第十四-十五讲组织发展与组织变革.ppt

1、组织发展与组织变革,本讲要点,组织为什么需要变革 组织变革的两种观点 组织发展的演变历程 组织发展的流程与步骤 组织发展与变革的方法 组织变革的一般过程 组织变革的八大错误 案例：实达变革因何失败,为什么变革:一般性解释,社会经济环境的变化 高新技术的运用加快 市场竞争日益激烈 企业规模发生变化 产品和服务多样化 克服组织低效率的要求 提高决策速度与质量的要求 提高组织核心竞争力的要求,为什么变革:学习型组织解释,变革：应对未来的不确定性 变革不等式：LC，学习的速度要大于变化的速度 现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。 个人学习团队学习组织

2、学习 组织学习的目的：内部调整，外部适应,常用的变革语言,流程再造（process reengineering） 为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计 迈克尔哈默尔（Michael Harmmer）与詹姆斯钱皮（James Champy） 核心能力（Core Competence） 核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 普拉哈拉德(C.K.Prahalad )与哈默(Garry Hamel ) 二次创业 企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展 伊查克爱迪思 (Ichak Adizes),组织变革的两种观点,“风平浪静”观

3、 温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革 变革是对组织平衡状态的打破 解冻变革再冻结（库尔特勒温） “急流险滩”观 激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 世界上唯一不变的就是变化 主动变革与被动变革 被动变革：无意识的，仓促应对 主动变革：有意识的，未雨绸缪,两种组织变革方式的对比,变革分析,变革管理风格模式,基于学习的组织变革：组织发展,组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好

4、地适应内外环境的变化。 组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化； 组织发展是长期的； 组织发展往往依赖于咨询机构的支持,组织发展与变革的演变历程,发展时期,组织变革阶段及其特征,组织变革阶段及其特征,组织发展流程的主要步骤,进入 开始 评估和反馈 行动计划：组织发展的方法 变革 评价 采纳 分离 继续,进入,组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。 返回,开始,内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革

5、的承诺。 返回,评估和反馈,内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。 返回,行动计划,在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。 返回,变革,实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。 返回,评价,咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。 返回,采纳,组织的其他成员开始接受变化。 返回,分离,咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。 返回,组织发展与变革的方法,个体层面 团队层面 组织层面,组织变革的方法（个体层面）,教练 用以使组织关系形式化

6、或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。 个人目标的建立 用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。,组织变革的方法（个体层面）,工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。 个人生活和职业设计 用以帮助个人设计他们的生活或职业。 绩效评价系统 用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。 程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组

7、织政策。 工序的改进 用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。,组织变革的方法（团队层面）,团队建设 用以增加团队的凝聚力或合作能力。 问题提出 成员组成 交流：鉴别问题要素 明确责任 明确规则 生成方案 成员承诺 方案进行 工作丰富化 扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。 工作扩大化：纵向扩大与横向扩大,工作扩大化,工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通

8、员工承担。,工作多样化：工作特征模型,激励潜能分数（MPS）,MPS1(3.5+1+4)/32634 MPS2(3.5+5+4)/346100,组织变革的方法（团队层面）,品管圈 用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。 自上而下的、基于已经发生的质量问题 自下而上的、基于未发生的质量问题 跨职能培训 用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识。 团队目标的建立 用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开） 。 工作流程的设计 用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。,组织变革的方法（组织层面）,战略计划

9、调整 用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。 目标管理 设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。 管理支持 管理者知道如何使用目标管理 确立切合实际的目标 对不同单位的目标确定保持弹性 外界环境变化后改变目标 目标达成和过程控制相结合,目标管理流程图,目标的层次及分解,组织变革的方法：组织层面,顾客服务变革 用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告诉员工如何推出有效的顾客服务。 再造工程 程序的革新和核心的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。 以过程为导向 整合分散的作业 平行作业替代顺序作业 组织扁平化 目标远大 打破常规 创

10、造性地应用信息技术,组织变革的方法：组织层面,组织结构变革 用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。 组织意图 组织功能 结构分析,组织变革的方法：组织层面,组织文化改革 用以改变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的改变。 文化的基本假设 人的本质（XY人性） 人与人的关系（个人主义集体主义） 行为中心（关注人关注结果） 与自然的关系（人定胜天命中注定） 时间观念（长期短期） 文化的形成,组织变革的时机与发起,什么时候进行组织变革？ 公司高层认识到变化的重要性和必要性 组织出现非常严重的问题 公司高层认为组织应该不断地变革 组织变革的发起者 公司高层 公司人力资源开发部门 公

