销售管理教学课件,资料.ppt

1、第一章 概述,1-1 销售及销售管理 一、关于销售 1、销售的含义 1）直接表现 销售是指出售所生产、所购入产品的过程。 销售是指卖方将产品（或服务）转移到买方手中，获得销售收入的过程。,1、销售的含义,2）从不同管理层次看 P2 3）从方法技巧看 销售就是向客户陈述产品所能提供的利益，激发顾客购买欲望的过程。 销售是销售人员发现（或引导）客户需求，并陈述产品能满足其需求，以实现企业销售任务及目标的过程。,1、销售的含义,4）笼统的看法 销售是企业为了实现销售收入而进行的经营活动。,2、销售工作特点的诠释,特点之一：销售极具挑战性，通常会被顾客拒绝。 特点之二：销售需要持久的恒心、坚强的信心。

2、 特点之三：销售是“技术”工作，需要掌握必要的知识。 特点之四：销售应该开始于发现或刺激顾客需求，最终通过满足顾客需求实现销售。 特点之五：销售产品就是销售自己，销售人员的魅力便是产品的魅力。,一、关于销售,3、销售的类型 按销售对象分:零售与产业销售 按销售侧重点分:推式销售与拉式销售 按销售观念不同分:,P3 销售是营销活动中不可缺少的重要功能 。 销售也仅是企业经营活动的一个环节而已 ，销售活动必须建立在与其他营销活动相配合的基础上 。,4、销售的地位,二、关于销售管理,1、销售管理的含义 1）广义和狭义之分 2）代表性的说法： P9 为实现销售目标，完成销售任务而对销售活动进行计划、组

3、织、指挥、协调和控制的过程。,2、销售管理的主要内容,销售管理,销售组织,销售管理基础,销售过程管理,制 定 销 售 计 划,完善销售管理制度,销售团队与设计销售组织,建 立 销 售 队 伍,销售队伍管理,销 售 业 务 管 理,销 售 信 息 管理,客户开发与管理,改 进 销 售 组 织,1-2 销售人员的职责及职业途径,一、优秀销售主管的重要性 二、销售经理的职责 1、直接责任 1）制定销售战略 分析市场状况，正确作出市场销售预测； 分解落实销售目标，确定销售策略； 规划（年度）销售工作任务及销售配额； 编制销售预算； 规划部署区域市场; 根据中期及年度销售计划规划分销网络； 审查调整针对

4、各类客户的销售政策。,1、直接责任,2）管理销售团队 选择（设计）销售组织模式，完善销售组织 合理进行人员配备； 督导销售人员的工作； 负责对销售人员的绩效进行考评； 激励销售人员； 关注所辖销售人员思想动态，及时沟通解决； 协助销售。等等,1、直接责任,3）控制销售活动 P21 洞察预测通路危机，及时提出改善意见； 把握重点客户，控制主要产品的销售动态； 制定相关管理制度和策略，确保货款回笼； 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； 组织建立健全客户档案，加强客户管理； 汇总市场信息，提报产品改善与开发、相关建议； 负责制定销售部的工作程序和规章制度； 沟通协调； 定期组织例会，并参加企业

5、有关销售业务会议； ,对销售工作目标的完成负责； 对销售网络建设的合理性、健康性负责； 对确保经销商信誉负责； 对确保货款及时回笼负责； 对销售指标制定和分解的合理性负责； 对销售部给企业造成的影响负责；,二、销售经理的职责2、领导责任,对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； 对销售部预算开支的合理支配负责； 对销售部工作流程的正确执行负责； 对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责； 对销售部所掌管的企业秘密的安全负责； 其它,2、领导责任,三、销售业务人员的职责,市场考察。 销售计划。 制定访问计划（开拓、日常、售后）。 拜访、服务新老客户。 处理新老客户的问题。 销售推广

6、活动。 销售报告。,销售分析。 收集、整理和反馈信息。 客户调查。 货款回收。 指导新人。 其它。,二、销售业务人员的职责,四、销售员向销售经理的转变,1、职业生涯,2、销售人员的能力区别,3、销售经理应具备的关键能力,战略规划能力：在认同企业宗旨、愿景、使命和经营目标的前提下，通过调研和信息采集，分析企业面临的营销环境，能够组织制订相应的市场战略； 经营决策能力：具有市场洞察力，并能在市场调研和信息采集的基础上，组织分析、选择和比较市场营销方案，形成可行的实施方案，进行资源整合，把握市场时机； 沟通协调能力：对内，具有团队意识，能够协调各相关职能管理部门，对部下能够激励和约束，合理使用人才；

