战略管理培训讲义(PPT 157页).ppt

1、2-1,战略管理Strategic Management,钟耕深 PhD,山东大学管理学院 2007年3-6月,山东大学MBA课程,前言(1)：教师简介,工作单位：山东大学管理学院 学术兼职：山东大学管理学院企业管理研究所 山东大学将军集团管理研究中心 山东省企业管理现代化创新成果评审委员会 主要经历：北京大学-浪潮集团博士后 南开大学商学院管理学博士 辽宁大学经济学硕士 山东大学经济学学士,联系电话M)H) 电子信箱：; ,前言(2)：学员简介,姓名 曾经做过的工作(行业、组织) 近期和远期的职业理想,前言(3)：我理解的学习目标,MI

2、T：我们要培养世界上最好的工程师！,Harvard：我们要培养管理世界上最好的工程师的人！,塑造伟大领导人所具备的魅力,增加优秀管理者所需要的才干,开发卓越企业家所拥有的远见,前言(5)：关于学习方法,应用 知识整合（悟） 案例准备 案例讨论 组织与管理经验交流,理论 基本概念(Concepts) 核心思想(Idea) 逻辑结构与框架(Framework) 技术和工具(Tools),呈现要求（包括自评和他评）：,关于教材,迈克尔 A. 希特等，战略管理:竞争与全球化(概念)，原书第六版 小阿瑟 A. 汤普森等，战略管理，原书第13版，中国财经出版社 Strategic Management:

3、Competitiveness and Globalization(Seventh Edition). By Michael A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert E. Hoskisson,From the Bible,Its your attitude not your aptitude that determines your altitude,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第

4、五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,导论：竞争、发展与战略管理,0.1 什么

5、是战略管理？ 0.2 为什么要进行战略管理？,0.1 什么是战略管理？,0.1-1 战略管理的含义 0.1-2 战略管理的构成要素,0.1-1 战略管理的含义,什么是战略？ 什么是战略管理？,什么是战略？,K. Andrews：企业总体战略是一种决策模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动结合起来。 J. B. Quinn：战略是一种模式或计划，它将一个组织的目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。 Igor Ansoff：企业战略包括总体战略和经营战略两大类。前者考虑公司进入哪些业务；后者考虑怎样把选定的业务做好。 Henry Mintzberg：人们可以根据需要接受各种不同的定义

6、：计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective),什么是战略？,A,C,B,A：想做的事 B：能做的事 C：可做的事 D：公司战略,D,海信的愿景与使命,什么是战略管理？,广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。代表人物：安索夫。 狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。 赞同狭义者众。,0.1-2 战略管理的构成要素,战略管理构成要素：产品与市场范围,企业属于什么特定行业和领域 企业的产品与市场在行业中是否占有优势 为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围通常需要分行业描述

7、。,战略管理构成要素：增长向量,增长向量(Growth vector)说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，以及产品与市场组合中的结构和数量。如下图所示：,产品,使命,前三种选择的共同经营主线是清晰的，“多元经营”的共同经营主线不够清晰。 在描述企业共同经营主线上，这是对“产品与市场范围”的补充。,战略管理构成要素：竞争优势,竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的市场地位。 竞争优势模型(Michael E. Porter),成本领先 Overall cost leadership,专注集中 Focus,差异化

8、Differentiation,竞 争 优 势,成功企业,战略管理的构成要素：协同效应,战略管理构成要素：协同效应,协同效应(Synergy)是一种联合作用的效果，通常被描述为1+12的效果。 协同效应可分为： 销售协同：多种产品使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式 运营协调：更充分地利用人员和设备，分摊日常管理费用，分享经验效应 投资协同：共享厂房、机器设备、安装维修、原材料及研发成果 管理协同：在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能 协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量，也是多元化扩张应考虑的一个重要因素。,战略管理的构成要素：小结,“产品与市场范围”、“增长向量”和“竞

9、争优势”这三个要素描述企业在外部环境中的产品与市场道路，“协同效应”则旨在建立和强化内部协调。 战略管理的四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。 有了这条主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。 有了这条主线，企业就可以提高赢利能力，从而提高企业获得成功的能力。 如下页图所示：,战略管理构成要素及其意义,公司 战略,要素,意义,竞,争,优,势,获,利,能,力,的,保,证,获,利,能,力,的,范,围,市,场,范,围,产,品,与,增,长,向,量,协,同,效,应,获,利,能,力,的,范,围,发,展,方,向,获,利,能,力,挖,掘,总,体,的,

