现代组织行为学研究.ppt

1、现代组织行为学研究 黄 新 建 2008年11月,第一讲 现代组织行为学概述,第一节 组织行为学基础 一、组织行为学的形成和发展 1、组织行为学的含义 组织行为学是一门交叉学科，它融汇了社会心理学、政治学、管理学及人类学中与人们工作行为相关的内容，是研究、分析和解释工作组织中人的行为规律的科学。 2、组织行为学的形成 三大要素：除机械技术和商业两个要素外，还应加入人的要素。 3、组织行为学的发展 （1）早期的发展：a.泰罗（经济人）b.梅约（社会人）20世纪初 40年代。 （2）扩展与普及：a.马斯洛；b.麦格雷戈；c.赫茨柏格；,二、组织行为学的基本概念体系 组织行为学从两个方面构筑了基本概

2、念：一是人的特性方面， 二是组织特征。 1、人的特性：关于人的特性，有四种基本假设： 个体差异 完整的人 行为有因（激励） 人的价值观（人的尊严） 2、组织的特征 组织是社会系统，处于动态之中，受社会影响制约。 组织是建立在共同利益之上。 三、组织行为学的传统方法 1、传统方法含义 2、传统方法种类： 泰罗法：标准化、科学管理等。 法约尔法（管理过程系统化）管理十四条原则、六项活动。 巴纳得法（新译西州贝尔电话公司总裁）管理是合作系统行为，提出三原则：a.岗位责任；b.鼓励控制教育高昂士气；c.制定目标并贯彻。,四、组织行为学的当代方法 1、交叉学科方法： （多学科、技术行为） 2、人力资源方

3、法： （送人一鱼，救其一日；教其捕鱼，获益终生） 3、权变方法： （没有普遍适用的管理原则，强调随机应变） 4、系统方法： （系统工程、系统论）,第二节 有效组织的全新概念 一、组织有效性构成 组织有效性的构成图 二、确定组织的有效性（取决于三点） 1、有效性的评价角度 2、评价时间构成 3、比较标准,三、组织有效性的决定因素 一个组织有效性的取得受到多种因素的影响，其中主要有四类。,四、组织的整体系统观 1、开放系统的组织 组织是有输入与输出的转换机构。,2、组织的整体系统 组织是一个开放的社会系统，它由许多子系统构成。其子系统结构如下图所示： 材料、能源和信息的投入产出流,第三节 管理工作

4、：组织行为学的一般应用 一、管理工作的基本特征 1、对管理工作认识的误区 产生错误印象：管理者的大部分时间都在有空调的办公室批审报告，应酬客户，搭班机出差，订合同等。 2、管理工作的特征 管理工作有五项特征：在头绪纷繁的活动中努力工作；喜欢做非例行性工作；面对面的口头交往，或多方位书面交流；与一系列信息交流网发生联系；权利与义务的融洽。 二、管理人员从事的是高质量、复杂多变的工作 1、为什么？（社会环境复杂多变，工作任务多目标性，与多种人打交道） 2、管理层次不同的人工作重点不一样。（管理人员工作特点多样性、短暂性、判断性） 三、管理人员多数情况下从事非例行性工作 四、工作中繁多的口头交际。（

5、会议、沟通、汇报、指示、视察、学习） 五、频繁广泛的交流网络。（纵向、横向、组织内、外、上下级、社会） 六、权利与义务的融合。,第四节 社会系统中的组织行为 一、社会系统的构成： 1概念 2构成图,二、社会系统的均衡、有效 1、社会均衡 a.含义：系统内互相依存的各部分之间处于动态的运行平衡状况时，叫社会均衡。 b.为什么出现均衡：人们追求稳定目标；人们希望发展（打破均衡）；发展有规律性（新的均衡） 2、有效与无效活动。 组织变革有利于整个社会系统，促进发展则有效，否则就是无效。 三、社会责任和工作态度 1、社会责任： 2、社会经济模式： 3、对待工作的态度（热情、冷淡两种） 四、角色与地位