7、对外，能够与政府、媒体、社区、客户及相关企业进行积极交流与良好合作； 危机处理能力：能够正确认识危机，应对突发事件和化解危机，寻求可行的应对措施和后续执行方案，有快速应变能力； 学习与创新能力：能够接受新的信息、观念和想法，不断更新知识；具有竞争意识，不断进取，进行观念创新、思维创新、方法创新。,案例分析1教材P24,案例分析2消失的客户责任,1-3 销售组织与团队,一、销售组织的含义 1、含义（P55） 2、相关概念 分工 协调 授权 团队,1-3 销售组织与团队,二、影响销售组织设置的因素 产品组合及产品特征 销售策略 销售市场范围 渠道特性 其它 三、建立销售组织的步骤（P59）,四、销

8、售组织的典型模式,1、地域型组织模式（含义、特点、适用情形） 2、产品型组织模式（含义、特点、适用情形） 3、顾客型组织模式（含义、特点、适用情形） 4、智能型组织模式（含义、特点）,五、销售组织的改进 1、改进销售组织的动因 原发性动因 继发性动因 公司外部条件的变化 公司内部条件的变化 2、改进销售组织的步骤 评价销售组织及其运行绩效； 确定销售组织改进的内容； 销售组织改善的评估。,1-3 销售组织与团队,1-3 销售组织与团队,六、销售团队 1、团队的重要性,销售人员只有在相应的团队中才能完成好销售任务，同时也从团队中获得发展机会和更高的自信。,六、销售团队建设,2、销售团队建设 目标

9、任务 人员配备 工作规程 团队领导,小链接：角色错位团队建设的最大难题,凡失败的团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员严重越位，或者是团队领导者失位，导致团队成员无所适从乃至离心离德。,成员关系：决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：112 相安无事，彬彬有礼：112 貌合神离，问题成堆：0112 双方斗气，躺倒不干：110 矛盾激化，互相拆台：110,小链接：团队建设的瓶颈,团队建设的瓶颈不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。,小链接：团队建设的致命伤,并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队成员特别是领导人假维护

10、整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。 水泊梁山的消亡便是鲜活的例子。,1）销售团队激励 要找准团队精神的切入点 激发群体的自尊和荣誉感 立足于调动人的积极感受 将外部压力化为内部动力,3、销售团队激励与管理,2）思考：影响团队工作绩效的主要因素？,第二章 销售计划2-1 概述,一、何谓销售划计划 销售计划是完成销售任务，实现销售收入的一连串过程或活动的安排。,二、销售计划的内容,由谁(销售组织与人员)； 花多大的代价（销售预算）； 把哪些商品(商品计划)； 以什么价格(售价计划)； 通过哪些途径(销售通路及管理)； 在哪些地区销售（销售地区部署）； 卖出去多少 (即销售额计划）。

11、,三、制定销售计划方面易出的问题,1、缺乏实效性,如何避免：,销售计划的制定应该整合各区域经理和下面的销售人员的想法。一个好的销售计划应该是一个全体员工共同参与制定的计划。 如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。 如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的愿望，实施效果会大打折扣。,2、缺乏系统性,表现： 目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字，而对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。 有些公司的策略没有作系统的考虑和规划，与实际的工作相脱节，对一线的销售主管和人员来说，没有针对性的可操作方法。,提前规划，保证

12、有足够时间。 “鱼刺图”：首先列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。,有效方法,3、缺乏和其他部门的沟通性,要制定出一套可行的销售计划，需要对企业现有的资源进行综合考虑，与相关部门进行沟通与协调。 要和人力资源部门沟通：为了实施明年的计划，现在的人员数量是否合理？多了如何精简？少了增加多少？现在的人员能力是否能满足明年的工作开展要求？如果不行，是通过公司内部培训还是请外脑来上课？培训的方案又是怎么样？ 要和生产部门沟通：充分做好产销协调，一方面是配合销售计划提供充足的货源，另一方面是合理的安排生产计

13、划，什么时期生产什么品项的产品。 要和市场部门沟通：为了配合销售目标的实现，应该策划实施哪些推广活动。 等等。,4、缺乏总结性,当前有些企业的销售计划往往只注重下一阶段的计划工作，而忽视对本阶段工作的总结。 实际上，下一阶段的工作是建立在本阶段工作的基础上的。要想制定出真正有针对性的计划出来，一定要总结出本阶段工作的问题和差距，把本阶段工作中出现的所有的问题列出来，对其作出细致地分析。,5、缺乏过程考核规定,计划制定往往只体现了“目标管理”的思想，缺乏阶段性目标及过程监控与考核的规定。 实施计划要有阶段性的关键目标、具体的时间表、落实责任人、阶段性控制方式，这样以便跟踪考核，确保销售计划能贯彻

14、执行、实现总体目标。,6）缺乏风险应对措施,有些企业在制定的销售计划没有一套应付风险事件的系统，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。 或者在计划中满打满算，不留余地。 实际上，市场总是在不断地变化，我们应该对各种可能的风险事件加以分析、制定应对防范措施，并且应留有余地。,四、制订销售计划的主要程序,收集信息,SWOT分析,确定目标,分解目标,制定策略,制定计划,销售能力建设,产品策略,价格策略,促销策略,竞争与区域市场,组织现状,SWOT分析,销售目标,实施策略,行动计划方案,预算安排,跟踪与控制,风险防范,计划综述,2-2 销售计划的制定,一、销售预测（自学） 二、销售目标的确