10、潜,力,参考：战略管理要素模型自格里约翰逊、凯万斯科尔斯战略管理中译本，第11页,战略 定位,战略 选择,战略 行动,期望和 目标,环境,资源和 能力,发展方向 和方法,SBU 战略,公司层 战略,管理 变革,能力,组织,0.2 为什么要进行战略管理？,0.2-1 竞争的原动力与对抗模型 0.2-2 企业战略管理面临的挑战 0.2-3 企业能力的开发与培育,0.2-1 竞争的原动力与对抗模型,新的竞争格局下日益激烈的竞争 竞争对抗模型 攻击的可能性 反应的可能性 公司实施竞争性行为及采取反应的能力 竞争的原动力,新的竞争格局下日益激烈的竞争,全球化、网络化、知识化发展趋势，推动市场竞争日益激烈

11、。参见0.2-2,市场竞争 Competition,竞争对抗模型,竞争性行为的 驱动力： 知晓 动机 能力,竞争性分析： 市场共性 资源相似性,公司竞争对抗：行动与反应 攻击的可能性： 先行者的动机 组织规模 质量 反应的可能性： 竞争性行为类型 名望 市场依赖度,结果： 市场地位 财务表现,反馈,攻击的可能性,先行者(First mover)就是第一个采取竞争性行为的企业。 请举例 跟进者(Second movers)就是对先行者作出竞争反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响。 请举例 后期行动者(Late movers)是指先行者及跟进者采取行动后经过相当长的时间才作出回应的企业。

12、 请举例,反应的可能性,竞争性行为的类型 战略性行为意味着义无反顾地投入特有的资源。这种行为的执行与收缩都不容易。例如海信通信方面的投入。 战术性行为是用来对战略进行微调的。动用一般资源，执行与收缩都比较容易。例如海尔通信方面的投入。 行为者的名望 行业领先者的行动更容易引起竞争者的反应。 市场依存度 市场依存度高的企业更有可能对竞争性行为采取反应。,公司实施竞争性行为及采取反应的能力,在一个行业中通常有四种基本因素影响企业之间的相互竞争： 企业的相对规模 实施竞争性行为及采取竞争性反应的速度 企业所在市场和行业的创新程度 企业产品的质量,竞争的原动力,不同市场上的竞争 慢周期市场上的产品由于

13、资源处于严格的保护状态，竞争压力不会过多地影响战略竞争优势。 快周期市场，持久竞争优势几乎不能获得，企业只能创造暂时的竞争优势。 在标准周期市场，企业的资源地位只受到有限度的保护，激烈的竞争将对企业的战略竞争力的来源产生影响，但企业仍可通过提高能力保持竞争优势。 行业演变结果 见下页图：,建立在行为基础上的行业生命周期模型,关键任务： 发掘利用开放的 市场缝隙（盲点） 以及竞争的 不确定性 创业行为,关键任务： 利用好生产的 诸项因素 以增长为导向 的行为,关键任务： 利用市场地位 市场影响力行为,萌发期,成长期,成熟期,时间,自原书第四版,流程改进,企业资源与市场优势,0.2-2 企业战略管

14、理面临的挑战,全球化对企业战略管理的挑战 技术创新对企业战略管理的挑战 知识经济对企业战略管理的挑战,全球化对企业战略管理的挑战,全球化(Globalization)是指经济、政治、文化在全球范围内的传播。 全球化为企业竞争增加了机会，但也提出了更高的要求。 沃尔玛、通用汽车、微软、海尔等无数公司都试图在全球范围内配置资源，寻求市场机会。 对于大多数公司来说，最关键的还是立足当地市场。,技术创新对企业战略管理的挑战,技术创新对竞争的影响表现在两个趋势上： 技术进步和扩散的加速 信息时代和网络时代的到来,知识经济对企业战略管理的挑战,知识是21世纪企业竞争优势最重要的来源。 持续地创造知识，并且