6、1、角色概念 2、角色认知 3、角色冲突和角色模糊 4、地位和地位差别,第二讲 组织管理中的个体分析,第一节 人性假设与管理 一、“经济人”假设（人性：善良y 丑恶x） 1、代表人物：最早提出经济人概念的泰罗 ，后来美学者道格拉斯麦克雷戈提出人性假设理论即x-y理论。 2、理论要点 二、“社会人”的假设：（社会、心理等激励） 1、代表人物：梅奥在1933年工业文明中的人性问题一书提出“社会人”的假设。 2、理论要点 三、“自我实现的人”的假设 1、代表人物：马斯洛（需要层次论）；阿基里斯（不成熟成熟理论）；麦格雷戈（y理论）。 2、理论要点 四、现代管理理论关于“复杂人”的假设 1、代表人物：

7、经济人对应科学管理时期；社会人对应早期行为科学时期；自我实现的人对应后期行为科学时期。 2、理论要点 3、孔茨的观点：7个假设。,第二节 个体差异的分析与测试 一、人类行为法则 1、研究人类行动的“动因”的观点 2、人类行为法则 每个人选择行动的准则是“得失计算”。（欲望的强弱） 得失计算的标准不仅仅是金钱和物质。（名誉、健康、人际关系、环境等） 得失的标准是变化的，不固定的。（随条件、地位变化） 个人的情况不同，得失的标准也不同。（取决于个人价值观） 二、感知 1、感知过程中的基本要素（5个）嗅觉、听觉、味觉、视觉、触觉。 2、感知选择 感知选择过程：根据个人的经验，期望值、价值观、偏好来进

8、行处理。并受各种因素影响。 感知选择的外部影响因素：（6个方面）：感知量大小；强度；对比；活动程度；重复率；新颖性和熟悉程度。 感知选择的内部影响因素（3个方面）：学习，激励、个性三方面综合作用。 4感知的组织过程 含义：是我们将环境中的刺激归类为可以认识的各种模式的过程。 感知组织选择过程的两上因素：a.感知归类 ，b.感知防卫。,三、气质 1气质含义：个人行为全部动力特点的总和,行为表现的典型的、稳定的心理特点。 2气质类型： 胆汁型（急躁型）， 多血质型（活泼型）， 粘液型（稳重型）， 抑郁质（易抑制型）。 3企业管理工作对气质不同人安排：胆汁质：冒险性工作；多血质：外交、多交往性工作；

9、粘液质：原则性强、人事、党务；抑郁质：会计、统计。 四、个性 1定义： 2个性的性质：（6点） 3影响个性发展的因素：（5个） 4个性理论：（4种） 5个人解决问题格调的模型（4种） 五、能力 1含义： 2构成 ：天资 允许其发展的机会、能力 3能力测试 六、案例讨论：,第三节 运用学习理论与强化方法的管理 一、职工行为管理方法 1、对职工行为管理原则性质： 2、行为管理内容重点： 内容：职工行为产生、发展、变化三方面。 重点：在实现组织目标的适宜行为。 3、管理人员任务： 研究需要改变的工作行为（而不是职工个性、价值观）。 二、学习类型 1、经典式条件反射（俄科学家伊丹巴甫洛夫提出） 2、亲

10、验式条件反映 3、代理式学习（模仿、模拟、观察式学习） 三、强化方法 1、强化理论 a.心理学家斯金纳提出； b.理论要点： 强化含义 种类： a.正强化 ，b.负强化 ，C.消除与惩罚,2、积极强化律 权变强化律 及时强化律 强化规模律 强化疏化律 3、职工行为的消逝法 消逝是要减少某种行为出现频率，并最终使之绝迹的程序。 抑制意味着不愉快，而抑制性控制就是利用不愉快的事件来进行行为管理。 种类抑制性控制有两种：a.惩罚 ，b.负强化 惩罚有两类：一是采取抑制性措施（处理它）。二是拿掉某种权益。 4、惩罚使用的负效应表现： a.可能引起某些不利的情绪上心理上的反应 b.对不良行为只能起短期的