11、司直线部门,人力资源部门在变革中的作用,人力资源部门的角色 企业战略参与者，提供解决方案 需要去改变现有的和创新 参与变革和创新工程中的人力资源管理； 协调雇员与雇主的需求和要求的差异 维持和改善已有的制度和机制 为公司及员工切脉看病,组织变革的过程,勒温的组织变革步骤,解冻,改变,再冻结,这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。,指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。,利用必要的强化方法

12、使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。,组织变革的八个阶段,哈佛商学院教授约翰科特提出组织变革模型： 1、形成紧迫感 2、建立联合指导委员会 3、努力构思愿景，制定相应战略 4、授权各级员工采取行动 5、创造短期的收益 6、巩固成果和深化改革 7、使新方法在企业中形成制度化 8、广泛的宣传,变革模型：行为过程层面,酝酿变革氛围,明确变革愿景,采取变革行动,建立变革组织,巩固变革成果,取得初期成功,继续,1、酝酿变革氛围,形成紧迫感,研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况 发现危机、潜在危机或重大

13、的机遇，并商讨对策,紧迫感,自满情绪的根源,不存在严重和明显的危机 财大气粗 高级管理人员的乐观言论太多 惩罚提供坏消息的人和不坦率正视问题的风气 来自外部的有关业绩的反馈信息不够 业绩标准定得过低,紧迫感,增加紧迫感的途径,制造危机 提高各项经营指标 让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息 聘请顾问 不断向人们提供有关公司未来的信息 返回,2、建立变革组织,建立联合指导委员会,合适的成员 身居要职，知识渊博并深受信赖 领导和管理才能 信任 组织周密的公关活动（外部信任） 多次举行讨论和组织集体活动（内部信任） 目标 共同的，明智的 返回,建立变革组织,建立一个强大的致力于改革的指导委员会

14、 使委员会同心协力,3、明确变革愿景,努力构思愿景，制定相应战略,提出愿景，帮助指导改革的方向 确立实现这一目标的战略 返回,“SMART”愿景目标设定原则,Special：目标应是准确界定的； Measurable：目标应是可测量和评价的； Agreed：目标应是双方认可的； Realistic：目标应是可达到但有挑战性的； Timed：目标应是明确规定了最后期限的。,愿景,推动我们这个部门进行愿景的目的非常简单。我们想要把成本至少降低30%，把对顾客要求作出反应的速度提高至少40%。这些都是一些弹性的目标，但是我们知道，如果我们所有人同心协力，它们是可行的。 完成这一计划的时间大约需要3年

15、。一旦大功告成，我们将大大超过最大的竞争对手，并会相应获得各种各样的好处：客户更加满意，收益率大大提高，就业更有保障，以及因获得巨大的成就而带来的强烈的自豪感。,4、采取变革行动,授权各级员工采取行动,消除障碍 改变破坏改革设想的体制和结构 鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动 不压制任何创新思维 返回,行动障碍,员工层面,行为习惯 就业安全需要 经济收入变化 对未知状态的恐惧 对变革认知存有偏差,行动障碍,组织层面,现有组织结构的束缚 组织运行流程惯性 责权利关系系统 既得利益集团 保守型企业文化,应对变革的四种行为类型,1、领导者：赞同并倾尽全力实施变革的人； 2、伪装者：

16、同意变革，但不会为此付出努力的人； 3、追随者：并不真正认同但会尽力推动变革的人，因为他们信任变革的领导者； 4、反对者：抵制变革、消极怠工，甚至私下破坏变革的人。,应对变革的四种行为类型,组织变革阻力的表现形式,生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。,人们为什么反对变革？,变革威胁本人的职务、地位和权力。 变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。 因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险 担心变革会对自己造成经济损失 担心变革会破坏工作中形

17、成的社会关系,如何克服组织变革的阻力？,教育和沟通缺乏信息 参与和投入需要信息 促进和支持调整问题 谈判和协商反对者阻挠 操纵和收买别无选择 奖励或惩罚需要速度而又拥有决定权 力场分析调查阻碍变革的深层原因,力场分析案例,第二次世界大战期间，勒温碰到这样 一件事：某个工厂要求全体女工戴防 护眼镜，但受到女工的抵制。他经过 调查研究，分析了两个方面的因素， 并绘制出力场分析图。,原状,目标：戴防护眼镜,驱动力：要求戴,1、保护眼镜,2、与企业合作,3、照规定办,遏制力：不愿戴,1、太重,2、不美观,3、自己决定,勒温的变革过程力场模型,员工对变革的反应曲线,组织变革反应周期,Stability：