15、有效地进行知识转移和知识共享，是企业管理的重中之重。 培育组织的学习能力是最大的挑战。,0.2-3 企业能力的开发与培育,财务能力,技术能力,营销能力,学习能力,思考与练习：,在竞争的原动力和对抗模型中，先行者、跟进者和后期行动者是三种典型的行业角色。每一种角色选择一个典型企业，收集他们的资料，说明他们是如何行动的，都产生了什么样的后果。,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第

16、九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,第一章 战略管理的任务与过程,前言： 在解决了“什么是战略管理”和“为什么要进行战略管理”的问题之后，开始讨论战略管理的基本问题。 第一个基本问题是要明确战略管理的任务以及一个企业中每一个人与战略管理任务的关系。 很基本的问题还有战略管理的层次和战略管理的过程。,第一章主要内容：,1.1 战略管理的根本性特征 1.2 战略管理的任务 1.3 战略管理的层次 1.4 战略管理的过程 1.5 不同组织的战略管理 1.6 战略管理的利益相关者,1.1战略管理的根本性特征,与

17、其它方面的管理相比，战略管理的特点是： 战略考虑的是企业发展的长期方向。 战略决策主要是使组织在竞争中获取某些优势。 战略管理关注组织的活动范围。 战略也被看作一个组织的资源和经营活动与其运营环境的匹配协调，即战略适应。 战略也可被看作以资源和能力为基础，或对二者加以延伸，创造机会的做法。 战略还要考虑未来发展所需资源的可获得性和可控制性 战略决策一般会影响运营决策。 战略还受到利益相关方的价值观和期望的影响。,战略管理的特征小结：,战略管理就是要确定组织长期的发展方向和范围，并且通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。,应当这样认识 战略管理！,1.2 战

18、略管理的任务,制定战略 愿景和企 业使命,设置目标 体系,制定实 现目标的 战略,实施和 执行战略,绩效评估 动态监测 适时调整,必要时 修改,必要时 修改,必要时改 进或变革,必要时改 进或变革,必要时 循环,战略管理的五大任务,1.3 战略管理的层次,公司总部,SBU1,生产,营销,财务,人力 资源,采购,研发,战略层次,战略内容,公司层战略,业务层战略,职能层战略,应做什么业务 以及怎样发展 这些业务,怎样在特定产品/ 市场上实现可持 续竞争优势,怎样在职能领域 支持业务单位实 现公司战略意图,SBU2,SBU3,SBU4,1.3-1 公司层战略(Corporate-level stra

19、tegy),大中型企业是现代企业的典型形式 小企业只是企业发展过程中的初始形态，定要向大中型企业发展 大中型企业内部往往由数个SBU构成。 公司层战略的对象 对象是由SBU构成的企业整体 公司层战略是企业内部的基本逻辑关系。是最高管理层指导和控制企业的最高行动纲领。 公司层战略的核心问题 见下页,公司层战略的核心问题,问题2-1：我们应该做什么业务？ 即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。 问题2-2：我们怎样去发展这些业务？ 战略业务单位的划分 战略业务的发展规划 关键战略业务单位的战略目标,资源配置,1.3-2 业务层战略(Business unit strategy),业务层

20、战略的基本含义 业务层战略的制定与实施 业务层战略的主要内容,业务层战略：基本含义,业务层战略是在公司层战略指导下，经营管理某一个特定SBU的战略计划。 业务层战略的基本目标是改进SBU在行业中或特定细分市场上的竞争地位。 业务层战略涉及企业在行业中扮演什么角色，以及SBU如何有效地利用Parent分配给的资源。,业务层战略：制定与实施概要,在公司层战略指导下制定。 SBU对于产品与服务的生产、销售、成本控制、利润率等业务活动拥有较自由的安排处置权。 对于从事单一经营的小企业以及没有实行事业部制的中型企业来说，公司层战略与业务层战略是合二为一的。,业务层战略：主要内容,如何贯彻落实企业的愿景与

21、使命 业务发展的机会与威胁分析 业务发展的内部条件分析 业务发展的总体目标和要求 业务层战略的战略重点、阶段划分及战略措施,1.3-3 职能层战略(Functional strategies),职能层战略的基本含义 职能层战略的制定与实施 职能层战略的主要内容,职能层战略：基本含义,职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率。,职能层战略：制定与实施概要,在公司层战略指导下进行 支持业务层战略 涉及企业经营管理的所有领域，包括研发、采购、储运、财务、生产、销售、公共关系、人力资源等价值链上的所有环节。,职能

