浅谈企业人力资源成本控制

1、前言在当今社会人力资源已成为企业竞争力的核心。一个企业的管理核心也是人力资源管理。企业要想不断壮大、不断盈利，就要尽最大努力去减少人力资源投入并在此基础上尽量增加其产出。特别是现在竞争日益激烈的情况下，管理者不得不高度重视人力资源的管理和对其成本的控制、研究。而且，知识型员工与传统型员工的区别也日益明显。知识也被看成资金一样具有重要的作用，是企业经营的重要资本和宝贵资源。于此同时，人力资源也是需要成本的，如企业支付员工的工资、福利、培训等。在我的实习经历中，我发现大部分企业，特别是小型企业的人力资源成本都非常高，一些企业每年都要进行大规模的招聘，花费了很高的代价。还有一些企业的激励、薪酬制度不

2、合理，严重影响了员工工作效率，这也提高了人力成本。要想降低企业的人力成本进而降低经营成本，使企业利润最大化，就要好好研究人力资源成本控制。人力资源成本是用来反映企业为了得到员工的劳动需要付出的一切费用，它可以通过一定的计算方法来加以核算从而达到对它进行控制的目的，使得企业的人力资源投入、产出比达到企业期望的比例，使得企业的发展更加健康可持续。所以，对企业的人力资源成本控制进行研究是非常必要的，对企业的经营发展有重要意义。 而且，人力资源成本控制研究对相关理论研究有重要意义。由于，人力资源成本是企业经营成本的重要组成部分，它的研究将在很大程度上影响企业整体成本控制的研究。在更深入的探讨中还可以了

3、解到一些有效地激励机制和企业制度。第1章 人力资源成本控制相关理论第1节 人力资源成本控制的由来制度经济学JohnRCom-mons 在1919年于他的产业政府中,首次使用到了“人力资源”这一个词,可是他更加侧重在研究政府和制度的功能和作用。我们现在一直使用的人力资源这一概念的基本含义来自于德鲁克。德鲁克认为“人力资源与其他任何一种资源相比较来说,唯一的区别就是它是人他们拥有融合能力,判断能力，协调能力和想象能力”。从这句话中我们可以得到两点结论:首先,人力资源首先是一种资源,是一种为了创造物质财富而投入生产过程的要素,其次,人力资源和任何别的有形的物质资源一样,需要被管理。人力资源和人力资本

4、既有区别同时也有联系, 人力资本是对人力资源的实然研究。关于人力资源的研究有人的能力和人的总和这两个角度,普遍大众认为,人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的脑力、体力、心力之和以及这些能力的形成基础,比如知识、技能、能力和品质。人力资源的管理就是对这几种能力的发掘,分配和增加。而人力资本就主要是从一般经济学的视角研究人力资源对经济发展的贡献。威廉配弟是英国古典经济学的创始人之一，他首次提出“土地乃财富之母,劳动乃财富之父”的著名论断,将人力资源的功能也纳入经济快速发展的衡量标准之内。在此之后, 威廉配弟在国家综合实力的比较分析及研究中,运用到了“生产成本法”,并计算

5、出英国人的平均货币价值量为75英镑。这便是最早期的关于人力资本的研究。舒尔茨在1962年,对“经济之谜”和“库兹涅兹之谜”这些看似相互矛盾的现象进行了分析,提出了这样一个观点：正式提出了“人力资本”的概念,人力因素一旦被注入物质因素,就将会获得非常高的收益。舒尔茨的人力资本理论为以后的人力资源研究分析奠定了理论基础。后来，人力资本的研究更加深入。罗默(1986)和卢卡斯(1988)更加精细的研究了人力资本的作用和功能。随着经济社会的快速发展，企业越来越成为经济社会中的重要及重大组成部分。企业的发展也面临着各种各样的挑战和压力，其中人力资源竞争是关键。一个企业如何才能吸引到有能力的人才，吸引到后