18、日常的稳定化工作，工作节奏具有连贯性。 Immobilization：固守陈规，逐渐丧失了机动性、灵活性，产生惰化和懈怠。 Denial：拒绝变革，拒绝接受新的工作要求。 Anger：对自己无法阻止的变革感到焦虑和愤怒。 Bargaining：与变革主导者进行谈判，维护和争取自己的利益。 Depression：不得不接受变革的事实，沮丧气馁，情绪低落。 Testing：尝试接受新的现实，调整自己的心态和行为，尽快转变角色，适应新的要求。 Acceptance：逐渐接受已经发生的变革，并从变革中重新建立自己的定位，获得自己应得的权益。,5、取得初期成功,创造短期的收益,制定旨在使经营状况有明显改

19、善，或者说取得“收益”的计划 创造短期收益 大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人 让人们看到希望 返回,短期效益,作用,对改革计划起了肯定的作用 有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革愿景 会挫败抵制改革的人 有助于获得广泛的支持 鼓舞士气,6、巩固变革成果,巩固成果和深化改革,以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力 明确新行为同企业获得成功之间的关系 雇佣、提拔和培养能实施改革愿景的人 采取措施加强对领导人的培养和解决领导人接班人的问题 返回,7、变革成果制度化,使新方法在企业文化中形成制度化,采取面向客户和旨在提高生产力的行动 加强领导、改善领导的工作作风 利用已得到加强的

20、信誉，改变互不相容和不符合改革愿景的制度、结构和政策 通过文化更有效地管理企业、改善经营状况 返回,8、广泛宣传,把大量成功的事例向后来者进行宣传。,以中国30年来的改革为例 返回,组织变革中常见的八个错误,容忍自满情绪不断滋长 没有建立一个强大的联合指导委员会 低估了愿景的力量 传播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 任由种种障碍阻挠新愿景的实施 未能创造短期收益 过早宣告成功 忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性,案例:实达集团变革的失败 北京大学光华管理学院 许惠龙,案例研究：实达变革因何失败？,实达集团企业背景与组织变革始末 实达变革失败的自身原因 麦肯锡

21、在实达变革中的失误和教训 案例结论,1988年6月，实达集团的前身福建实达电脑股份有限公司在福州成立，注册资本25万元，员工16名，当年实现销售收入528万元，纯利仅8.5万元； 1997年福建实达电脑集团股份有限公司名列全国电子百强第35位，计算机行业第7位。1997年实现销售收入20亿元，利税25亿元，公司总市值达15.74亿元； 1999年营业收入突破30亿元，实达电脑名列中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前强、市场前强；,从16人到16亿：实达集团企业背景之一,从16人到16亿：实达集团企业背景之一,集团四大核心业务子公司： - 电脑设备公司：以提供生产计算机输入输出设备及行业信息

22、化解决方案为主； - 电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主； - 网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为主； - 北京软件公司：以提供软件系统集成为主； 集团拥有员工1600名，平均年龄28岁，高级工程师及本科以上学历占50%；,困惑和迷惘：实达集团企业背景之二,集团亏损与子公司盈利： 2000年实达年报公布预亏总额高达2.52亿。而2000年实达的子公司共为集团提供了超过1亿元的利润。 实达PC已成为家喻户晓的品牌，2000年家用PC产销两旺，较上年有较大的增长； 实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网产品位居国内品牌前茅； 实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东

23、方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。,IT领域的成功与非IT领域的失败： 自1996年实达上市以来，实达综合实力一直位居国内信息产业前列。1999年在权威机构举办的评选活动中，实达被评为20世纪中国IT业最具影响力的十大企业之一； 实达自上市以来进行了20项左右的投资，但在投资项目中，几乎所有的非IT类投资都遭受失败(少量项目如房地产等除外)，其中最典型的是VCD项目（从1996年到1998年两年来实达运作VCD造成了共计0.9亿元的损失，VCD成了实达创建以来损失最大的项目）。,困惑和迷惘：实达集团企业背景之二,实达集团组织变革始末之一,1998年月，事业如日中天的实达正四处扩张