22、层战略：主要内容,如何贯彻业务发展的总体目标 职能目标的论证与细分 确定职能战略的重点、阶段及主要措施 战略实施中的风险分析和应变能力分析,1.4 战略管理的过程,外部环境分析,内部条件分析,确定愿景使命和目标,确认战略目标和部署,制定战略措施并实施,反馈协调评价和控制,实现战略目标,公司资源强势、弱势、胜任能力及竞争能力,CEO的个人志向、经营哲学及伦理标准,以共同价值观为核心的企业文化,社会、政治、社区公民义务方面的考虑,竞争环境及总体行业吸引力,公司所面临的机会和威胁,1.5 不同组织的战略管理,专业服务组织,战略管理的内容很多，它们在不同情况下和不同组织中的重要性是不一样的，比如AOL

23、-Time Warner。一个公司的战略重点也会随时间而变化。一个公司内部不同的业务单位也有所不同。,跨国公司,制造业企业和服务性企业,小型企业,创新型企业,公共部门,非营利组织,小型企业的战略管理,小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，提供有限的产品和服务，因此，战略管理的范围比大企业要小。 除非专注于某一特定的细分市场，否则，小企业面临着巨大的竞争压力。 高层管理者或创始人的价值观对小企业的发展具有决定性的意义。 小企业的战略管理通常有高层管理者一个人决定。 小企业很可能是私营企业，融资是一个很重要的战略性问题。,跨国公司的战略管理,跨国公司一般具有多元化的产品和不同地域的市场，经营着

24、多种不同的业务，业务形式也多种多样。因此，公司层次上的结构和控制以及业务单位与公司总部之间的关系问题，通常是跨国公司战略管理的主要问题。 跨国公司内业务单位面临的许多竞争性战略问题与小企业有相似之处。 母公司的一个重要问题是，如何根据各个业务单位的不同需求，进行资源的分配和协调。 案例：丰田汽车公司,制造业企业和服务性企业的战略管理,服务性企业与制造型企业之间的共同点日益受到重视。 服务性企业的竞争优势更多地取决于客户对公司无形价值的评估。 制造型企业的管理者通常认为他们比服务性企业的同行们对竞争战略有着更多的直接控制，但事实并不尽然。 在一个充分竞争的市场上，服务正在成为决定竞争格局的关键因

25、素。,创新型企业的战略管理,信息技术为企业创新提供了机会，创新对所有的组织都很重要。 创新就是改变游戏规则的能力。 创新型企业能否取得成功，主要取决于是否具备挑战一个行业或市场现状的意愿，以及是否了解如何延伸企业资源和能力以创造新的市场机会。 创新型企业不是只顾眼前，而是战略性地看待问题并作出相应的反应。 创新型企业不太关注正规的程序，更注重人员的类型和素质、企业中知识的来源、鼓励知识共享的文化、对普遍接受的事物大胆质疑的态度。,公共部门的战略管理,战略和战略管理的概念对公共部门同样重要。 公共部门种类众多，主要有：国有企业、政府机构、公共服务机构等。 在公共部门，竞争通常被理解为对资源投入的

26、竞争，但是，如何证明资源产出的最佳价值已经变革越来越重要，比如科学的社会发展观。 利益相关者对战略选择的接受程度在公共部门发挥的影响远远大于商业企业。,非营利组织的战略管理,竞争战略的原则适用于非营利组织。 潜在的价值观很重要。 非营利组织的资金来源多种多样，可能导致频繁的这个政治游说、模糊的战略规划以及权力集中。 在非营利组织中，服务的提供方往往不是直接受益人，非营利组织可能更关注资源效率而非服务效率。,专业服务组织的战略管理,专业服务组织如医药、会计、法律等服务机构。 合伙制结构是专业服务组织常见的组织结构形式，合伙人可能是公司的所有者，权力很大。 合伙人的数量可能很多，四大会计师事务所都