6、又将如何才能保留住人才，又如何能让员工都积极的为企业全心全意地工作？这都是人力资源管理的主要内容。在中国，我们不能否认工资报酬是激励员工的重要手段，这就是人力资源成本控制的中心内容。一个企业既要尽量减少人力成本又要提高劳动报酬吸引、保持、激励员工。这就使得企业在人力资源成本控制中出现了一个难题。所以，企业要把握一个度，既能保证拥有所需的人才，又要降低成本保证盈利。所以，人力资源成本控制的研究就有了非常重要的意义。本综述将对现有的相关方面研究做出综合叙述，使在人力资源成本控制的研究上有一个更加全面的认识。人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本等

7、的发生数量和效用水平进行控制、管理和调节的过程。王艳丽在探析我国企业人力资源成本控制与管理中将人力资源成本概括总结为：一个公司、单位组织为了实现自己的共同组织目标，创造出最高经济和社会效益，从而取得、运用、保护和发掘必需的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。 第1.2节 人力资源成本构成表2-1 人力资源成本构成表成本发生阶段成本的发生成本内容取得阶段招募成本招募广告费，招聘人员工资，挑选费用等录用成本录用手续费等安置成本报到交通费，临时住宿费等开发阶段上岗培训成本教育者薪酬，设备资料费等在职培训成本工资，学习费等脱产培训成本另外包括务工损失使用阶段维持成本薪酬福利奖励成本奖金调剂成本

8、职工疗养、休假支出等更新阶段遣散成本遣散补偿费、空职费等新员工的取得成本招募、录用、安置费用等新员工的开发成本各种培训费用第1.3节 人力资源成本的特点1.3.1 人力资源成本是不完全成本在企业日常生产经营活动中，任何物质资源成本都可以在合理的投资回收期内收回。这些便通常都称为完全成本。可是人力资源的成本却总是需要不断的对人力资源进行投资，是一直不断发生的成本。而且不可能一次性或者在预计的期间内完全被收回来，主要原因是在计算人力资源成本回收期时很难考虑到所有因素，并且其总量就是难以界定，而且补偿计量的人力资源成本会因为人员的变动而具有不确定性和难以预计性。因此，人力资源成本是一种不完全的成本，

9、既任何企业都无法在某个时点上把人力资源成本计量的很准确、很符合实际。1.3.2人力资源成本中有一部分成本是沉没成本获得相应的回报是投入每项成本的最终目的。人力资源成本的付出也是不能例外。可是人力资源的成本投入中的获得成本和开发成本都属于沉淀成本，但是在企业招录过程中就已经发生了的成本，是不会因为企业现在或者将来的任何决策和行为而改变的既定成本。不论已获得员工对公司的贡献如何，这部分的成本都不能再改变。因而，这部分成本对于企业以后的人力资源政策确定与决策都没有任何参考的价值。企业无需把这些成本计入投资、筹资和其他决策的考虑因素中，可忽略这部分成本。1.3.3人力资源成本成本是持续成本随着企业的不

10、断发展人力资源成本是不断发生的成本，只有当企业解散或破产时，人力资源成本支出才有可能会停止发生。但是在不同的企业，在各个企业不同的发展阶段对人力资源成本的支出却也存在着很大的差异与不同。正是因为人力资源成本的支出存在连续性和差异性，才导致人力资源成本管理同时具有差异性和时效性。第1.4节 人力资源成本控制的意义1.4.1有效控制人力资源成本，有利于提高企业的经济效益。任何企业在决策所有的企业运营及管理事项的时候，都会需要而且必须支出一些成本，而人力资源的管理作为一项管理活动也必然需要付出代价。随着企业生产经营管理规模的不断扩大，对企业员工的要求也不断提高，不论是在数量上还是在质量上的要求都会不

11、断的提高，理所当然的人力资源成本就会随之也加大。所以，企业会需要在不影响企业稳健发展的条件下，优化合理的配置本企业的人力资源，从而能够成功、有效地控制人力资源成本的投入。成本的有效控制会使成本降低，在收入不变的前提下，于是企业的经济效益就会提高。1.4.2人力资源成本的有效控制，有利于企业员工素质的提高。一个企业如果要想获得优秀的人才并使他们不会跳槽、全心全意为本企业工作，首当其冲的是企业应该为应聘者展示良好的文化氛围和员工环境引入“贤者有的放矢，庸碌者无地容身”的竞争和激励、升迁机制，让企业的所有员工都有一个充分展示和发挥、挖掘自己才能的舞台，让有才者能够学有所用。更加值得一提的是企业应该制