24、，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家，通过接触后，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案； 麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国咨询顾问，组成负责实达改组项目的咨询专家团队； 从1998年月起，麦肯锡咨询团队用个星期时间了解实达的运行情况、需要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出有关营销体系的解决方案，被包括叶龙在内的实达高层接受，并在集团内部开始推广；,实达集团组织变革始末之二,应实达方面的要求，麦肯锡咨询专家举行了一个研讨会，介绍国外IT业组织结构的情况，引起实达方面的强烈兴趣。据叶龙说

25、，实达选择了IT企业组织结构解决方案中选择了难度最大的一个，从1998年10月起通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组； 据说这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责；,实达集团组织变革始末之三,1999年初，实达销售业绩即出现大幅度滑坡，损失高达1.3亿元 1999年5月此次变革宣告失败，实达恢复了子公司制； 继1999、2000年两年亏损后，2001年实达股票被ST； 2001年6月实达总裁叶龙被免职，贾红兵继任总裁。 2001年12月，贾红兵辞去总裁职位，2002年1月蔡晓东继任总裁 200

26、2年末，实达电脑亏损了1000万，员工在内部论坛上忿然写道“原先6000万的净值现在只剩下600万了！” 2003年8月25日，实达集团净亏损7078万元，其中实达电脑全年净亏损达2676万元。 2004年12月31日前，实达集团对外大额债务达7.02亿元。多家银行提出或把实达告上法庭，或通过诉前保全冻结部分股权。,实达变革失败的自身原因 宏观与微观分析,实达变革失败的宏观环境分析,国内计算机产业增长趋势放缓，计算机厂家竞争日趋激烈，利润下降。 国内VCD市场迅速萎缩，VCD项目投资失误。 主导产品计算机外设受到国外厂家的冲击,市场份额降低。,实达变革失败的微观因素分析,公司治理结构问题 公司

27、领导班子原因 对于变革的认识失误 变革过程中存在的问题 咨询机构的问题,公司治理结构问题,实达的前任总裁胡钢的强势作风 与大股东之间的矛盾 子公司权利过大,各自为政,公司CEO的原因,总裁叶龙为技术人员出身，不善于企业管理。 1997年开始投资的项目出现巨额亏损，管理不利的叶龙实际已被削权。 总裁年轻气盛，经验不足，把变革想得过于简单，急功近利。,公司主要领导层原因,贾红兵等高级副总及其他主要领导人员由外部挖来，不可避免地带进来不同的价值观和行为方式。 领导班子的整合不够，未对变革树立起统一的思想和认识 。 未建立强大的联合指导委员会，缺乏强势的权力，来义无返顾地贯彻和实施。,对于变革的认识失

28、误,1、把咨询公司当作医生，还是教练的问题。 缺乏对变革自主的认识，过分信任外部咨询机构。 2、对变革盲目乐观和急于求成，选择的方式不适合现实。 3、观念问题 从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，对于传统的中国文化来说观念的转变是很大的挑战。 实达人从飞速发展的状态转为变革的状态，观念需要转变。 4、对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，实达高层都没有充分的思想准备。,变革过程中存在的问题,未在公司员工中形成紧迫感，公司经过飞速的发展，员工中有一定的自满情绪； 对管理的改进需要一个整齐的梯队和有质量的教育，实达未对变革做好的核心阶层人员的准备； 对先进思想的消化有障碍；,变革

29、过程中存在的问题（续）,愿景和相应的组织战略制定和实施不利； 员工对变革缺乏足够的了解和心理准备； 对于这种大规模的变革中可能出现的问题考虑不够，没有预先准备好应对措施； 变革中出现的突出问题没有果断采取措施加以解决； 未能创造出短期效益，在员工中树立形象； 在变革遇到困难的时候，对变革的态度不够坚决，轻易回到原来的道路上去。,咨询机构的问题,中国的企业是否需要管理咨询 人治？法治？ 咨询公司的选择 企业与咨询公司之间的关系,麦肯锡在实达变革中的失误和教训 麦肯锡如是说,麦肯锡的中国路,麦肯锡在进入中国十多年，中国客户： 今日集团（4个月、1200万） 深圳平安保险公司（10条改建建议，1000万）（据说已经给平安公司带来几亿元的回报） 其他：康佳集团、联想、多个政府部门 失败：实达、王府井百货、康佳集团、上海轮胎,实达变革目的,降低成本，提高效率、提高业绩绩效、 信息化、利用公用平台、资源共享、人员裁减，降低人力成本； 中央集权，收权（组织内部权力斗争）； 取得阶段性成果之后，下一步更大变革； 适应环境、跟上时代、跟上国际标准。,实达咨询方案设计,建立高绩效的市场营销及销售组织体系 该咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再