27、有成千上万的合伙人。 专业服务组织受到的“商业化”的压力越来越大，公司战略的制定和实施越来越重要。,1.6 战略管理的利益相关者,公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。 公司战略管理的利益相关者，就是可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司业绩施加影响。 参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体，如下页图所示：,企业战略管理的三大利益相关者集团,公司,组织,产品市场,资本市场,股东 资本提供者(银行),员工 管理人员 非管理人员,顾客 供应商 社区 工会,公司必须有足够好的业绩才能获得主要相关利益者

28、的参与！,战略管理者,战略管理者是指负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。包括：,董事会,各职能部门经理,总经理,其它中层和基层管理人员,战略管理者的角色与职责,董事会：是企业的决策机构，它在战略管理方面的基本任务是 审查公司长期发展方向及战略的合理性 评价总经理的领导能力和管理能力 总经理：是企业最重要的战略管理者，在战略管理方面的职责是 制定企业总的发展方向和长期经营目标 领导并负责实施企业制定的战略 生产、营销、财务、HR等副总也有战略制定和实施的责任 业务单位、区域机构及其他基层管理者也是战略制定和实施的一员。,优秀的战略决策者的工作,工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越、

29、具备常识、善于提问等特点是成为成功的战略决策者的前提。 网络技术正改变着战略决策的制定，速度的作用日益突出，使战略思考愈加重要。 战略决策是一项创新性的工作，既有挑战性，也有吸引力。战略决策者有机会梦想和实践。,世上有三种人：第一种人走进办公室，把脚翘到办公桌上，然后做上12小时的梦；第二种人早上5点就到了，工作16小时，从不听下来想一想；第三种人翘起二郎腿，做1小时美梦，然后实践他的梦想。,思考与练习：,企业中谁负责制定战略规划？又有哪些人参与制定战略规划？ 举一个战略管理失败的案例，并分析失败原因。 举一个企业战略管理成功的案例，并分析这个企业是怎样取得成功的。,参考文献： 吴晓波，大败局

30、，浙江人民出版社2001,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,第二章 企业使命与战略目标,为什么需要制定企业的使命和愿景？ 因为它决定着企业的未来！ 你的公司有明确的使命和愿景吗？,第二章主要内容：,2.1 确定战略愿景与使命 2.2 确定企业战略目

31、标 2.3 构建公司战略框架 2.4 影响公司战略的因素 2.5 公司战略与伦理道德,2.1 确定战略愿景与使命,战略管理原则：有效的战略始于对公司应该做什么和不应该做什么有一个基本的概念，以及公司应该去向何方的战略愿景,两种不同的房子里每天都在发生根本不同的故事,2.1 确定战略愿景与使命,战略愿景的构成要素 战略愿景的交流,战略愿景的构成要素,使命陈述 业务边界 从使命到愿景,战略愿景的构成要素,使命陈述 使命回答的问题是：我们是干什么的？ 使命陈述是确立公司愿景的起点 从战略的角度界定公司使命，需要回答三个问题： 顾客需求（什么） 顾客群（谁） 公司的资源和能力（如何） 业务边界 从使命

32、到愿景,战略愿景的构成要素,使命陈述 业务边界 宽一点还是窄一点？ 案例：汤普森&斯追克兰德32-35页 从使命到愿景,战略愿景的构成要素,使命陈述 业务边界 从使命到愿景 勾画战略愿景是一项艰难的任务，需要理性地回答下列问题： 公司所在市场上正在发生什么变化？对我们的方向意味着什么？ 我们应当转而满足顾客哪些新的、不同的需求？ 我们应当继续集中于哪些新的或不同的细分市场？ 我们应当追求哪些新的地理市场或产品市场？ 未来五年内公司应采用怎样的业务组合？ 我们应当努力发展成为什么样的公司？ 企业家在制定公司愿景方面发挥着决定性的作用 能否辨别战略转折点是制定愿景的关键(典型案例：INTEL),战

33、略愿景的交流,用书面表达,精心策划、措辞恰当的愿景陈述具有重大价值： 使管理高层对公司发展方向有一个清晰的认识 减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风险 激发员工士气，激励员工为实现公司理想而努力 较低层次的职能部门可以据此制定本部门的使命和目标 有助于公司为未来做好准备。,激情传递,克服阻力,2.2 确定企业战略目标,确定战略目标的重要性 白龙马与驴子朋友的故事 非洲豹追羚羊的故事 战略目标与财务目标 制定目标的要求和方法,羚羊（图）,非洲豹（图）,2.2 确定企业战略目标,确定战略目标的重要性 战略目标与财务目标 战略目标都需要 制定目标的要求和方法,战略目标,提高公司的市场份额 拥有比竞