15、定 1、销售目标的类型 2、确定销售目标的影响因素 报告期销售计划的执行情况。 企业的营销目标 。 行业状况及动态。 企业销售能力。,3、销售目标的要求,SMART原则 S（Specific）明确性 M（Measurable）衡量性 A（Attainable）可实现性 R（Relevant）相关性 T（Time-based）时限性 另：竞争力（Competitiveness）,4、确定销售目标的方法,企业的销售目标涉及到多个方面，其中核心是销售收人目标。 确定销售收入目标的典型方法有。 根据销售成长率确定 根据市场占有率确定 根据量本利分析确定 根据客户的销售力确定 根据销售人员申报确定 ,三

16、、销售目标的分解,（一）困难 根源：“自上而下”与“自下而上”的矛盾 如：公司的区域主管和销售人员们，为了少接任务、多拿费用，会尽力放大当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手安排了多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。,三、销售目标的分解,（二)误区及注意事项 误区 （1）重点区域、客户、产品不突出。 （2）没体现合理的销售节奏（12个月、淡旺季平均分摊）。 （3）忽略“软”目标分解（为了分解而分解）。 注意事项 （1）掌握足够而且准确的数据；

17、（2）宣传或说明“到位”； （3）责权利同时分解下去，让销售团队变被动“接受任务”为主动。,三、销售目标分解,（三）分解思路 1、按地区分解（确定各分公司或销售区域的销售目标） 2、按时间分解 3、按商品种类分解 4、按客户分解,四、销售计划行动方案的制定,方法一：总结工作 为了体现销售计划的实效性、总结性等，在制定具体的行动方案时，较为有效的做法是： 在总结分析当前销售工作中存在问题的基础上，有针对性地提出工作的重点及目标，拟定具体的实施办法及相关责任人和时间进度。,第三章 销售配额,3-1 销售配额的理解 一、何谓销售配额 销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。 二、销售配额

18、的主要作用 导引作用提供了明确的任务和目标。 控制作用便于控制。 评价作用提供了绩效考评及报酬依据。 激励作用。,3-2 销售配额的设置,一、目前一些“不好”的做法 二、设置销售配额应遵循的基本原则 公平 可行 易于理解 完整 灵活 可控,三、设置销售配额的影响因素,销售目标 销售活动 产品的销售潜力 客户的销售潜力 区域市场状况 销售人员自身的情况,四、设置销售配额的方法探讨,1、参照历史指标 2、参照销售区域潜力 3、分解销售目标与规划销售任务,五、各类销售配额的设置,1、销售量配额 销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内应完成的销售量。 对销售人员而言，其主要工作就是把企业的产

19、品尽可能多地销售出去，因此销售量配额是最常见的配额。,1、销售量配额 具体形式： 销售数量配额 销售额配额 绩点配额 2、预算配额 3、活动配额 4、专业进步配额 5、综合配额,第四章 销售区域及业务管理,4-1 销售区域规划 一、销售区域的理解 1.含义 “销售区域”，也称区域市场（或销售辖区），是指在一定销售期间，由销售人员、销售组织为之提供服务的一群现有的和潜在的顾客群。 2.划分方法 1)按地区划分 2)按行业划分 3)按客户类型分 ,二、设计销售区域的意义,有利于获得全面的市场覆盖； 有利于提高访问质量、改善客户关系； 有利于降低营销费用； 有利于制定和实施有效的营销组合策略； 有利

20、于经理对于现场销售力量的评价和控制。,三、销售区域管理的思路,1、规划公司的销售区域 2、部署目标销售区域 3、确定销售团队及销售人员的责任区域 4、设计销售人员的销售路线 5、销售区域销售业务管理,1、规划公司的销售区域,1）情形： 新公司 重新部署现有市场 拓展新市场 推出新品 2）步骤：,设计程序示意图,选择基本控制单元,估计区域的销售潜量,区域的工作负荷分析,调整预定区域,安排区域销售人员,主要步骤说明,工作负荷分析 客户分析 确定访问客户的时间 确定各类客户的访问时间 确定访问客户的有效频次 估计其它销售活动时间,主要步骤说明,安排各区域的销售人员 各类销售人员的安排 人数确定方法

21、、分解法 NS/P 、工作负荷法,工作负荷法,工作负荷法,计算每个销售人员应利用的时间 这取决于该类型的销售人员每周的工作时数和在一月中销售人员工作的星期数。假定一个典型的工作周是40个小时，一月内平均每个销售人员的工作周为4周，那么平均每个销售人员的一年的工作时间应为： 40小时4周年=160小时 按执行的任务分配销售人员的时间 一般情况下，并不是所有的销售人员的时间都花费在面对面的顾客接触上，他们有相当一部分时间花在其它销售活动中，如起草销售报告、参加会议和旅行的时间等等。假定销售人员的时间按如下方式分类： 访问客户时间： 16040=64小时月 交通及其它销售活动： 16060=96小时

