设计企业组织架构.ppt

1、1,如何设计企业组织架构,杨卫 远卓管理顾问公司,二零零零年四月,2,整合资源 达成目标,为创新 提供条件,突出适应 环境变化,组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系,3,环境,规模,技术,战略,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制,公司规模,1 组织规范化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率,技术服务要求,1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程,公司战略,1 经营性目标 2 核心技能 3 高层管理者的要

2、求,组织结构,4,公司战略与组织的关系,卓越组织，战略与组织关系,例：3M 鼓励创新,给予雇员15的时间尝试着做每一件事情,5,公司规模对组织的影响,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,6,技术服务要求对组织设计的影响,7,外部环境与组织关系,稳定,组织特点 规范，集权 部门少 少模仿其它企业,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,8,区域式,混合式,事业部式,矩阵式,蜂窝式,动态网络式,横向式,职能式,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,9,职能式组织框架和特点,关联背景,结 构：职能式 环 境：较低的不确定性，稳定 技 术：例行，较低的相

3、互依存 战略、目标：内部效率，技术质量,内部系统,经 营 目 标：强调职能目标 计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告 正 式 权 力：职能经理,优 势,1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优,劣 势,1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限,10,优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化,要求 员工素质高且统一 企业文化提倡团队精神 运作流程标准化,蜂窝式组织构架及特点,11,

4、横向式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 信息系统重新设计，团队氛围营造 2.协调时间长 3.团队组织分

5、析与组织目标的分离,12,动态网络组织,13,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,矩阵式组织架构,14,矩阵式组织特征概括,关联背景,结 构：矩阵式 环 境：高度的不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化,内部系统,动作目标: 同等地强调产品和职能 计划和预算: 双重系统 职能和产品线 正式权力: 职能与产品首脑的联合,优 势,1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产

6、技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣 势,1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,15,总 裁,事业部 1,研发,财务,营销,事业部式组织模式构架,事业部 2,事业部 3,生产,研发,财务,营销,生产,研发,财务,营销,生产,Info-Tech总 裁,研发,财务,市场,办公自动部,实业部,生产,研发,财务,市场,生产,研发,财务,市场,生产,电子出版部,例,16,

7、事业部式组织特征概括,关联背景,结 构：事业部式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理,优 势,1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权,劣 势,1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标

8、准化变得困难,条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源,17,总 裁,首席法律顾问,燃料副总裁,化学制品副总裁,设备副总裁,润滑剂/石蜡副总裁,人力资源经理,技术前总裁,财务服务副总裁,资源与战略高级副总裁,公共事务经理,原材料副总裁,计划与环境评估经理,6个提炼厂,市 场,计划与经济,供应与分配,生 产,混合式组织模式构架及特点,例,Sun Petroleum Product,18,混合式组织特征概括,关联背景,结 构：混合式 环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规 模：大 技 术：例行和非例行，职能间一定的依存 战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调

9、产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,优 势,1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品线之间的协调,劣 势,1. 存在过多管理费用的可能性 2. 导致事来部和公司部门间的冲突,19,总 裁,地区4,地区3,地区2,地区1,区域式组织模式,注：地区自主经营的地区分部,首席执行官,太平洋Apple分部,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,西欧,北欧,法国,南欧,欧洲Apple分部,美国Apple分部,Apple产品部,各地区

10、销售服务和市场部门,例:Apple电脑公司,20,区域式组织特征概括,关联背景,结 构：区域式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理,优 势,1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权,劣 势,1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难,条件： 多元化很成熟