12、定合理、公平的薪酬制度，将员工报酬与他们的技能、效率、业绩挂钩，并且建立有效的激励制度，不仅能够激励员工而且会提高企业运行效率和控制好企业人力成本。作为企业的员工会努力加强自己的工作能力和综合素质，因此企业员工中的知识型和技术型员工比例就会很高，企业也能量才为用、因职用人，最终达到提高企业运行效率的目标。1.4.3有效控制人力资源成本，有利于促进企业人力资源的合理配置。企业要想持续经营下去就要管理好企业的人力资源，毕竟企业是由人组成的，人才是企业的中心和活力。企业要想立足于行业之中就必须拥有一批精明的员工团队，形成人力资源优势，是本企业竞争力不断增强。人力资源成本的控制并不是说要无限制的降低人

13、力资源成本，既人力资源成本并不是越低越好。企业的人力资源成本控制是要有效利用人力资源投入，用尽可能少的人力资源成本取得尽可能多而好的人力资源。这就要求企业用人合理，既不能大材小用更不能任用不称职的员工。企业不仅要合理分配资金，也需要合理的配置人力资源。1.4.4有效控制人力资源成本，有利于提高企业的凝聚力。对于企业来说，对于员工的需求不是学历越高越好、专业技术职称越高越好，对人力资源的投入也并不是越多就越好，重点是在企业中要努力形成完善的招聘、筛选机制和薪酬、激励机制，是企业员工形成“蝴蝶效应”，注重培养企业员工的合作精神和团队意识。企业人力资源将会变得团结和有荣辱与共的精神，员工才会有为自己

14、的企业奉献自己的一份力量和积极为企业发展而战的决心。第2章 我国现阶段人力资源成本控制的现状及存在的问题第2.1节我国人力资源成本控制现状 2.1.1缺乏人力资源规划理念。大部分的企业对于人力资源的投入和开掘缺乏完整、系统、连续的预测，人力资源投资的支出随便性和盲动性很大。具体来说就是企业对于人力资源规划的意识不强；不重视人力资源规划的重要性对人力资源未来的需求变化不能够及时、合理、正确地做出预测；企业也大都没有合理有效的升迁激励机制，从而致使企业的职工替代成本大大提高；另一个重要的方面是企业的外部环境变化非常快，企业对于人力资源的未来规划往往都有滞后性；最后，企业往往会针对人力资源做出一些补

15、充的规划，但这些规划往往都是不全面的、调配规划不当、培训开发规划支持不够等等，这就会使得人力资源成本不能得到有效的控制。 2.1.2人才高消费现象。很多企业都有人才高消费现象，大都表现为过分地追求企业员工的高学历和名校出身现象。比如一些企业不论岗位是什么，对该岗位的人员的学历要求很高，即使非常有才能的大专生和没有实际工作能力的本科生同时来竞争这个职位，企业会不顾员工的实际能力和职位要求，而选择学历较高的本科生。这样企业就会拥有企业员工学历高的荣誉，但无疑这不利于企业的正常运作。于此同时，高学历和名校出身者就当然希望较高的工资，这就会导致人力资源成本的没有任何意义的增加。还有，一些企业在聘用员工

16、上，虽然没有一味的追求高学历和著名高校，但对人才的价值把握不对，往往聘用的人才花费的成本与他们为企业创造的价值很不相符。 2.1.3人才凑合使用现象。一些企业更加存在人才凑合使用现象。这些企业往往为需要高素质、高能力的员工才能完成其各种岗位的工作的企业，如培训机构、律师所、审计等对专业知识、专业能力要求很高的企业的相关岗位，由于市场上高素质、高才能的专业的人才的缺乏，这些企业采取凑合的办法来聘请员工。一些企业为了人脉资源会降低标准聘用有政治、商业、文化背景的员工，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，这无疑会影响企业整体的工作的质量和效率。而且，可能出现岗位和职工才能不匹配现象，导致工作效率和

