管理者管理能力提升研讨会

1、MTP,管理者管理能力提升研讨会,赢,管理首先要做的三件事,创造团队感、明确利益点：触动员工 相互了解、推动关怀文化：感动员工 释放话语权、增强责任感：互动员工,管理者在做什么？,60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS） 70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制 80年代：内部创业 团队的自我管理系统 90年代：愿景型领导 学习型组织 21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理,什么是强有力的组织,有信仰 有共识 有传承,观念/态度,专业技能,有共同信仰的组织,传播,内部,外部,培训 会议,广告 公关,思维、行为 应知、应会,产品、服务 精神、理念,案例：传播解决之道,经过几年的发展

2、，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊 公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。,今天的精神管理,公司的立场 员工的角度,什么是职业化,做喜欢做的事 VS 做必须做的事 痛苦地做事 VS 快乐地做事,真正地保障,就业保障 VS 职业保障 有了职业化，走遍天下才不怕！,职业化金字塔,职业品牌,职业结果,职业能力,摄像机打开了,雇佣军志愿

3、军,安装摄像机的三个步骤： 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？,观念管理,小心变成职场“植物人”,避免成为“植物人”的第一个问题,我在团队中存在的价值是什么？ 切记：不要问公司能为你做什么， 问问你能为公司做些什么？,避免成为“植物人”的第二个问题,钱以外的工作动力是什么？ 切记：要么享受工作、 要么忍受工作！,避免成为“植物人”的第三个问题,什么可以成为我下一步的目标？ 切记：知道自己要去哪里， 才有可能到达那里。,润物细无声,惠普的观念管理之道,惠普的管理之道,用统一的价值观进行管理（伦理） 严格的用人、选人机制（法律） 全方位的员工评估策略（约

4、束机制） 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理,价值观的逻辑关系,1,2,3,4,5,态度管理,态度比技能更重要,令人惊讶的结果,职业化态度,创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作,创业心态是什么？,把工作当成经营自己、经营品牌的通道 以经营者的立场 看待问题、面对压力、承担责任,创业心态带给你什么？,让你更快的脱颖而出 让你获得更多奖赏 让你更轻松、更快乐,9 X 9 = 818 x 7 = 657 x 6 = 428 x 8 = 64,积极心态是什么？,是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好

5、事情 ,游戏心态是什么？,投入 松弛 平和,不急 不贪 不乱,职业化态度,创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者，你,法律、伦理,角色认知,什么是管理？,通过别人把事情做好 通过一种积极的干预帮助团队达成目标,有关管理者的3个谎言,“我实在是太忙了” （管理者必须去做“对”的事） “我不可能顾及到每个人的想法” （管理者应该“以人为本”） “我那些员工的能力太成问题了” （管理者拥有通过别人 把事情做好的能力）,管理者的职责,管理者是目标制定者 管理者是组织决策者 管理者是信息传播者 管理者是带动执行者 管理者是氛围营造

6、者,有执行力的管理者,高压式：要求立即的服从 权威式：会将大家带向一个远景 组织式：创造情感上的联结与和谐 民主式：在参与的过程中产生共识 前导式：期待卓越的表现和自我领导 教练式：培育人才并发挥他人的潜力,有效领导的要诀,培养一种信任、公开、共享的工作氛围 坚信最好的动力来源于自我驱动 让员工在更大程度上承担责任 公开面对个人和组织的需求冲突 对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持 建立明确的目标并帮助员工理解组织目标,作为管理者，我是谁？,领队 教练 场上队长 啦啦队长,管理者是教练,为什么,有助于提高员工能力 有助于你自己的前程 培养融洽的工作关系 提供表示赞赏的机会 提高员工的表现和士气

7、,成人学习的心理需求,希望能投入、参与 希望能被尊重 希望能即学即用、实务导向 希望能受到激励,三个被接受的特征,言辞内容：17% 声音魅力：38% 身体语言：45%,接受的记忆度,教学的要素,了解背景 逐步进行 反复实习,角色,教练： 坚持KYHO原则 做不到也没关系 一次不要教太多 两人结伴，三人不欢,角色,PSA原则：正面具体的行为原则 运用正面强化 强化的时效 及时给予答案 克服弹性疲乏,在教学的每个阶段,之前：激发学员的学习愿望 之中：采用正面反馈鼓励学员 之后：给予肯定并提出期望,管理者都是授权者,成为高级主管的唯一方法 拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利,关于

8、授权,为什么不愿授权？,制定标准 设立控制点 信息传播者 建立合作网 训练并提拔,无处不在的授权,授权的原则,当接手任务时，你应该问 谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 授权而非弃权 允许出现不同的工作方式,授权之前,动员（给个理由） 说明（授权内容） 约定（立军令状）,授权之中,反馈（问题） 培训（技能） 核对（进度）,授权之后,衡量（结果） 兑现（承诺） 检讨（得失）,关于会议的两个问题,为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？,会议前的几个“必须”,目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录

9、员,太空生存,先填写个人顺序 再经由讨论得出团队顺序 寻找和总署顺序的差距,高效会议的七个建议,第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：聆听各种观点后的理由 第七：决议通过后的行动指令,管理者都是激励者,欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心,激励的含义,调整情绪 解决问题,马斯洛需求理论,自我实现,尊严,归属,安全,生存,X理论 & Y理论,X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式 人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒 人们喜欢逃避责任、安于现状 人们喜欢安逸、没有雄心壮志,X理

10、论 & Y理论,Y理论：采取信任、授权和参与的方式 一旦人们许下承诺， 他们会自我指导、自我控制以完成任务 人们不仅能够承担责任， 而且会主动承担 大多数人具备做出正确决定的能力， 而不仅仅是管理者,X理论 & Y理论,X理论：“大棒”，给痛苦 Y理论：“胡萝卜”，给快乐,赫兹堡的双因素理论,一些因素能够带来满意，叫“激励因素” 一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”,赫兹堡的双因素理论,激励因素：满意没有满意 维持因素：没有不满意不满意,结论：给付精神薪水,管理者都是沟通者,职业管理者的定位和互补,高层,中层,基层,决策能力,执行能力,沟通能力,要领：常见的沟通误区,目的不明

11、确 表达含糊、不确定 没有互动，自说自话 没有确认和反馈,要领：常见的沟通误区,所以我们应该： 明确的沟通目的与表达方式 双向互动、敞开通路 帮助对方理解 确认并反馈 融洽沟通氛围,要领：引导想要的结果,苏格拉底的启示 答案就在问题里 切记：人们喜欢被引导，不喜欢被灌输！,四种基本的工作风格,优先选择尺度： 自己做/一起做 完成任务/尽善尽美,四种基本的工作风格,四个参照系： 完成任务 自己做 一起做 尽善尽美,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能在灾难刚隐现时就发现它！” 优点：经常能发现灾难性的隐患 缺点：可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能够凭借自己做成大事！” 优点：能够完成艰巨工作 缺点；常眼高手低或作不实际的预测,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能与大家一起解决目前的难题” 优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器 缺点：可能会被没完没了的琐事分心,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能让任何一个人为任何一件事而兴奋” 优点：能让人们情绪高涨 缺点：可能会被认为“只会说空话”,四种基本的工作风格,完美组合： 孤独的守林人从零开始策划 神枪手检查错