11、抑制作用 c.可能导致今后设法回避或逃避惩罚 d.可能压抑职工的主动精神和灵活性 e.可能产生对执罚者的一种条件反射的畏惧心理（影响沟通）,第四节 工作满意问题 一、工作满意的原因 1、工作满意含义：个人对其工作所具有的总的积极情感（或感情）的程度。或者说某人对某工作的喜欢程度。 2、影响工作满意的六个因素：（最重要的两个因素：报酬，工作本身） 报酬 ，工作本身 ，提升 ，管理 ，工作群体 ，工作条件 二、工作满意的结果（绩效、退缩行为、工会活动） 1、绩效：一般来说，对工作满意的工人有较高的生产效率。 2、退缩行为（离岗迟到与旷工） 3、工会活动。 三、工作满意度的趋势 1、当今工人们的工作

12、满意度如何？ 调查表明，西方国家对工作不满意职工及对工作相当满意的职工较少，各约占10-20%，对工作比较满意占50-60%。 2、工作满意度的新变化，对工作不满意的三类人员 年轻工人 中层管理者 蓝领阶层员工,四、工作满意度的调查 1、工作满意度的衡量（a.明尼苏达工作满意调查表。b.彼德调查表） 明尼苏达工作满意调查表考虑五项指数。a.报酬b.提升c.管理d.工作本身e.与同事关系。 彼得需求满意度调查两类问题： a.你当前的管理位置中，个人成长和发展机会；现状？应该如何？ b.管理位置中的安全感；现状？应该如何？ 2、工作满意度调查表的应用（达到五种目的） 诊断组织中潜在的问题；找出旷工

13、及离退原因；估计组织变化对员工看法的影响；促进工人与管理者交流；提供员工态度的信息。 3、工作满意度调查的实施：时间安排恰当；抽样；明确调查目的；调查管理条件标准化；开好反馈会。 五、案例讨论 公司生产性质，组织模式、体制、背景 公司如何调整生产经营体制（措施） 这些措施的利弊是什么？ 从管理学角度，你如何通过以上案例讨论得出自己的思路，你学到什么？,第三讲 群体动态与决策,第一节 群体内部的动态特征 一、个人一群体之间的关系 1、个人的社会性 2、群体对个人的重要性：（体现在5个方面） 3、群体的类型：（两类接受成员难易程度群体服务目的） 二、群体凝聚力的根源 一个群体内的成员身份能满足的个

14、人需求可分为三类：即人际关系、群体活动和群体目标。 群体凝聚力有四个影响因素。 1、人际因素 2、群体活动 3、群体目标 4、群体作为一种手段 三、群体规范的动态分析 1、规模 规模不等群体中领导者的能力要求，领导与成员素质差别，指挥作用不一样，人数少能力要求低、素质低、指挥作用小。对成员来说，规模小，对领导人指挥的容忍，少数人对群体支配力，禁止参与决策程度都低。群体人数少，制度正规化低，判断决策时间少，小宗派形成也难。,2、成员的构成 担任着重任务角色的成员 担任着重关系的成员 着重个人的角色 3、规范 含义： a狭义的：规范是为大家普遍同意的，群体及其成员的行为准则。 b广义的：规范是群体

15、预计和期望成员应执行的行为标准。 规范的范畴 ：九种规范的范畴及其积极规范、消极规范的表现。 从众 ：a屈从 ，b个人接受式 对生产率的影响 4、目标 对个人的关系 目标的普遍性 5、团聚性 含义：团聚性是群体成员愿意留在群体之内的愿望及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。 团聚性与从众的关系 团聚性与小团体思想的关系 对生产率的影响,6、领导：群体中两类领导（a.正式领导，b.非正式领导） （1）多重领导 （2）有效的群体领导人 7、外界环境（外部条件）指工作群体实质上不能加以控制的条件与因素 四、群体凝聚力的成功案例 美国数据通用公司的爱克利浦斯集团的负责人，通过给其组织成员提供优越的工作条