17、效果很差，人力资源的成本还高于获得的收益，没有增加企业的利益。这种现象特别是在国有企业中普遍存在，一方面人力资源的数量过剩，另一方面人力资源的素质偏低，都将导致人力资源成本偏高。第2.2节 我国人力资源成本控制存在的问题2.2.1企业缺乏人力资源规划理念。在现在有一部分企业仅仅看到眼前的利益，很少有企业能够着眼于企业的长远利益预先进行人力资源的规划，即使有的企业对人力资源进行规划但没有能够提出全面、系统、合理、持续和正确地人力资源成本的控制规划。这是因为人力资源成本的支出具有随意性和盲目性，还有企业对外部形势的变化的规划和反应具有滞后性，对于企业招聘和在职的员工培训、开发规划不够等，这就导致企

18、业人力资源成本控制效果不明显。 2.2.2企业注重对显性成本的控制大部分企业一般都注重对显性成本的控制，对隐性成本的控制都不以为意。其中人力资源成本中的显性成本指的就是那些可以看得见的成本，例如招聘成本、培训成本使用成本等可以直接期间费用化的人力资源成本。而人力资源中的隐性成本是专指一些看不见的成本，大多以数量、质量、效益的形式出现，例如因决策失误、业绩下降等遭受的损失，大多是企业难以确切计量的人力资源成本。虽然，人力资源中的隐形成本比它的显性成本难以计量和确认，但其对企业效益的影响往往比显性成本的影响还要大。2.2.3企业太过于注重物质激励我国的企业都太过于注重物质激励，这也是由我国的国情决

19、定的，这就增大了人力资源成本。从人力资源管理的方面来看，激励一般分为物质激励和非物质激励。管理学上把物质激励划分为保健因素，所以，物质激励并不能使员工得到自我满足，而且处在不同阶段的员工对激励的要求也不一样，特别是处于高阶段的员工，将更加看重精神的激励，他们更加重视工作本身和成就。当前我国大多数企业对人力资源的激励，很多都是加薪、带薪休假等激励方式，而这些都是物质激励，这将会使企业忽视精神层次的激励。2.2.4缺乏规划，管理单一。目前在我国，虽然有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式，主张要精简机构和解雇效率低的员工以提高企业运作效率，但是一些企业却完全照搬别的成功的企业的模式，并没有根据自

20、己自身的特点去制定一套合理的管理制度，这就导致企业内部机构运作不协调、效率低，这也导致了企业人力资源成本的居高不下。企业要想与先进的管理制度接轨，不是要照搬照抄别的成功企业的模式，而是要努力寻求一条与自身情况相适应的管理方法。但，一般管理方法要多样化、灵活化，这才能保证企业的管理活动很全面、彻底，没有漏洞，员工在做任何一项工作的时候都才能有制度可以依据，不会导致不必要的错误产生。2.2.5制度不全，方法落后。在现阶段，我国人力资源成本管理还没有形成一套较完整的、系统的计量和控制体系，法律法规在人力资源成本管理方面也很欠缺，不能提供应有的指导和规范，管理过程中难免出现不尽人意的地方。更加重要的是

21、，企业对人力资源成本管理的方法很落后。比如，传统的会计核算制度和管理方法，已经不能够适应现在新型的新兴企业的人力资源成本。方法不适用就导致人力资源成本计量不准确，这就进一步导致人力资源成本控制不准确甚至没有任何效果。而且，一些企业的基础制度不完善，在一些方面还有欠缺，这对人力资源成本控制的影响就是导致人力资源成本控制缺乏整体性和连贯性。2.2.6人力资源成本会计科目不健全。人力资源成本要想得到有效的控制，就必须首先将人力资源成本准确的计量出来。但目前我国公司人力资源成本会计核算科目还尚未健全，没有细分到人资源成本的子科目，明细人力资源成本支出情况不是很具体对于离职带来的一些隐性成本未纳入核算范

