中国长江三峡集团公司金和平以价值为导向的IT治理探索和实践资料.ppt

1、以价值为导向的IT治理探索和实践,中国长江三峡集团公司 金和平 博士 2009年12月,价值为导向的IT治理的探索和实践,未来努力和提升方向,1,2,公司简介,价值为导向的IT治理背景,3,4,公司简介,全面负责三峡工程的建设与运营。控有2500万千瓦（含地下电站和葛洲坝电厂）的装机容量，年发电量约1000亿千瓦时 国家授权滚动开发长江上游干支流水力资源，组织建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个巨型电站。四个电站装机容量3850万千瓦，年发电量1753亿千瓦时 设有16个全资和控股子公司。2002年9月，公司作为主发起人设立了中国长江电力股份有限公司。2003年长江电力A股成功发行上市。20

2、06年2月，成立长江新能源开发有限公司。2009年中国水利投资集团公司、中国水利电力对外公司并入中国长江三峡集团公司；成立内蒙呼和浩特抽水蓄能发电公司,为建设三峡、开发长江，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总公司于1993年9月27日成立，2009年9月27日更名为“中国长江三峡集团公司”。截至2008年12月31日，总资产达到2241亿元，2008年利润总额113亿元,公司发展战略,水电开发,开发建设,并购重组,新型清洁能源为导向的优化战略,求精求强为目标的差异化竞争战略,大型水电开发为主体的西部开发战略,大型水电工程融资和资本运作能力,大型水电生产运营和市场营销能力,建设和管理大型水电工

3、程能力,梯级水利枢纽统一联合调度能力,一条主线,两种手段,三个战略,四种能力,企业战略定位 为社会提供清洁能源，在发挥长江流域综合效益中起主导作用的国际一流的现代化大型企业集团,三峡集团IT治理的探索和实践,未来努力和提升方向,1,2,公司简介,以价值为导向的IT治理背景,3,4,IT在企业中的角色发展经历了三个阶段,技术提供者,服务提供者,战略伙伴,信息技术服务管理 了解IT服务的需要，强调提供的服务的有效性、绩效和安全需要,信息技术企业价值管理（IT治理） 实现信息技术流程与业务流程和企业战略的全面融合,信息技术基础设施管理 对企业基础设施管理的不断完善，有效的基础设施的管理意味着资源收益

4、的最大化、对基础设施及设备的控制及数据的生成,随着集团的发展和转型，信息化建设的广度和深度不断拓展,利用IT严格控制成本，通过节省成本的方法来提供成熟的能力,以IT投资计划及长期能力的路线图，逐步实现成本有效管理及新能力的开发，以满足市场不断变化的需求,IT投资重点在于创新的IT解决方案，以获得先发优势，满足迅速变化的商业策略和要求,利用信息来提高决策能力，以高收入来抵消不断增长的IT支出,市场变化的速度,竞争的基础,快,不快,运行效率,产品和服务的差异化,项目法人公司,国有大型集团公司,随着IT对企业价值的增加，IT治理发挥着越来越重要的作用,IT无处不在，企业和业务越来越依赖IT 企业的快

5、速发展和变革离不开IT的支持 信息系统日趋大型化、复杂化、多样化，投资规模不断增长 IT治理是从IT中获得商业价值的最为重要的因素 IT价值不仅仅取决于好的技术,更取决于良好的治理 IT治理对企业组织理解IT价值至关重要,IT治理的五个领域都与IT的价值相关联,IT治理,IT治理是一种控制企业关系和流程的框架，以使企业在运用IT能力及其流程平衡风险和收益的同时，通过增加价值实现企业目标 IT治理包括IT战略与业务目标一致、推动业务发展、促使收益最大化、合理利用IT资源、适当管理与IT相关的风险,IT治理总体是关于提供价值和管理风险 IT价值交付是IT治理的五个领域之一 IT治理的五个领域都是由