22、月,工作负荷法,计算所需要的销售人员数量 销售人员的数量，取决于市场面上所需要的工作时数和每个销售人员所花费的销售时间，计算如下： 320064=50(人) 即该销售区域需要50名销售业务人员。,2、部署目标销售区域,1）分析定位目标销售区域 需考虑的因素 各销售区域的市场容量及潜力； 地理位置及辐射影响； 各区域市场的竞争状况； 企业资源状况。 步骤,目标销售区域分析定位,销售区域,准入市场,首选区域,重点区域,关键区域,企业有能力进入,存在足够市场需求,能取得竞争优势,可起到辐射带动作用,2）目标销售区域梳理 “化整为零”法（“彩线串珠” 法） 将某一区域市场分成若干块相互关联的“片（战）

23、区”，每个“片（战）区”再分成若干个相互呼应的“战点”，每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”。这有利于梳理市场脉络，突出重点，抓住关键。 “点面呼应”法（“点面结合”法） 各战区的布点，尽量以某个城市群 (带)中的某一中心城市为根据地（阵地）中心，以物流一日内可达客户的距离为半径，进行点面整合，使之形成辐射状、圆形、扇形或三角形等市场格局。 3）客户开拓规划与部署,2、部署目标销售区域,1）责任区域大小的确定 客户数量 客户分布的密度 客户拜访标准 客户类别 产品特性 产品数量 竞争性 销售人员时间分配 2）销售区域责任人员配置 区域内客户类型 销售人员能力,3、确定销售团队及销售人员

24、的责任区域,1）销售路线（拜访路线、访问路线） 销售人员每天或每月巡回拜访（洽谈、补货、理货、服务）辖区内客户的路线，以便完成每天或每月所定的销售目标。 2）销售路线的模式 直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线直接返回公司。 循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司。 三叶式：把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。,4、设计销售人员的销售路线,4-2 销售区域业务管理,一、区域市场的进入与控制 1、进入方式 2、进入速度,1） “自主经营，自建网络” 直接进入与控制,自建网点,消费者,中间商,区域销售组织,1、进入方式,1） “自主

25、经营，自建网络” 直接进入与控制,这是一种独立自主、依靠企业自身能力进入市场的方式。 其优点是：可以建立起属于自己的通路网络，掌握市场的主动权，对市场的任何变化能做出积极主动的反应。 其缺点是：销售费用投入大，销售人员素质要求高，存在进入障碍。,2）间接进入与控制,间接进入与控制 “依靠中间商” 经销(或代理),企业,区域市场,消费者,自有网点,区域经销（代理）商,二级分销商,2）间接进入与控制,优点：可利用中间商的分销网络将产品迅速覆盖市场；可减少投入，降低销售成本。 缺点：企业可能失去对中间商及终端市场的控制；市场信息反馈不及时；容易忽视销售队伍建设；如果企业与之关系处理不当或人事变动，很

26、可能导致经销商的不合作，货款不能及时回笼等后果。 适用情形：P217 需解决好的几个问题：P218,2、区域市场进入的动力模型,产品拉动型,利益驱动型,品牌拉动型,双向驱动型,广告投入,品牌拉力,渠道价差,渠道推力,高,高,低,低,小链接：市场进入的具体做法,拉式：轰炸市场、招蜂引蝶 推式：施肥沃土、培育客户 案例讨论,3、进入速度,开拓和进入市场要求企业目光敏锐、反应迅速，同时也要考虑到企业实力和持续发展的要求。 区域市场开拓和进入较为稳健的做法是层层推进：成熟一个、发展一个、巩固一个。 风险较大的做法：逞一时之勇盲动冒进，“井喷”式发展，速度固然很快，但容易“雪崩”式倒下。,“井喷”式发展

27、之教训,P216 市场开拓速度不可一概而论，原则是应该在企业的控制范围内。,二、区域市场的销售策略与分销商选择,批发商,60家零售店 各有200个消费者,批发商,批发商,90家零售店 各有200个消费者,60家零售店 各有300个消费者,上 拉,推进,内涵式,外延式,（一）、基本销售策略,（二）、分销商的选择与调整,主要业务流程 分销商评估表,三、铺货管理,1、含义 铺货，也称铺市、布市，是厂家与中间商之间相互合作，在把产品推向市场的活动。 重要性 在销售环节，产品要顺利地销售出去，除了要刺激消费者的购买欲望之外，还要解决产品和消费者见面的问题。铺货就是要提高产品的市场暴露度，解决产品和消费者