16、件，发展机会（项目研究），在审查成员进入前，故意将进入门槛（资格条件）提高，让其成员有心理准备，有一种荣誉感。 五、群体凝聚力的失败案例 家具厂的例子 ：一个新参加工作的工人A，在运送木料时，发现别人机床下有加工好的木料没有上交算任务时，就告诉操作者B，结果遭到组长的警告，组长告诉A，因为实行计件工资，工资总数大致不变，产量一定、工资一定；产量高、工作量大、工资单件下降，故组织成员先有一种默契（凝聚力）大家慢慢干（不急不躁）多干了活，留一点明天交任务。结果群体生产率提高很慢，很难打破惯例，单个昌进者就会遭到打击。 以上两个例子说明，影响凝聚力群体、生产率高低有两个因素： 工人与管理部门之间的对

17、抗与融洽。对抗生产率低。反之，高。 单调的工作与有趣的工作。单调凝聚力低。反之，高。,第二节 群体间的动态特 一、差异与关系分析六因素： 目标、不确定性的消除，可替代性、工作关系、资源共享、态度定势 1、目标：（二个群体的目标会对他们相互之间的关系产生强有力的影响） （1）目标一致 a目标：是指人们所希望出现的最终状态 b目标概念级有三个要点 （2）目标冲突 a.目标冲突 b.混合的目标冲突 c.群体之间的竞争 2、不确定性的消除 对相对权力的影响 消除不确定性的实例研究 消除不确定性对管理重大意义三方面 3、可替代性 可替代性含义 对可替代性的限制 对管理的重要意义,4、工作关系 独立的工作

18、关系 互相依存的工作关系 从属的工作关系 工作关系的案例研究 企业内供应部门与设计、制造、销售和生产调度打资交道时工作关系状况。 供应部门所用的策略 5、资源共享 资源共享 资源共享的应用案例（多个部门合用一个打字室） 对管理的重要意义 ：领导者要鼓励他们合作 6、态度定势 含义：是两个或两个以上群体相互之间对对方的思想和感情 因与果关系 合作态度定势与竞争态度定势 群体之间竞争和突出案例研究（如下图）,总裁处理结果：顾问公司估价这两个部门之间的问题总裁宣布两处合并。（建立“调研组”，项目一开始就参加调研有关所有单位）。人才流失。讨论：什么原因造成这种现象？是谁的责任？总裁的处理方法如何？你有

19、什么看法？你认为应该怎样处理这个问题？最佳的可行办法是什么？你从中得到启发？,二、群体之间的冲突 （一）群体冲突的产生 1、协调不同群体的工作 序列工作相互依赖 相互工作的依赖 工作范围模糊 工作方向的差异 2、组织的奖赏制度 资源的相互依赖 矛盾的奖赏制度 竞争作为一种激励手段 （二）群体冲突动态分析 1、群体内部的变化 当面临外来威胁和竞争时，忠于群体显得更为重要。 由于冲突，使得成员对任务的完成越来越关心，并把此作为大事来抓，而对个人需求关心程度降低。 群体中的领导作风趋于武断，以作出迅速的反应、决策。 工作群体的组织和结构更趋“刚性”。责职更明确。 群体凝聚力增强。,2、群体间关系的演

20、变 对本群体及其他群体的知觉认识均偏离事实 群体间的相互交流和信息沟通减少 对待其他群体的方针由“为解决问题”变成为争“输赢” 对竞争对手的敌意加深 3、群体用于增加实力的策略 合约 接纳 结盟 影响决策标准 控制信息 强迫和屈服 4、冲突输赢的后果 获胜的影响 失利的影响 （三）群体冲突的控制 第一类策略是回避（根本不让冲突公开，无视冲突，强制解决）适用四种情况 第二类策略是注意平息缓和冲突。第二类适应情况也有四种。 第三类策略是依靠包容允许某些冲突公开发生，但严格控制讨论那些问题及讨论问题的方式。 第四类策略是冲突对抗。公开讨论所有冲突问题并寻找解决办法。,三、平行群体间的管理体制 1、职