34、争更短的从设计到市场的周期 产品质量比竞争对手更高 与关键竞争对手比，总成本更低 产品线比竞争对手更宽或更有吸引力 在顾客心中有比竞争对手更好的形象 卓越的客户服务 地理覆盖面比竞争对手更大 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 顾客满意度比竞争对手更高,收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA)方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流9、股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA) 被公众认为“蓝带公司” 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,财务目标,2.2 确定企业战略目标,确定战略目标

35、的重要性 战略目标与财务目标 制定目标的要求和方法 GE公司的对目标的要求：SMART Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Actionable 可操作的 Realistic 可行的 Time-bound 有时间限制 思考：制定目标一定要考虑历史和可能性吗？,2.3 构建公司战略框架,战略制定金字塔 公司战略 业务战略 职能战略,战略制定金字塔：多元化公司,业务战略,公司战略,责任在公司层次的管理者,责任在业务层次的总经理,经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）,职能战略 （研发、制造、营销、 财务、人力资源等）,责任在一个业务单元或分公司内部主要

36、职能活动的管理者,责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管,战略制定金字塔：单业务公司,经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）,职能战略 （研发、制造、营销、 财务、人力资源等）,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者,责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管,业务战略,责任在执行层次的管理者,2.4 影响公司战略的因素,经济的、社会的、政治的、制度的和社区公民责任考虑,竞争条件和行业整体吸引力,公司面临的机会及可能影响公司财富的威胁,公司资源强势、弱势、能力和竞争潜力,关键管理者的个人追求、经营哲学和道德准则,共同价值观和企业文化,对影响公司战

37、略形势的各因素综合考虑,关于这些内外因素的综合情况的结论：对战略制定的意义,确定各种不同的战略选择并进行评价,制定出与公司总体形势相匹配的战略,2.5 公司战略与伦理道德,公司所采取的每一项战略行动都应该符合伦理道德规范。 每个公司对其所有者、员工、顾客、供应商及其经营活动所在的社区以及全体公众社区负有伦理道德方面的责任。,Global Compact Global Sullivan Principles .MultinationalsGMSullivan Principles.htm Principles for Business .Readings download专题文献综合企业管理文献

38、.doc,故事：诚信试验,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,企业的超额利润从哪里来？,行业组织模型 Industry-organized Model,企业利润的行业组织模型,1960-80年代，人们普遍认为外部

39、环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润,战略设计：选择特定行业中可获得超额 利润的战略,资产或技能：实施战略所需要的资产 或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,第三章主要内容：,3.1 宏观环境分析 3.2 产业与竞争分析的基本方法 3.3 产业的经济特征分析 3.4 产业中竞争力量分析 3.5 产业演变与驱动因素分析 3.6 竞争者位势分析 3.7

40、竞争者战略行动分析 3.8 竞争成功的关键因素分析 3.9 产业吸引力分析,3.1 宏观环境分析,PESTEL模型 结构性变革的驱动力 宏观环境因素的不同影响 情景规划,PESTEL模型,组织正受到哪些宏观环境因素的影响？ 目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？,政治 政府的稳定性 税收政策 外贸法规 社会福利政策,社会文化因素 人口分布 收入分配 社会流动性 生活方式的变化 对待工作和休闲的态度 消费者利益保护运动 教育程度,环保 环境保护法规 废弃物处理 能源消耗,经济因素 经济周期 国民总收入变化趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入,科技 政府的研发投入 政府和行

41、业对技术发展的关注 新技术发明/发展 科技成果转化速度 技术淘汰的速度,法律 反垄断立法 劳动法规 医疗和安全 产品安全,结构性变革的驱动力,PESTEL列表的用途不大，重要的是理解各要素的含义。 通过PESTEL模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力。 重要的是理解PESTEL各要素的综合作用。比如促进某些行业和市场全球化的因素(下页图示),全球化驱动力资料来源：英格里约翰逊、凯万斯科尔斯战略管理，人民邮电出版社2004。P66,全球 战略,规模经济 采购效率 国别成本 较高的成品开发成本,贸易政策 技术标准 东道国政府的政策,相似的客户需求 全球客户 市场营销转移,相

