组织结构的基本介绍

1、組織結構的基本介紹,Chapter One,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-1,研讀本章後，你應能：,指出組織結構中六個基本部分 描述官僚組織的特性 描述矩陣式結構 描述虛擬組織的特性 列出管理者創造無邊界組織的原因 區別機械式與有機式結構 列出造成組織結構不同之因素 解釋不同的組織設計對行為的涵義,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-2,組織結構的基本介紹,15.1何謂組織結構？ 15.2常見的組織設計 15.3組織設計的新選擇 15.4組織結構為何不同？ 15.5組織設計與員工行為 15.6摘要及對管理者的啟示,組織行為學 Chapter 15 組織文化,1

2、5-3,15.1何謂組織結構？,組織結構？ 工作專業化 部門化 命令鏈 控制幅度 集權與分權 正式化,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-4,何謂組織結構？ 1/2,主要要素： 工作專業化 部門化 命令鏈 控制幅度 分權與集權 正式化,工作如何正式的被劃分、歸類以及協調,組織結構,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-5,何謂組織結構？ 2/2,圖表 15-1 管理者設計組織結構時必須回答的六個鍵性問題,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-6,工作專業化 1/2,分工： 充分運用員工技能 讓員工藉由重複動作以增進技能 節省轉換不同工作的準備時間以增加生產

3、力 針對某一工作程序的專門訓練會更有效率 容易針對各個工作步驟發展特定的工具與機具,組織內工作被細分的程度,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-7,圖表 15-2 專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益,工作專業化 2/2,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-8,將各細項工作予以集合歸納,部門化的基礎： 功能別 產品別 地理區域別 程序別 顧客別,部門化,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-9,組織中由最高層延伸至最低層的連續線，此線劃分了上司與部屬間的職權關係,附在管理職位上的權利，使得管理者可以下達命令，並要求員工遵守,每個人應該都要有上司，而且只能有

4、一個上司,命令鏈,職權,命令鏈,單一命令,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-10,控制幅度 1/2,一個管理者能有效地指揮員工的個數,窄控制幅度的缺點： 管理層級多而使組織成本增加 多增加的層級使垂直溝通管道過於複雜 使員工受到過於嚴謹的監控，讓員工缺乏自主性,觀念： 其他條件不變下，控制幅度愈大組織愈有效率,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-11,控制幅度 2/2,組織層級,(最高階),幅度為4,幅度為8,各層級人數,幅度為4： 作業員人數：4,096 管理者人數 (Levels 1-6)=1,365,圖表 15-3 控制幅度的對照,幅度為8： 作業員人數：4

5、,096 管理者人數 (Levels 1-6)=585,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-12,集權與分權,組織中決策權集中於一個職位上的程度,決策權分散於組織各處的程度,集權,分權,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-13,正式化,組織中工作標準化的程度,正式化,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-14,15.2常見的組織設計,簡單結構 官僚組織 矩陣式結構,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-15,簡單結構,簡單結構：Jack Gold的男士西服店,部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一人身上、正式化程度低,圖表 15-5 簡單結構

6、(Jack Gold的體士西服店),組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-16,官僚組織 1/2,組織中經由分工會產生例行性高的營運工作、正式的明文規定、以功能別劃分部門、集權、控制幅度窄，決策則是沿著命令鏈而下,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-17,官僚組織 2/2,優點 隨著功能別部門化而產生之規模經濟 精簡的人事與設備 提高溝通效果 方便採行集權,缺點 有時過於追求部門目標，而妨礙組織整體目標的達成 過於墨守成規 員工可能無法處理例外案例或突發狀況,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-18,矩陣式結構 1/2,矩陣式結構結合了二種部門化的方式-

7、功能別與產品別 ，而且產生雙指揮線的結構,主要特質： 集合了功能別與產品別部門化的優點， 同時避開了此二者的缺點 使複雜與相互影響的工作活動， 更易於協調 打破單一命令的觀念,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-19,矩陣式結構 2/2,圖表 15-6 大學商管學院的矩陣式結構,Employee,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-20,15.3組織設計的新選擇,團隊結構 虛擬組織 無邊界組織,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-21,團隊結構,運用團隊做為組織中協調活動的機制,特質： 打破部門之間的界線 將決策權下授分散至工作團隊中 員工不但是專才也

8、必須是通才 創造一個 “彈性官僚組織”,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-22,虛擬組織 1/2,將主要企業功能外包而非常小型的核心組織呈現高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化,相關概念： 優點：提供最大彈性，讓組織得以專注於自己的競爭優勢 缺點：管理者對於企業主要功能的控制力不高,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-23,虛擬組織 2/2,圖表 15-7 虛擬組織,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-24,無邊界組織,消除命令鏈、無限放寬控制幅度、並以自治團隊取代部門的組織,T 型組織 消除組織內垂直(層級之間)與水平(部門之間)界限 破除組織

9、與外部顧客和供應商之間的障礙,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-25,15.4組織結構為何不同? 1/4,高度部門化及正式化、有限的資訊網路，以及集權的結構,機械式模式,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-26,扁平化、常使用跨層級團隊及跨部門團隊、正式化程度低、有全面性的資訊網路，以及積極地讓員工參與決策的結構,組織結構為何不同? 2/4,有機式模式,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-27,組織結構為何不同? 3/4,機械式模式,有機式模式,高度專業分工 嚴密部門 清楚的命令鏈 窄的控制幅度 集權 高度正式化,圖表 15-8 機械式模與有機式模式

10、,跨功能團隊 跨層級團隊 全面性資訊網 寬的控制幅度 分權 低度正式化,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-28,組織結構為何不同? 4/4,策略 組織規模 技術 外在環境,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-29,強調引進新產品或勞務的策略,確定創新者產品有利可圖後，就模仿生產以獲利的策略,嚴謹控制成本，削減各種不必要的費用，並以低價出售產品的策略,策略,創新策略,成本極小策略,模仿策略,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-30,圖表 15-9 策略與結構間的關係,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-31,組織規模,大型組織的特質 更精

11、細的分工 更多的垂直層級 更多的規定,組織規模對結構的影響為 ： 當組織規模愈大時， 愈趨向機械式模式,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-32,技術,例行性技術活動 (標準化活動) 的特質： 例行性技術與高窄結構以及組織正式化有關 組織正式化程度低，此時高例行性技術會導致集權 低例行性技術的組織會較分權,組織將投入轉變為產出的過程,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-33,外在環境 1/2,主要構面 能量：環境中能支持組織成長的程度 發散性：環境不穩定的程度 複雜性：環境中組成分子間一致且集中的程度,存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-34,外在環境 2/2,圖表 15-10 外在環境的三構面模式,組織行為學 Chapter 15 組織文化,15-35,15.5組織設計與員工行為,研究發現： 專業分工在提高員工生產力的同時，也會損及工作滿足感 當員工愈來愈重視工作的內在酬償時，專業分工的負面效果就愈大 控制幅度寬窄與員工績效的關係，會受到員