22、围。这样就不能将人力资源成本准确的核算出来。例如，某期企业由于扩大规模招聘了一批新职工，花费大一大笔招聘成本和培训成本，如果企业没有将这笔费用分期摊销就会导致当期费用过高，使企业的决策者在有关人力资源的决策上做出错误的决定。 2.2.7技术人员与管理人员之间收入分配不合理。通过对几家上市公司人力资源成本报表的数据的分析，目前中层技术人员津贴和加班费过高，中层管理人员工资水平偏低。比如一个中层技术人员的报酬比同等层次的管理人员的报酬高出很多。长此以往就会导致中层管理人员感到不公平，降低他们的工作热情和付出，企业的整体效率就会受到不好的影响。2.2.8员工培训不到位，未能达到任职资格。对于新员工企

23、业没能及时的组织有乏针对性的工作培训。新员工没有获得培训就加入工作一方面会浪费资源制作出不合格的产品，而且也降低了企业的效率。例如，新招聘进入的生产人员培训不充分就进入生产流水线，不能避免会造成生产资料的浪费和影响生产效率；技术人员进入技术岗位前缺乏安全知识培训，这样会存在安全隐患，甚至给公司造成严重后果；管理人员上岗前缺乏沟通技巧和礼仪培训，这样会带来沟通障碍，甚至会工作摩擦，从而影响工作氛围和工作效率。总之，及时培训新入的职员有利于人力资源成本的控制。第2.3节 人力资源成本控制问题的原因2.3.1人力资源成本控制意识有待提高。大部分公司还没有真正的意识到人力资源成本的控制对公司发展的重要

24、性，在建立人力资源成本体系时还没有真正的去考虑细分人力资源成本支出情况并进行归集分类，这将导致人力资源成本核算不够细，不够全，甚至有些企业完全忽略了隐性成本的部分。要想做好人力资源成本控制的工作，首先就要有这个意识。意识是一些行动的前提条件。所以，企业应该改变这种人力资源成本控制意识薄弱的现状，积极主动地去控制这项成本。 2.3.2 忽略员工基层调查，收入分配不科学。前面也提到了技术员工管理人员的收入差距，但者还将对企业的人才保留产生很大的威胁。这是因为公司对员工缺乏关心，没有对员工进行调查。否则公司会发现技术人员与管理人员收入分配的差距，已经使员工感到不公平和影响了他们的工作效率和效果，甚至

25、有些人员感到极度不平衡而愤愤的离开了原来的公司。于是公司就不得不重新物色一个拥有相应才能的人员来弥补这个空缺，这样企业的人力资源成本就又增加了一笔。 2.3.3培训费用投入少，忽略了员工技能的重要性。现在企业还存在一个误区。他们大都不喜欢花费大量的培训费，认为这样就增加了人力资源成本。但是他们如何也没有想到，没有获得培训的员工，技能掌握不熟练，生产效率低，甚至生产出大量的不合格产品。而且，低的生产效率对于企业的竞争和发展是不利的。企业也会因为要达到一定的产量而去招聘更多的员工，这又将增加一部分工资费用。所以，不投资员工培训，反而会增加人力资源成本。2.3.4人力规划不够长远，影响人员补充。有些

26、企业因为经营业务的性质就存在淡季和旺季。在淡季企业需要的员工可能较少，但为了旺季能够生产足够的产品，企业就要提前做好招聘计划。但我国的企业在这方面做得却不是很好，人力资源规划还不够长远，影响了企业人员的补充。人员补充的不及时将影响企业的正常运行，临时招聘还使得招聘成本很高。第3章 人力资源成本控制的措施第3.1节 人力资源成本控制步骤3.1.1前期的合理计划。在人力资源成本控制中如果能先通过合理的规划和预算才可以很有效地降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性的支出还是资本性的支出，并据此决定预算是静态的还是弹性的，短期的还是长期的。通过预算使成本不至于严重的不足或过分的溢出，在合理的幅