21、权层管制。（即共同上级） 2、计划 3、联络员 4、特别工作组 5、调解员 6、矩阵组织 四、纵向群体的管理机制 1、共同协商 2 、集体磋商 种类 a分配性磋商 b增益性磋商 c组织内部磋商 d态度的结构 工人控制,第三节 群体决策过程,一、个人决策与群体决策 1、群体决策 其过程涵盖五个领域个人决策及群体决策；成员参与决策程度；群体决策的内容；群体参与决策的可能好处及局限性；综合式群体决策处理问题的各个阶段。 2、评价 3、注意事项 议而不决、决而无议、不议不决、决而无策是不可取的。 二、参与的程度 弗隆与耶顿主张，成员参与决策程度取决于所决定问题的类型。 三、群体决策的内容 内容包括质量

22、指标、数量指标有影响力，决策外部领导问题，决定接受什么另外任务，决定工作时间、生产任务、内部分配、新成员招收、内部领导方式、各个人的生产方法。 四、群体参与的好处与局限 1、可能的好处 2、可能的局限性,五、综合式群体解决问题 1问题的确定 2解决问题方案的产生 3从意见到行动 4解决方案的行动计划 5解决方案的评价 6对结果和过程进行评价 六、案例分析 莫里斯和萨什金综合式群体解决问题模型总结,第四节 非正式群体,一、非正式群体的类型 1、定义 2、区别 3、类型 （1）按性质分：a.感情型的；b.兴趣型的；c.利益型的。 （2）按成员构成分：a.纵向非正式群体；b.横向非正式群体；c.混合

23、交错型；d.亲缘型的（亲属）。 （3）按效应分：a.积极型；b.消极型。 二、非正式群体中的领导者 1、非正式群体领导者的产生及形成 2、非正式群体中的领导团组 三、非正式群体的功能 1、非正式群体功能的含义 2、种类：4种 文化持恒 为团体成员提供社会需求的满足。 为非正式团体成员开辟沟通系统和沟通渠道。 运用自己的社会控制职能去影响并调节地人的行为。,四、非正式群体对组织的不良影响 1、阻碍变革 2、引起角色冲突 3、导致一些谣传的散布 4、说服成员接受某些规范，统一生活步调。 五、非正式组织的效用（7个） 1、非正式组织中构成了一个有效能的总体组织系统。 2、可以减轻管理者的管理工作负担

24、，有助于工作任务圆满完成。 3、为正式组织领导提供拾遗补缺，取长补短的作用。 4、创造一种令人满意的稳定运行的工作团体。 5、为雇员提供联系沟通的有用渠道。 6、对于雇员的挫折以及种种精神上的困惑问题起到“安全阀”作用。 7、促使管理人员在计划与行动方面更加谨慎，注意非正式组织存在的能量。 （提问）如何认识非正式组织作用？你当领导时怎样处理？,第四讲 组织理论与结构,第一节 组织理论,一、组织理论一般 1、组织的含义（a.动词：一项活动 b.名词：一个团体机构） 2、一般意义的组织。一般泛指各种各样的社会组织，企事业单位。 3、管理学意义上的组织。 有四个重要概念：a.职权 b.职责 c.负责

25、 d.组织系统图。 二、韦伯理论（古典的组织理论） 韦伯认为：一个组织应该是“层峰结构”（金字塔形结构） 1、层峰结构的特点（6个） 2、层峰结构的缺点（2个） 三、新古典组织理论 1、含义：以金字塔结构为基础，同时吸收社会学，心理学关于群体的观点。 2、特点：在集权与分权关系上，主张分权，强调参与决策，从组织形式看，偏向于扁平形的组织结构，主张部门化。 四、现代组织理论系统和权变理论 1、系统的理论（三部分构成） 2、权变理论：1976年由美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans）提出，（管理导论：一种权变学）。,第二节 组织气氛和行为模式,一、营造良好的组织气氛 1、组织气氛含义

