法律环境，2经济环境，3社会和自然环境，4科技环境，2。SWOT分析，了解自己和自己的内部环境分析：优势和劣势外部环境分析：机会和威胁)，SWOT分析在战略制定中的应用，

11、优势的劣势和机会，发挥优势和利用机会，克服劣势(增长战略)(逆转战略)威胁要利用优势，避免威胁减少劣势，避免威胁(多元化经营战略)(防御战略)。2.行业环境分析。(1)工业企业首先要判断其行业是否有发展机会，根据行业的生命周期判断行业的发展阶段，然后判断行业是朝阳行业还是夕阳行业。产业生命周期主要包括四个阶段：引进阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。(2)行业能力分析，是指某一行业中各竞争对手能力的总和。1.产业规模结构分析，阐明产业发展与社会需求的关系。产业技术状况分析判断产业发展前景和产业能力发展水平，(3)产业竞争结构分析波特五元模型，1。潜在进入者的威胁一个企业进入一个行业的可能性由两

12、个因素决定：进入壁垒、规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道、其他因素、现有企业的反应以及供应商的议价能力，供应商将通过提高价格或降低产品质量向行业中有竞争力的企业展示自己的实力。在以下情况下，供应商有很强的议价能力。供应掌握在少数公司手中，供应商行业高度集中。对于供应商来说，这个行业的企业不是他们的重要客户供应商的产品已经给企业带来了很高的转换成本。供应商对企业信息的掌握程度很高。3、买方的议价能力，(1)买方的购买力比较集中，或者买方购买的产品比较固定，那么买方的重要性就高。(2)买方的交易成本占总购买成本的很大一部分，买方在价格和选择上有优势。(3)购买者购买标准产品或差别不大

13、的产品。在这种情况下，买方可以选择供应商，并在供应商之间引起竞争，从而受益。(4)买方的转换成本不高，买方不必固定某个企业的产品，因此议价能力会提高。(5)如果买方的利润水平较高，买方的注意力将不会局限于价格，也不会对价格过于敏感。(6)如果买方采用后向整合，将在交易中获得优势地位，对企业构成威胁。(7)如果买方充分掌握市场需求、市场价格和供应商制造成本的详细信息，他将拥有强大的议价能力。4、替代品的威胁，替代品是指那些与本企业产品具有相同或相似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比替代品更有竞争力。(在这种情况下，行业中的所有企业通常需要采取共同的措施和集体行动，或者在用户认为有价

14、值的地方(价格、质量、售后服务、位置等)进行区分。)，从而降低替代品的竞争力。)、5。现有企业之间的竞争，决定企业之间竞争强度的因素，主要竞争对手的数量，竞争对手的实力与行业销售水平的增长相比，产品和服务的差异化，企业的战略目标，退出的障碍，3。竞争对手分析，1。确定竞争对手的当前战略2。确定竞争对手的目标。竞争对手对行业的假设。确定竞争对手的实力。内部环境分析。在21世纪的竞争格局中，资源、能力和核心竞争力构成了企业的内部环境，能够为企业创造竞争优势。(一)资源是指投入企业生产过程中的生产要素，如资本、设备、员工技能、专利、财务状况和经理人才等。企业资源可以是有形的，也可以是无形的。有形资源

15、是指有形的、有活力的资产，包括企业的财务资源、组织资源、物质资源和技术资源。无形资源是指根植于企业历史并经过长期积累的资产。它们以独特的方式存在，不容易被竞争对手理解和模仿。知识、员工之间的信任、员工的想法、创新能力、管理能力、品牌和企业的声誉都是无形资产。(二)能力，能力来源于资源的有效整合，也是企业核心竞争力的源泉。通过有形资源和无形资源的不断整合，企业有能力运用洞察力和智慧创造和利用外部机会，建立持久的竞争优势。能力通常是在某个职能领域(如生产、研发、营销)或某个职能领域的一部分发展起来的。研究表明，企业在某一职能领域的竞争力与其经营状况有关。因此，企业必须致力于建立多元化企业的功能核心

16、竞争力。核心竞争力是指能够给企业带来竞争优势的资源和能力。并非所有的企业资源和能力都具有竞争价值并带来竞争优势。一些资源和能力可能会削弱企业的竞争力，因为它们会反映在企业比竞争对手弱的领域。每个核心能力都是能力，但不是每个能力都是核心能力。如果一种能力想成为核心竞争力，它必须是：从客户的角度来看，它是有价值的和不可替代的；从竞争对手的角度来看，它是独一无二的，不可模仿。要判断一项能力是否是核心竞争力，我们只需要看它是否符合四个标准，即有价值、稀有、难以模仿和不可替代。竞争优势竞争优势是指能够给企业带来高于行业平均利润水平并具有更多附加值的特殊资源条件和管理基础。(二)可持续竞争优势及其特征可持续竞争优势是指深植于组织结构中的特殊资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特征，体现在产业结构中进入壁垒的显著程度，表明企业价值活动中流动壁垒的显著程度对竞争优势具有