27、度内变化。要有合理的规划核心是进行人力资源成本的效益性的分析，目的为最有效地利用人力资源，减少不经济的人力资源支出。其实，各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用在人力资源成本预算上。3.1.2保证严格的执行过程。在有了计划和预算后而没有特殊的条件下，企业就要保证计划可执行性。一般可以通过成立以人力资源管理部门和财务管理部门相互合作的人力资源成本管理机构，全面地、时时地、系统地对人力资源成本管理工作进行合理的监控。同时，企业要努力完善人力资源成本费用统计明细账，建立劳动支出、财务报表制度和社会保险福利统计报表制度。3.1.3进行时时控制和处理。在人力资源成本控制执行的过程中还要对所进行步骤进行

28、定期检查，通过检查和及时的纠偏，确保人力资源成本管理不会失控，还有必要定制阶段性审查及分析、年度统计及分析、年度结算审查及分析。并针对各阶段的审查和分析结果，积极采取纠正和改进对策。一旦出现了人力资源成本控制失衡情况，就必须从预算、执行、机构、制度各环节分析原因，最后得出对策总结经验，下一年度进行有针对性的调整。第3.2节 人力资源成本控制措施3.2.1生产人员人数控制措施 (1)做好生产人员需求数量的估算。我们要根据企业的生产目标、人力资源的计划、人力资源实际成本等因素，来预测未来生产人员人力资源的需求数量。 (2)实现自动化，优化生产流程。生产线的自动化和生产流程的优化可以保证在同等效率条

29、件下，减少生产员工数量，就会降低生产人员的人力成本。 (3)定岗位定编，减少无效人力。定岗定编是指在公司管理控制人力资源及其成本的重要方法。因为通过定岗定编能合理安排企业所拥有的人力资源，减少无效人力资源造成的不必要的浪费。 (4)淡旺季用工调节，减少人力数量。一些公司的生产况会有季节性的波动，淡季的作业人员如果过多，就会造成人力资源成本的浪费，给企业发展带来障碍。 3.2.2生产人力成本控制措施 (1)减少作业员的流动性，降低人力资源成本。 (2)运用奖金的激励作用，降低人力资源成本。 例如：公司可以把生产部门的作业人员和技术人员分成不同的工种，不同的工种的奖金发放是不一样的。这样就有利于增

30、加企业员工积极性和主动性，提高劳动的效率和效果。生产部门作业人员又可以分为普通工人、技能工人、特种工人、班长等来区分奖金的不同。 (3)非核心职位采用临时工，降低人力资源成本。由于公司的非核心职位的技术和能力要求都不是很高，任用临时的工人将可以降低人力资源成本。(4)用超额的奖金激励，降低人力成本。针对不同的群体应该利用不同的激励方式，以实现刚性管理和柔性管理的均衡，实现人力资源成本的有效的控制。用超越常规的方式或幅度给予激励，员工很有可能会成功的完成超非常规的任务或超额完成任务。超额奖金的激励的设计原理就是这样。超额奖金可以用在员工集体聚餐或分到某些个人身上。但是，因为人的潜能就象弹簧，老是

31、处拉伸状态的话就会失去效果。 虽所以这个方法即使很有效果，却不能经常使用。 3.2.3整体弹性控制措施的实施。人力资源成本的弹性控制目的是使企业的人均人力资源成本的增长幅度要低于人均的工业加值、总成本、人均的销售收入增长的幅度，从而减少不必要的人力资源成本的投入，使企业人力资源的成本投人和产出的效益达到最佳的比例，这也是企业人力资成本弹性控制的核心问题。在措施上可从以下几个方面来进行： (1)建立弹性的分析机制。建立弹性的分析机制，提高弹性控制平。企业在成本控制模块中要建立人力资源成本弹性的分析机制以方的便企业对人力资源成本动态的增长状态进行考察和控制，从而为制定符合实际的情况的人力资源成本控

32、制策略提供现实的依据。假设已计算出综合弹性大于0而却小于等于l，那就说明了企业的人力资源成本的弹性控制正常。一旦算出的综合弹性大于1，那便说明企业的人力资源成本的弹性控制出现了异常 。 (2)控制销售收入的弹性。企业应该提升销售业绩、加强销售管理来控制销售收入的弹性。假设在人力资源成本的投入一定的情况下，销售收入增加，就能使人均销售收入增加。然后人均销售收入增加将会使人均销售收入变动的幅度得到增加，从而降低了人均的人力资源成本的人均销售收入的弹性，让它处于合理的范围内。这也就是在说人均的销售收入增加幅度要超过人均人力资源成本的增加幅度、人均的销售收入的减少度要小于人均人力资源成本投入的减少的幅