28、见面的问题。,三、铺货管理,困难 由于终端的货架资源有限，零售终端的进入门槛越来越高，新产品又层出不穷，尽管铺货很重要，但并不是你想铺货就能把货顺利铺下去的。 特别是对于中小企业来说，产品知名度不高，企业的推广费用也有限，终端铺货总是遇到很大的阻力。,2、铺货程序,准备阶段,实施阶段,服务及反馈阶段,组织准备,调查研究、了解情况,部署区域市场,货源调度安排,促销手段的配合,拜访、订货、上柜,总结,后续访问、安排供货,查漏补缺,兑现承诺,反馈、处理纠纷,3、铺货策略,1）铺货奖励策略 2）避实就虚策略 3）示范效应策略 4）搭便车策略 5）启动终端销售（或制造畅销）策略 ,四、回款管理,（一）销

29、货方式 1、先款后货 2、现款现货 3、先货后款（赊销）,四、回款管理,（二）防范货款拖欠 1.全程信用管理模式 1）控制易产生信用风险的各个业务环节 2）全程信用管理制度 客户资信调查制度 客户授信制度（信用分析、确定信用等级） 应收账款监控追收制度,四、回款管理,2.要点 客户信用调查与反馈 确定、审核信用额度 坚持信用处理原则 将销售与回款结合起来（贸易暂停、调整信用等级等）,四、回款管理,（三）欠款追收（方法技巧） 以中断合作关系相威胁。 通过扶植债务人。 保本舍末。 法律手段。 第三方机构。 ,五、时间管理,(一) 加强时间管理的思考 维尔和伯斯两位时间管理专家花费近三年时间，对25

30、7家公司进行了调查和座谈，总结出了当前销售经理在分配和管理销售辖区的时间方面存在的一些普遍问题。 问题：根据维尔和伯斯提到的问题，对加强销售时间的管理有何启示？,五、时间管理,（二）销售区域时间管理模式（P224）,五、时间管理,（三）主要方法： 1、制定销售实施计划（月、周、日） 2、客户分类与客户识别 3、销售督导 4、表单管理 5、有效的考评激励 6、责任区域规划与销售路线 ,六、销售会议管理（自学） 七、销售网络管理（不要求） 八、销售促进规划与实施（不要求）,九、窜货管理,1、什么叫窜货？ 所谓窜货，就是由于经销网络中的各级销售商、分公司等受利益驱动，使所销售的产品跨区域销售，造成价

31、格混乱，从而使其他销售商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。 2、窜货的形式 按窜货主体不同分：销售商窜货、分公司窜货 按窜货危害不同分：良性窜货、恶性窜货 按窜货表现形式分：显性窜货、隐性窜货,3、窜货产生的原因（诱因）,厂家为激励分销商，通常在销售政策中设定各种形式的奖励措施，以激励分销商实现更大的销量，某些分销商为获得更大返利而利用价格手段或进行窜货； 产品供过于求，厂家控价措施不力； 分销商出于商业目的，人为制造竞争筹码； 地区销售量配额、费用配额设置不合理； 广告拉力过大而渠道建设没有跟上； ,小链接：窜货成因的博弈分析,理论假设 1）假定某企业的产品在A、B销售区域的市

32、场容量在一定时期内保持不变，对A区域的分销商而言，当B或其他区域的分销商向A区域窜货时，必然会挤压A区域分销商的空间，致使其受损。 2）分销商因窜货所获得的收益值主要取决于窜货销售获得的销售利润、窜货后实现更大销量而获取的高额返利、窜货发生的物流成本及管理成本、因生产企业处罚分销商窜货的力度等方面。,小链接：窜货成因的博弈分析,基本模型 非合作博弈是指参与者不在一起或很少在一起商讨双方的发展策略，参与者不可达成具有约束力的博弈。在这种情况下，博弈各方往往根据自己的判断来实现策略的最优。 分销商之间在窜货问题上的决策就属于非合作博弈。 比如，对A、B两个区域的分销商而言，如果双方都不窜货，大家井

33、水不犯河水，都不会有损失；如果一方窜货而另一方不窜货，在厂方干预和处罚不力时，窜货方将会有较大的收益，被窜货方则会遭到较大的损失；如果双方都窜货，根据假定条件，由于各区域市场市场容量和利润空间在一定时期内保持不变，因此双方都会产生一定的损失。这样，A、B两个区域分销商在窜货问题上策略选择就构成一种非合作博弈模型。,小链接：窜货成因的博弈分析,博弈分析 1）对分销商A来说： 不管分销商B窜货与否，窜货是分销商A的最优选择。 2）对分销商B来说： 不管分销商A窜货与否，窜货也是分销商B的最优选择。,4、窜货的主要危害,窜货通常会导致价格混乱。 分销商对产品销售失去信心。 动摇消费者对品牌的信心、严