6、利益相关者价值驱动的，两个收益方面的内容即价值交付和风险规避，另两个方面来源于其驱动力,即战略一致性和绩效评估,而资源管理的目标是优化IT成本,IT治理关键在于授权和控制并举，解决应该做出什么决策，谁来做决策，如何做出决策和监督，促成IT创造有利于战略的价值,业务君主制 IT君主制 封建制 联邦制 IT双寡头制 无政府制,IT治理机制促成组织所希望行为的产生，是行为而不是战略创造价值,IT治理的绩效以价值为导向，通过以下四个维度来进行衡量和评估,在成本控制方面，IT的有效利用,在资产使用方面，IT的有效利用,在增长方面，IT的有效利用,在业务灵活性方面，IT的有效利用,价值为导向的IT治理的探

7、索和实践,未来努力和提升方向,1,2,公司简介,价值为导向的IT治理背景,3,4,集团战略发展轨迹,工程建设,围绕“建设三峡,开发长江“的使命,精心组织三峡工程的建设,生产运营,2000现在,2003年,1993年,由单个工程项目建设向流域梯级滚动开发转变 由单一的水电业务向以大型水电为主的综合性清洁能源开发转变 由单纯开发建设向开发建设与资本运营相结合的发展模式转变 由国内水电开发为主向国内水电开发和国际水电开发并举转变,集团化,2005年,目前,全面实现四个转变,滚动开发金沙江下游溪洛渡、向家坝水电站，形成跨区域多项目的管理格局 成立新能源公司，开展风电建设和运营 主营业务整体上市,三峡工

8、程实现蓄水通航发电三大目标，逐步转入生产运营阶段 长江电力上市，有效利用资本运营手段,IT伴随着三峡工程的建设和企业战略发展轨迹而发展，有效支持并推动了业务发展和管理提升,工程建设,结合三峡工程建设，开展三峡工程管理系统(TGPMS)的建设，有效地控制工程建设进度、质量、成本,生产运营,2000现在,针对水电开发的新难题，建设移民管理系统等，履行社会责任 清洁能源领域的开发与海外市场的拓展和管理充分利用和延伸信息化能力，支持海外EPC的总承包项目，建设马来西亚沐若项目TGPMS 针对重组的国水投、中水电信息化进行延伸规划和部署,集团化,2004年,目前,全面实现四个转变,开展集团统一的人力资源

9、系统、财务管理系统、知识管理系统的建设 针对跨区域多项目的建设和运营格局，实施多项目工程管理系统、多电厂生产运营系统 建设梯级调度系统，提升综合调度能力,三峡电厂筹建开始即提前建设电力生产管理系统(ePMS)支持电站运营 建设水情测报、地震、水文泥沙、大坝监测生产专业系统，发挥航电、发电、防洪综合效益,信息化是集团整体改制和战略转型的重要技术支撑和管理工具，在转型决策支持、管理创新、管理复制、风险管控等方面起重要支撑作用,2002年,1994年,基于集团发展战略，信息化有清晰明确的定位，信息化始终保持与战略的高度一致,形成三大核心资源,工程建设,抓住两条主线,以建设国际一流的信息化为总体目标,

10、电力生产运营,人才,资本,固化并提升四个企业级核心能力,信息,建设和管理大型水电工程能力,大型水电工程融资和资本运作能力,梯级水利枢纽统一联合调度能力,大型水电生产运营和市场营销能力,全面支持集团的四个转变,为了更好地发挥信息化的价值，积极推进信息化绩效考核评价,将所有下属单位（含总部职能部门）纳入信息化绩效考核范围。,信息化考核与工作绩效考核挂钩，确保信息化建设与集团业务战略保持一致，确保集团能成功和有效地整合管理、业务活动与信息技术应用,中国三峡总公司信息化建设总体规划”明确提出要将信息化考核作为推进信息化工作的重要举措付诸实施，并将其纳入信息化工作办公室的工作职责。,启动信息化考核评价工

11、作，颁发中国三峡总公司信息化考核办法(试行)，作为信息化考核的总则、大纲；正式将信息化绩效考核纳入所有下属子公司和工程建设部门年度绩效考核。,信息化绩效考核和评价始终以应用为导向，并根据不同板块设计分类考核体系,信息化效益分析,规划与预算,信息化项目管理,团队建设与人才培训,信息化协同工作,设备与资产管理,基础设施管理,安全管理,档案管理,人力资源管理系统,电子支付系统,OA系统,财务集中管理系统,ePMS,固定资产管理系统,TGPMS,车辆管理系统,工程建设,电力生产,职能部门,专业化公司,业务板块,绩效考核指标分类,各板块分系统设定不同权重,基础指标权重相同,通过PDCA的循环，实现完整的