33、度，此时销售收入的弹性才是正的，销售收入弹性的正常数值应该大于0小于1。提高销售效率可以实现控制销售收入的弹性。而且，在大部分企业中销售费用占据销售收入的大部分，可高达30%到60%。提高销售效率直接影响到企业的销售收入，进而影响到人力资源成本的投入和控制。3.2.4从企业的文化出发，建立人力资源成本控制氛围(1)树立正确的人才观海尔集团总裁张瑞敏说“：人人都是人才”。许多企业会抱怨缺乏人才，认为应该去高薪聘请人才。可人才就在企业的内部，只是他们还没有被发现被重用。企业把人才放在了错误的地方就掩盖了他们的才能。企业关键是企业要合理的使用人才，既要防止人才的超高使用，造成严重的高消费的现象，又要

34、防止人才的凑合使用现象。(2)制定科学的人力资源规划首先，建立完善的人力资源信息系统，做好各个阶段的人力资源的规划和需求的预测，有效的控制取得成本；其次，要完善员工的职业生涯规划，努力使人力资源规划和企业的文化相互融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效地控制替代成本；最后，完善岗位制度，设置详细人力资源的规划，明确规定每个岗位的任职资格、职责、工作内容，以便做到所聘的人员都能够从一开始就适应企业的岗位需要和满足岗位的要求，有效的控制使用成本与遣散离职成本。(3)加强人力资源成本的预算人力资源成本控制的目标是指在将成本控制在预算金额内的同时，控制成本使用的合理性，以促使人力资源的

35、合理配置。通过人力资源成本预算，制定企业科学的合理的人力资源维护保障成本、招聘成本、培训成本、薪酬福利成本等支出，可以增强对人力资源成本的支出的预见性，避免或减少人力资源成本的支出的随意性和盲目性，并且可以保持人力资源成本的合理性和高效性、工作效率和质量是不是在人力资源成本节约的情况下处于下降态势，提高人力资源成本的使用效益，加强人力资源成本支出有效监督和控制。(4)加强培训管理，降低培训成本其实，人力资源成本管理中心问题就是激励的问题。一方面激励使员工发挥更多潜能，另一方面还可以使员工有很好的工作业绩。在这一种层次上来说就已经增加了企业的经营利润。企业高层的人员和技术的人员流动性大的主要原因

36、，就是因为“自我发展”、“升迁机会”、“薪酬福利”、“事业成就感”等需要。所以，企业应该采取有效的控制措施，完善激励的方式，健全激励的机制。不仅要注重物质的激励，也还需要关注精神的激励，为企业员工创造一个良好的工作环境和生活的环境，使企业员工有更大的满足感、成就感和自我实现感。第4 章 案例分析第4.1节 企业人力资源成本控制情况及问题 4.1.1 公司简介安徽南虹纺织集团成立于2005年，集团以安徽南虹纺织(集团)有限公司为核心企业，全资控股泗县南虹棉业、南虹商贸、南虹食品、南虹大酒店、上海虹纺国际贸易五家家子公司，享有进出口经营权资格。主要从事棉花生产、育种、收购、加工、纺织、房地产开发、

37、商贸、餐饮等业务。集团现有员工1100人，其中大专以上学历120人，下设一室八部即办公室、人力资源、财务、生产、贸易、原料、保卫、研发、物流，建立了规范的公司制治理结构，为安徽省“861行动计划”重点支持的建设单位。其核心企业南虹纺织厂成立于2005年，主营棉花加工、纺织及其销售。目前拥有员工205人，占地85亩，连续6年被评为安徽省农业产业化龙头企业。 本文将就其核心企业南虹纺织厂为例，分析其人力资源成本控制情况。4.1.2 劳务用工情况表4-1 2011年底年企业劳务员工构成情况人员构成数量分布岗位脑力劳动者35厂长、经理、领班、保卫科科长、车间管理员、财务部岗位、采购部管理岗位、销售部管