34、重威胁品牌的无形资产。 区域市场萎缩，甚至被挤出区域市场。,5、窜货的打击和防范,具体措施： 1）增强区域市场督察能力，提高发现分销商窜货行为的概率 成立专门机构防范窜货。 实行产品代码制、外包装区域差别化。 准确估计各销售区域及分销商的销售潜力，并建立数据监控体系。 建立举报制度，畅通举报窜货行为的通道。 端正各分公司或办事处人员的作风，维护公司整体利益。 2）建立和实施刚性的处罚制度，加大对窜货行为的处罚额度。,第五章 销售队伍管理,企业销售任务的完成，离不开一支高素质的销售队伍。就产品的销售而言，除了产品自身的因素之外，将在很大程度上取决于销售人员的素质、能力及态度。 因此，加强销售队伍

35、管理是销售管理的又一重要内容。,5-1 销售人员的招聘,建立销售队伍首先面临的一项工作就是招兵买马，招聘销售人员。 为适应公司业务的发展，优化企业的销售队伍，公司经常需要招聘销售人员，以调整、补充或壮大销售队伍。 销售人员担负着实现产品销售、了解顾客需求、收集和反馈市场信息、提供顾客服务等重要责任。因此，在招聘过程中，严把“进入”关，吸引和选拔优秀的销售人才，对企业未来的成功相当重要。,一、招聘工作流程,二、招聘工作要点,1决定招聘人数 2确定招聘途径 3.销售人员的标准 1）一般标准： 2）销售人员的责任和所需的个性。 3）常见作法：根据销售业绩较差的销售人员的共性和优秀销售人员的特征归纳出

36、选择销售人员的标准。如： 4）特殊标准：根据公司销售业务特点、销售经理的经验等确定的标准。,4.销售人员的面试考核,5-2 销售人员的培训,磨 刀 不 费 砍 柴 工,作为销售经理，应该： 对销售人员培训重要性的有充分认识； 知道如何计划和执行销售人员的培训，能根据具体需要，选择有效的培训内容和方法； 协调公司的人员培训计划与销售人员培训需求； 能有效评价培训效果。,培训的基本程序,（以集中培训为例）,确定培训需求,制订培训计划,安排培训对象,确定培训目的,培训内容方式,确定培训时间,准备实施培训,组织培训资料,安排培训教师,发出培训通知,准备培训条件,实施培训工作,评价培训效果,培训效果评价

37、,反应 了解受训人员对培训内容、方式等的看法。 考试 考核受训人员掌握知识的情况。 绩效 了解受训人员工作改善情况。,5-3 销售人员的绩效考评,一、绩效考评是什么？,绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现。 考评：考核与评定。 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,二、为什么对销售人员的绩效进行考评,P337,三、销售人员考评的条件与原则,1.成功考评的条件 销售人员的工作要有任务和目标 考核定位合理 绩效指标科学、考核标准明确 考核周期设置合理 完整的基础信息 公正权威的考评组织 考评前后相关工作的有效衔接,三、销售人员考评的条

38、件与原则,2.原则 实事求是，体现“公平、公正、公开” 简单实用 考核的方法、过程要简单，易于操作，便于解决实际问题。 重点突出 设立KPI（关键绩效指标考核）体系，将销售人员注意力引导到关键工作上。 奖优罚劣 兼顾结果、过程、成本,绩效考评四要素,四、绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,注：在不同形式或不同目的的考核中，考核内容或其权重有所侧重。,五、销售人员绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,反馈谈话,综合考评结果,反馈谈话,员工绩效改善,告知员工的考评结果。 告知员工需要改善的行为。 告知员工应该坚持的精神

39、。 告知员工需要提高的能力。,公司绩效提高,直接上级,销售经理,员工绩效改善计划,5-4 销售人员的报酬,报酬是销售经理管理销售人员的有效手段之一。好的报酬制度一方面能稳定销售队伍，另一方面加强对销售人员的控制、充分调动销售人员的积极性。 销售行业是人员流动率较高的行业，要想稳定销售队伍，特别是避免优秀人才的流失，必须给予公平合理的报酬待遇，让他们所付出的辛劳与所获得的报酬成正比。,一、销售报酬的含义与构成,1.含义 销售报酬是指销售人员因在某组织中从事销售工作而取得的利益回报，包括工资、佣金、津贴、福利及保险和奖金等。 2.构成 直接工资 固定的基本工资 浮动的业绩工资/加班工资 各种奖金，

40、如项目奖金/年终分红 福利费用 各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 休闲设施,2.销售报酬的构成,企业为销售人员提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 以实物形式提供的福利，如住房和专用通讯交通工具 低价或免费服务等 非物质报酬 员工培训 员工个人能力锻炼 晋升的机会 员工参与企业经营管理的民主决策权 各种名誉和精神上的嘉奖 ，等等。,二、销售报酬制度选择（或设计）,1、报酬构成报酬制度类型 2、报酬水准 3、报酬组合模式,1.1 销售报酬制度主要类型,纯粹薪水制度 纯粹提成制度 薪水加提成制度 薪水加奖金制度 薪水加提成加奖金制度