12、IT绩效考核和评价,采用定量评价方法，并进行排队点评 通过树立标杆予以褒奖，促成所属公司、各工程建设部你追我赶，齐头并进信息化工作大好局面,在制定信息化考核办法的基础上，根据总体规划制订年度信息化工作计划，结合年度走访和调研情况确定信息化考核重点，制定并颁布当年考核实施细则,自我总结阶段：各单位对本单位信息化工作进行总结 考核评议阶段：考核工作组对各单位信息化工作进行考核评分 审批阶段：信息化领导小组对信息办提交的考核评议报告进行审批，并纳入到经营绩效考核结果中,信息办按月公布应用系统使用月报、数据稽核报告等，提出改进建议并落实执行 召开年中信息化工作会议，对信息化工作进行总结、点评和再部署,

13、以集团化的管理理念对IT资源的整体配置和有效利用，降低IT成本,数据,设备,应用系统,技术,人,IT 资 源,采用集中的数据中心，各分支单位不单独设置机房和管理人员,同质业务采用统一的应用系统，促进业务的规范化和管理复制输出，如工程建设统一采用TGPMS，生产运营统一采用ePMS,IT设备统一选型，实现集团内的集中采购,采用集团统一的技术路线、开发标准，如统一的GIS平台,设置集中的IT部门和团队，业务单元采用派出制，并采用非核心外包，建立集团自有的研发中心,通过建立信息建设的三维管理职能体系,发挥IT人员的关键作用,信息化建设领导小组,各业务部门/专业化公司,信息中心,信息化工作办公室,规划

14、处,系统处,开发处,工程应用处,集团化应用处,金沙江支持中心,综合处,研发中心,三峡高科,外部协作单位,采用矩阵式组织，归口管理与横向协同相结合 按职能完整的机构设置 信息中心、研发中心、三峡高科、外部协作单位组成技术支持梯队,业务主管,最终用户,信息协调员,结合三种IT治理机制，进行IT风险的有效控制,决策架构,沟通方法,联合流程,采用多种形式的沟通方法手段,采用PDCA的循环对信息化建设进行全过程的控制 强化IT标准的治理流程,结合集团和业务发展状况,选择合适的决策架构,三峡集团结合自身业务和IT实际，选择如下的治理安排,集团在业务应用需求方面，联邦制和IT双寡头两种决策架构均存在,原型,

15、决策,通过信息化建设的全过程控制，保证应用系统的实施效果,信息化规划 年度计划和预算 项目立项及技术方案审查 对内设定信息化绩效标准 对外部协作单位(设计监理施工供应商)在招标文件和合同中设定经济约束条件,保证数据来源,年度考核评价报告 年度信息化效益分析报告 信息化项目的后评价,应用系统实施推广规范 实行数据稽核制度、运行月报(访问次数、使用频率、定期发布)制，对项目应用过程进行掌控纠偏 通过软件工具(工单系统)固化运维流程，实现知识共享 通过IT服务热线，实现一站式服务,标准的项目分类、阶段划分、里程碑控制，指导不同类别的项目管理 严格遵循软件工程开发规范 “先僵化后优化”的渐进式的BPR

16、实施策略、方法 设定系统上线标准和强制性经济措施，保证系统的上线质量和效果 “以我为主、用好顾问”的IWT项目组织 “干中学、培训培训师”多样化手段实现有效知识转移 持证上岗技术比武强化技能,规划,建设,运维,评价,按照EA的框架构建IT标准的框架，强化IT标准的应用,转型,商业事件列表,场所,IT 节点,IT 组件,EA 部落差异鉴别,EA 能力评估,EA 部落评估,转型启动,转型管理 战略,整合转型计划,管理行动计划,商业活动模型,商业结构,重大问题, 机会和recns,技术参考架构,能力模型,资源,EA 概览框图,战略CBM,商业方向,EA 指导方针,商业场景,企业 KPIs,角色,应用