42、互依存 全球竞争对手 高额进口/出口,成本优势,政府影响,市场融合,全球竞争,宏观环境因素的不同影响,理解PESTEL的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点，管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业、市场和组织个体的不同影响。,情景规划,情景规划(Scenario)就是将具备高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体、可信的分析。 情景规划主要包括： 围绕核心驱动力做出情景假设 根据不同的情景假设制定战略 观察环境是如何变化的，并相应调整战略或计划 通过分享和争论情景规划，管理者能够更深入地了解商业环境中

43、的各种因素，组织的学习能力也能得到提高。,3.2 行业与竞争分析的基本方法,基本方法就是要回答下列七个问题： （1）产业最主要的经济特性是什么？ （2）产业中的竞争力量有哪些？他们有多么强大？ （3）产业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ （4）竞争地位最强/最弱的公司有哪些？ （5）产业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的公司将是哪一家？ （6）决定竞争成败的关键因素是什么？ （7）从平均的盈利前景看，产业的吸引力有多大？,3.3 产业的经济特征分析,市场规模 竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？) 市场增长速度及产业目前所处成长周期阶段 竞争厂商的数量和相对规模 购买者的

44、数量和相对规模 前向一体化及后向一体化的程度 到达购买者的分销渠道的种类 工艺革新和技术变革的速度 竞争对手产品差异化的程度 规模的经济性 经验曲线 资本要求 利润水平,案例：硫酸行业最主要经济特性概览,市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。 市场增长率：年增2-3%。 所处生命周期阶段：成熟期。 产业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。 客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。

45、 纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。 进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。 技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而产业的增长几乎都来自于这些新产品。 产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别除了在送货时间方面

46、可能存在某种差异）。 规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 学习和经验效应：在该产业中这不是一个影响因素。 生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。 产业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该产业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随产业产品需求的强弱变化。,3.4 产业中竞争力量分析,Rivalry Among competing sellers,Potential ne

47、w entrants,Firms in other industries offering substitute products,Suppliers of key inputs,Buyers,现有竞争对手研究,基本情况研究：市场占有率、销售增长率和产品的获利能力。 主要竞争对手研究：找出决定主要竞争对手竞争实力的因素。 竞争对手的发展动向。一般的退出障碍有以下五种： （1）专用性资产 （2）退出的固定成本 （3）公司内部的战略联系 （4）感情障碍 （5）政府和社会的限制,潜在进入者研究,对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒加上准备进入者可能遇到的既有企业的反击。存在六种主要的进入障

48、碍： 规模经济 产品差别 资本需求 转换成本 分销渠道 与规模无关的成本劣势，包括：专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线,替代品压力分析,确定哪些产品可以替代本企业的产品 确定哪些类型的替代品可能对本企业（产业）的经营造成威胁。,买方侃价能力分析,具备下述特点的买方集团将更有力： 相对于卖方销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分； 从产业中购买的产品是标准化的，或是没有差别的； 买方的转换成本低； 买方赢利低； 买方后向一体化的可能性； 产业内企业产品对买方产品质量无重大影响； 买方掌握了充分的信息。,供方侃价能力分

49、析,具备下述特点的供方集团将更有力： 供方产业由少数几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高； 供方不存在与替代品的竞争； 买方不是供方集团的主要客户； 供方产品是买方业务的主要投入品； 供方集团的产品已实现差别化或转换成本低； 供方集团实行前向一体化。,3.5 产业演变与驱动因素分析,产业长期增长率的变化 产品买主及买主使用方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 产业的日益全球化 成本和效率的变化 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的降低,行业及竞争结构之所以会发生变化，是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。最主要的

50、因素就是驱动因素。,增加：产业演变的四种轨迹，参见产业演变与企业战略,3.6 竞争者位势分析,定点超越（Benchmarking） 战略群体图： （1）公司的地位处于有利的位置/为什么 或（2）公司的地位处于不利的位置/为什么 Strategic Management, 1064,3.7 竞争者的战略行动分析,竞争对手是谁/哪些？ 关键竞争对手的战略性经营方式 已经预见到的行动,3.8 竞争成功的关键因素分析,一个产业的关键成功因素(KSF)指的是那些最能影响产业成员能否在市场上繁荣的因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。 下面三个问题有助于确认产