41、特别奖励制度,1.2 选择销售报酬制度的原则,公平原则,报酬总额,激励原则,稳定原则,控制原则,灵活原则,提成、奖金,薪金、奖金,水准、报酬类别,薪金、报酬总额,2、销售报酬水准的确定,2.1 基本水准确定的主要依据,工作评估,同行业水准,企业其它部门报酬水准,个别公平,外部公平,内部公平,2.2 销售报酬级差,3.销售报酬的组合模式,3.1 组合模式 高薪金与低奖励组合 低薪金与高奖励组合,3.2 组合模式的选择,三、销售报酬制度的改进,1、评估 直接评估 间接评估 2、改进 报酬制度类型改进报酬构成 组合模式改进各部分的比例 水准调整 实施方式的改进,5-5 销售人员的激励,态度决定一切。

42、 在销售实践中，销售人员的态度如何，直接关系到销售服务质量的高低，直接关系到销售目标任务能否完成 加强对销售人员的引导，充分调动销售人员的积极性，提高销售效率是销售管理的重要内容之一。,销售经理应该： 1、理解激励的内涵； 2、熟悉并应用激励理论； 3、选用激励措施； 4、激励组合的应用。,一、激励的涵义,激励,积极的,行为或表现,良好的工作绩效,完成销售目标与任务,需求满足,欲望或动机,行为,迫切的,需要,提供满足迫切需要的机会,需求,一、激励的涵义,激励：主管人员提供能够满足销售人员某些迫切需要的良好机会，来激发销售人员产生积极的工作行为。,二、激励理论,需求层次理论 双因素理论 期望理论

43、 激励强化理论 公平理论 归因论,三、激励方式,1目标激励 2榜样激励 3培训激励 4工作激励 5民主激励 6环境激励 7物质激励 8精神激励 9竞赛激励 10.成长激励 11.“互调”激励,四、激励组合,对销售队伍的激励不是单一方法所能奏效的，必须运用激励组合。 激励组合，是指充分考虑销售人员的个性特点，运用相应的各种激励方式，对症下药，形成科学、实效的激励方式组合。 在确定销售激励组合方式之前，首先分析销售人员的需要。销售经理只有充分了解销售人员的各种需求，并认真对待，既注意经济利益的改善，又注重精神需求的满足，既考虑低层需求，又考虑高层需求，才会真正有效地激励销售人员。,第六章 推销理论

44、与技术,销售目标任务的完成，最终要落实到销售人员的具体业务工作推销。 推销工作是一门科学，也是一门艺术，非常强调方法和技巧。 作为销售人员，必须要熟练掌握推销的方法和技巧；作为销售管理人员，也需要熟悉推销业务，以便加强对销售人员指导。,6-1 人员推销概述,一、推销活动的基本特征 推销活动是说服的过程。 推销活动是互惠互利的活动。 二、推销的实质 产品的功能与价值。 你（或产品）的差别优势。 顾客需求的满足。,三、销售模式,销售模式就是根据销售活动的特点及策略，归纳出的一套程序化的标准销售形式。 1埃达模式 著名的销售专家戈德曼(Goldman)于 1980年在销售技巧怎样赢得顾客一书中根据消

45、费心理学的研究把成功的销售总结成四个步骤：引起顾客注意(Attention)唤起顾客的兴趣(Interest)激起顾客的购买欲望(Desire)促成顾客购买行为(Action) 。根据注意、兴趣、欲望、行为这四个英文单词的第一个字母，所以这种模式称为AIDA模式。,2.迪伯达模式,迪伯达销售模式的销售程序为： 发现(Definition)结合(Identification)证实(Proof)接受(Acceptance)欲望(Desire)行为(Action)。 准确地发现顾客有哪些需要与愿望。 把顾客的需要与要销售的产品结合起来。 证实销售产品符合顾客的需求和愿望。 促使顾客接受你所销售的产品

46、。 刺激顾客的购买欲望。 促使顾客采取购买行动。,三、销售模式,3.费比模式 费比模式，即FABE模式，是由美国奥克拉荷大学企业管理博士，台湾中兴大学商学院院长郭昆漠教授提出来的，是一种非常实用且有效的促销方法。 具体的含义是： 首先介绍产品的特征（Feature）； 然后重点介绍产品的优点（Advantage）； 接着尽数顾客购买产品能获得的利益（Benefit) ； 最后提供有效的证据（Evidence) 。,四、人员推销理论,1.推销三角理论 推销三角理论就是指销售人员在销售活动中必须相信自己所代表的公司，相信自己所销售的产品，相信自己。 销售三角理论中的三个要素其英文字头分别为G(Go