26、2、组织气氛的作用 3、组织气氛是一项无形资产 4、气氛可以分类：a.气氛有益、无益之分，有优、良、中、美之分。 5、有益气氛构成因素。 二、组织行为系统 1、组织行驶的哲学机理来源：a.事实前提 b.价值 2、组织控制系统：控制、态度、条件三因素 三、组织行为模式 1、独裁专制型 2、经济保健型 3、支持帮助型 4、协同合作型,第三节 组织结构类型和组织原理,一、组织结构类型 1、组织结构含义 2、影响人们设计选择组织构结类型的因素（2个） a.组织规模。（涉及各因素）技术特点，生产力水平等，b.管理哲学 3、组织结构类型： 直线型组织结构。 a.特点 b.优点 c.缺点 职能型组织结构。

27、a.特点 b.优点 c.缺点 直线参谋型组织结构 a.特点（两套系统，直线套、参谋一套） b.优点 c.缺点 直线职能参谋型结构：a.特点 b.优点 c.缺点 事业部制组织结构 a.特点 b.优点 c.缺点 矩阵型组织结构 a.特点 b.优点 c.缺点 多维立体组织结构 a.特点 b.优点 c.缺点,二、组织工作 1、组织工作的含义、内容 2、组织工作的特点（3点） 3、组织工作的分析方法（三种） 4、组织工作要解决的基本问题（7个） 三、组织工作基本原理 1、目标统一性（以事为中心，因事设机构） 2、分工协调 3、管理宽度 4、权责一致 5、统一指挥 6、集权与分权相结合 7、精干高效 8、

28、稳定性与适应性相结合 9、均衡性,第四节 工作内容丰富化,一、工作内容丰富化的概念 1、定义：a.赫茨价格定义b.哈克曼和奥尔德海姗定义三种心理状态（5个特点） 2、激发人的积极性工作所具备5个特点 二、对于工作内容丰富化问题的诊断 1、应用哈克曼谷奥尔德海姗模型。（5方面衡量） 2、结构线索（寻找工作粗劣的有关工种和工作环境） 寻找五种工种或工作环境：a.检验员b.故障检查员c.联络部门d.集中办公司e.狭窄的控制面 三、内容丰富化了的工作的组成成分（4方面） 1、与用户的联系 2、自行安排工作进度 3、做整个产品主义 4、直接反馈结构 四、工作内容丰富化的遇到问题： 1、成就：积极性、创造

29、性 2、问题三方面：管理部门阻力言行不一个人差异 五、工作内容丰富化的好处 工作内容丰富化的好处是两方面首先工作效果满意程度,第五讲 提高组织领导能力的艺术,第一节 领导者的职责和工作方法,一、领导者的根本工作与经常工作 三项根本工作： 第一是规划设计 第二是制定规范 第三项根本工作是选人、用人 三项经常工作： 第一项经常工作是决策（决断） 第二项经常工作是联系群众 第三项经常工作是学习 二、领导的基本方法和具体方法 基本领导方法：“从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法。” 具有普遍的指导意义。 具体的领导方法：如：开调查会、解剖麻雀（典型调查分析）、抓

30、中心环节和“弹钢琴”、要抓落实出成效、计划目标要留有余地、抓两头带中间、说服教育典型示范、三结合方式、关心群众生活、照顾职工切身利益、发挥领导班子集体作用、作过细的思想政治工作等等。,第二节 增强领导能力,一、领导能力高低在企业中的再现 二、提高领导能力的公式 企业领导者要具备领导能力的第一个条件是能力强，敢于负责 第二个条件是“具备使下属产生动机、增强干劲的能力。”,三、强化领导能力的公式： （以上图表为“强化领导能力的公式”）,第三节 实施领导权的艺术,一、转变职工态度的方法 （一）“形式陶冶”的理论和方法 （二）“集团”理论和方法 （三）强化学习理论与方法 （四）形成动机的理论与方法 二、劝导（说服）的方法 （一）劝导的目的 （二）劝导的原则（三条） （三）劝导的方法（10要则） 三、表扬的方法 （一）表扬的目的 （二）善于表扬的10个要则 四、批评的技巧 （一）批评的目的的有两个 （二）批评三条件 （三）批评人的步骤与阶段 （四）批评技