51、业的关键成功因素： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 一个企业要取得竞争成功必须做什么？ 一个企业要获取持久竞争优势必须采取什么措施？,与技术相关的关键成功要素,科研技能 生产工艺及生产过程中创造性地进行改进的技术能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 运用Internet发布信息、承接订单、送货、提供服务的能力,与制造相关的关键成功要素,低成本生产效率 固定资产很高的利用率 低成本的生产工厂定位 能够获得足够的娴熟劳动力 劳动生产率很高 产品设计和产品工程成本低 能够灵活地排产，满足客户订制需要,与分销相关的关键成功要素,强大的网络 能够在零售商货架上获得足够的空间 分销成本

52、低 送货快,掌握通路销售,掌握竞品销售,规范管理 效果分析,掌握竞争状态与变化,与营销相关的关键成功要素,快速准确的技术支持 礼貌的客户服务 顾客定单的准确满足 产品线很宽 商品推销技巧 有吸引力的款式 顾客保修和保险 精明的广告,与技能相关的关键成功要素,劳动力有卓越的才能 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 某一具体技术上的专有技能 能够开发出创造性的产品，并能进行创造性改进 新品开发快 组织能力 卓越的信息系统 能够快速地对市场变化作出反应 能够熟练地运用互联网 拥有比较多的经验,组织能力方面的成功因素,卓越的信息系统 能够对变化的市场环境快速做出反应 能够娴熟地运用互联网和电子商务开展业

53、务活动 拥有更多的经验,信息化成为支撑企业运营发展的数字神经系统,是企业发展战略的重要构成部分,其他关键成功要素,有利的公司形象 总成本很低 便利的设施选址 所有员工在与顾客打交道时礼貌可亲 能够获得财务资本 专利保护,3.9 产业吸引力分析,使得公司所在的产业有吸引力的因素 使得公司所在的产业没有吸引力的因素 特殊的产业关注点/问题 利润前景,本章参考文献,Michael E. Porter, Competitive Strategy. Michael E. Porter, Competitive Advantages.,思考与练习,根据你的职业愿景，选择一个产业，对该产业的宏观环境、产业与

54、竞争环境进行分析。,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,第四章 资源、能力及竞争力分析,企业的超额利润从哪里来？,企业利润的资源基础模型,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要

55、来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,第四章主要内容：,4.1 公司的资源优势和劣势分析 4.2 从价值链活动到竞争优势 4.3 业务外包 4.4 建立核心竞争力,第三章第四章小结,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的产业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,持续竞争优势 Sustainable Advant

56、ages,外部环境分析： 公司可能做什么？ （第三章）,内部条件分析： 公司能够做什么？ （第四章）,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,主要内容：,结束语：蓝海战略,第六章 业务单位战略,第三章 PESTEL、产业与竞争分析,第一章 战略管理的任务与过程,导 论 竞争、发展与战略管理,第二章 企业使命与战略目标,第四章 资源、能力及竞争力分析,第五章 公司层面战略,第七章 并购与重组战略,第九章 全球化市场中的竞争战略,第八章 合作战略与战略联盟,第十章 互联网时代的商业模式与公司战略,第十一章 战略执行与战略控制,第五章 公司层面战略,公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层

57、 公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。 公司层战略的关键问题有四个，如下页图所示：,公司层战略的四个关键问题,公司总部存在的战略性理由是什么？ (公司总部如何为SBU增加价值？),公司总部对子公司的控制方式 是否合适？,公司的业务组合 逻辑是什么？,业务多元化的性 质和程度如何？,第五章主要内容：,5.1 公司总部存在的理由 5.2 公司的业务组合 5.3 多元化经营战略 5.4 多元化公司的战略评估,5.1 公司总部存在的理由,公司总部：增加价值还是减损价值 公司总部存在的理由,公司总部：增加价值还是减损价值,正方：公司总部能够增加价值 反方：公司总部减损价值,正方：公司总部能够增加价值,提高效率，如资源共享、物资采购、市场准入等 提供业务单位不具备的专长和服务，如人事、财