17、矩阵,商业参考架构,企业信息模型,治理,决策模型,原则, 准则和指导,架构管理流程,架构管理角色/职责,架构管理度量,领域模型：如何描述标准，包括分类、关联、概要信息等 治理模型：如何管理和应用标准,基于已有的IT标准规范，建立更加完整的IT标准规范的分类体系,建立针对IT标准规范的治理模型，加强IT标准规范的管理,治理流程,制定更新,执行跟踪,组织角色,标准化组织,参与,支持,治理,标准,资源管理,流程管理,度量,采用多种形式的沟通方法,高级管理层的公告： 信息化战略“一二三四”，信息化登高计划纳入科学发展观整改计划 正式的委员会：例会 治理办公室：联合其他业务团队 与不守常规者共事： 考核

18、评价的例外沟通 “架构社会工作者而不是架构警察” 信息化专栏: 信息定期发布和更新增加治理透明度 信息化宣传增加价值认同：信息化征文,信息化登高计划,IT价值交付具有其特殊性，较难识别和管理,信息化价值的隐性化特性，比较难以精确量化 IT要与业务优化结合在一起才能创造价值，难以离开业务优化单方面分析IT创造的价值 不同人群对IT价值的感知不同,如何定义IT的价值，并确保在IT建设中保证价值交付和创造？,难以量化,易于量化,直接的 有形收益,间接的 有形收益,直接的 无形收益,间接的 无形收益,围绕IT治理绩效的四个维度对应用系统进行价值分析,应用系统服务的业务对象不同，价值产生机理、评价分析主

19、体、分析方法不同,IT投资回报是IT价值交付的重要体现 集团从2007年开始，编制IT年度效益分析报告来反映和体现IT价值,IT价值产生机理 资金、物资、效率等,分析方法 投资回报、价值地图,评价分析主体 业务人员、IT人员,IT价值分析,TGPMS的经济效益分析,资金：提高资金计划准确性，减少资金备付和流动资金占用，优化融资策略，集中头寸 物资：物资设备的集中管理，减少采购和库存资金占用 效率：提高工作效率，优化业务流程，降低人工成本 工期：减少工程周期，保障设备按时到货 精细化：工程计量支付实现精确控制，避免串结、超结、预结,经济效益分析方法： 资金节约=（原有备付资金量与资金需求量的占比

20、现有备付资金量与资金需求量的占比）*资金量*平均资金成本 物资成本节约=（理论库存实际库存）*单位物资成本*平均资金成本+（理论库存实际库存）*单位物资采保费 节约的人工成本=（原有业务执行时间通过系统实际业务执行时间）*单位时间人工成本 工期提前增加的收入=提前进度*单位时间发电量*上网电价*IT贡献率 精细化管理计量支付控制节约成本：施工图余量*工程单价,TGPMS的管理效益和社会效益分析,社会效益,成为工程管理知识和能力对外输出的重要工具 保障蓄水通航发电三大目标实现，提升了企业形象 TGPMS走出三峡，为众多的水电工程、其他行业大型工程提供服务 带动参建单位信息化水平提升 推动工程管理

21、行业的信息化水平提升,管理效益,促进工程管理规范化，强化管理基础，促进工程管理的内外协同 提高工程管理工作的预见性和决策的准确性、可靠性 提升人员素质和能力、促进观念更新 支持知识积累和共享，为管理和业务复制提供基础 支持组织的变革,ePMS的价值分析,评估以业务人员为主，IT人员参与，从通过业务优化后带来的成本节约和收入增加来分析价值 直接经济效益 资产有效使用增加发电收入=(非计划停运时间（系统上线前)-实际非计划停运时间(系统上线后)*单位时间发电量*电价 物资成本节约：消灭小仓库、库存减少，方法类同 人工成本：(单位装机人员行业参考水平-单位装机实际人员)*装机容量*IT贡献率*单位员工成本 间接效益：标准化规范化；团队建设、人员素质提高；促进变革 社会效益：保障防洪、补水效益发挥,其他应用系统和IT业务管理的价值分析,OA、视频会议、档案系统,IT业务管理,评估以IT人员为主，业务人员参与，直接通过成本重置法计算通过集中采购、统一的数据中心、技术平台、运维带来的规模优势降低的IT成本 节约成本=分散方式的IT资源获取和维护费用集中共享方式的IT资源获取和维护费用,评估以IT人员为主，业务人员参与，直接通过系统应用数据计算节约成本 节约人工成本=信息