47、ods-物品)、E (Establishment公司)、M(Man-人，即销售人员)，因而这一理论叫做“GEM”公式，中译为“吉姆”公式。 销售人员必须相信自己销售的产品。 销售人员要让顾客购买产品，首先自己要相信这些产品，否则自己就不能发现产品的优点，在销售时就不能理直气壮；当顾客对这些产品提出意见时，就不能找出充分的理由说服顾客，也就很难打动顾客的心。 销售人员必须相信自己的公司。 销售人员要相信自己公司行为的合理性，是以消费者为中心的、是在国家法律规定的范围内进行的；相信公司有能力满足顾客的需求，有能力竞争中高于竞争对手，取得竞争的胜利。 销售人员必须相信自己。,四、人员推销理论,2.销

48、售方格理论 美国管理学家罗伯特R布莱克教授和JS蒙顿教授，曾以提倡“管理方格”理论而闻名于世。在此基础上，布莱克和蒙顿又提出了一种新的销售理论，叫作“销售方格(Sales Grid)理论”。 这一理论，着重研究销售人员与顾客之间的人际关系和买卖关系，它可以帮助销售人员更清楚地认识自己的销售能力，发现自己工作中存在的问题，进一步培养和提高自己的销售能力。同时，销售方格理论还有助于销售人员更深入地了解顾客，掌握顾客的心理特征。销售人员只有深刻地认识自己和自己销售对象的心理状态，才能正确地把握销售工作的分寸，恰当地处理与顾客之间的关系，提高销售效率。,2.销售方格理论,1）销售方格 2）顾客方格,6

49、-2 销售程序,从销售人员与客户接触和交往的时间顺序来看，一个完整的销售程序包括6个步骤： 1、销售准备 2、销售接洽 3、销售陈述 4、处理异议 5、促成交易 6、售后服务,一、销售准备,一般来说，销售准备工作主要包括5个方面： 进行市场调查，寻找潜在客户； 从潜在顾客中筛选客户，确定最有可能的客 户作重点推销对象（判明主顾）； 作好销售计划； 进行有关方面的知识和推销工具准备; 自己身心、仪表的准备。,二、销售接洽,1、顾客约见 2、顾客接近,1、顾客约见,在进行销售活动时，通常需要先取得向客户“面谈”销售的机会，然后按约定的时间地点去拜访。 顾客约见是指销售人员与客户协商确定访问对象、访

50、问事由、访问时间和访问地点的过程。 简单说，顾客约见就是征得顾客同意，获得当“面” 沟通机会的过程。,1、顾客约见,1）约见内容 确定拜访对象 应尽量设法直接约见客户的购买决策人； 应尊重接待人员。,确定访问时间、地点 尽量为顾客着想，最好由客户来确定； 应以能展示产品及服务优势的为最好； 考虑拜访效率。,1、顾客约见,3）约见的方法,2）约见的原则 约见销售准备过程的延伸，又是实质性接触顾客的开始。不能企图通过约见就完成销售，因此，约见的重要原则是： 取得销售机会、减轻顾客压力。,1、顾客约见,2、接近顾客,接近顾客的三十秒，决定了销售的成败。 销售员与顾客正式接触时，如何接近顾客，打破冷淡

51、气氛往往是销售人员头痛的问题。 接近顾客就是销售人员运用技巧和智慧与顾客做最直接的面谈，以缩短销售人员与顾客的距离。,1）接近顾客的基本套路 2）接近顾客的关键点 有效的夸奖 礼貌、得体，争取良好的第一印象 正确使用名片,2、接近顾客,三、销售陈述,销售陈述是整个推销过程的最重要的环节，是销售员向推销对象传递信息、沟通思想的过程，是促使推销对象形成购买行为的特定过程。 销售陈述方法很多，常用的有三种方法，即： 记忆式陈述 公式化陈述 满足需求式陈述,6-3 销售技术,一、销售漏斗与客户开发 1.地毯式访问法 2.连锁介绍法 3.中心开花法 4.资料查阅法 ,二、推销面谈技巧,1.少说多听倾听

52、2.微笑。 3.恭维顾客。 4.让顾客保持轻松的心情。 5.注意不能说的实话。 6.用负正法讲话。 7.巧妙抓住顾客心中的“樱桃树”,三、顾客异议及处理,1.顾客异议的含义（P181） 2.顾客异议的基本类型 3.顾客异议产生的根源 4.处理异议的态度 1）正确对待顾客异议 异议不可避免 异议并不可怕 2）处理顾客异议的要求 5.处理顾客异议的原则（P186) 6.处理顾客异议的方法（P189),四、促成交易,1.成交信号与识别（P193) 2.关于成交的态度 1）正确对待交易的达成 交易不会轻易达成 买卖不成仁义在 2）促成交易的要求 善于捕捉成交信号； 不可轻易放弃； 善用技巧促成交易。 3.促成交易的方法（P196）,第七章 客户管理,客户是企业的资源、企业的财富，也是企业利润的来源、发展的外部基石。 从某种意义上说，