38、理岗位、技师等体力劳动者170生产工人、各部门的非管理岗位其中：农民工124城镇普通职工46合计205从表4-1中可以看出，南虹纺织厂的用工大部分是当地的农民，作为生产工人支持着企业的生产运作。很少一部分是掌握一定技能的城镇居民，另外一部分是工厂的各级管理者。表4-2 2011年底企业劳务员工知识结构情况年龄结构25岁以下26-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51-55岁55岁以上205人701242615183525比例34%6%2%13%7%9%17%12%从表4-2中可以得出，纺织厂的员工，特别是体力劳动的生产工人多为年轻力盛的青壮年，他们大多为高中毕业后辍学的。因

39、为纺织工人的工作环境经常是在高温的、粉尘含量高的车间里，高年龄工人一般也不能承受这样的环境。而26-50岁的居民有的出外打工，有的掌握技能从事脑力劳动，而纺织厂所需的脑力劳动者有限。年龄再长者就是企业的中高级管理层。表4-3 2011年底企业劳务员工知识结构情况知识结构研究生本科生专科职高技校初中及以下2052152530133比例1%7%12%15%65% 从表4-3中可看出，纺织厂的员工整体文化水平比较低。这主要与它的工作性质有关。其中学历高的像研究生，是厂里高薪聘请的管理人员。表4-4 2011年底企业劳务员工工作年限情况工龄结构1年以下1-2年2-3年3-4年4-5年5年以上20510

40、2309182026比例50%15%4%9%10%12%从表4-4可以看出，企业的人员流动性比较大，1年以下的员工就占了一半，工龄较长的也是企业的高层管理人员。表4-5 近几年年产量统计表 年份产品 产量2011年度2010年度2009年度2008年度棉纱3.7万锭3.1万锭4.0万锭2.5万锭从表中可以看出南虹的产率较低，与年产量100多万锭的华孚色纺来说可以说是小巫见大巫。而且，华孚的纱都是工艺复杂的色纺产品，南虹的产品都是工艺及简单的白纱。南虹的低产量是因为低的员工工作效率。4.1.3 人力资源成本控制中的问题首先，纺织厂的人员流动性太大。这将导致工厂的招聘费用、选拔费用、录用及安置费用

41、很高。每年该企业的期间费用在有很大比例的人员招聘费用存在。其次，企业人员的流动性还将增加工厂的培训费用。再次，由于工厂没有聘请专业的研发人员和技术，不利于企业的长远发展和生产成本的控制。最后，南红的激励机制和薪酬制度都不能激励员工积极的工作，使得产率很低。这将直接影响到企业的收入和发展。第4.2节 企业人力资源成本控制问题解决办法针对上节中总结的纺织厂的人力资源成本控制问题，提出以下解决办法：1. 为了解决人员流动问题，纺织厂可以制定一套专门适用于生产工人的薪酬制度，将工资与工龄挂钩。2. 为了保留住已经熟练掌握纺织操作的员工，工厂应该为员工提供更加好的福利，改善他们的工作环境。另外，要重视员

42、工的发展，建立合理的晋升制度。3. 调整工厂的员工知识结构，雇佣一些技师和研发人员。4. 建立和健全企业的激励机制，完善工资薪酬的合理性，从而激发员工的工作热情和效率。比如说，为每个员工设定工作目标，对于超额完成的员工给予适当的奖励和升职。 结论本文首先介绍了人力资源、人力资源管理和人力资源成本及其控制方面的一些知识，包括：人力资源管理的由来，人力资源成本构成、特点，人力资源成本控制的现状、问题，针对问题给出较全面的解决办法，最后再以一个小企业为例，形象的给出人力资源成本控制的分析及解决办法。这家纺织厂的问题主要有两点：一是企业能留住员工，让他们全心全意的为之工作；二是纺织厂的激励机制和工资制

43、度都不能让员工提起积极性，努力提高自己的工作效率。针对这些问题建议纺织厂制定一套专门适用于生产工人的薪酬制度，将工资与工龄挂钩；为员工提供更加好的福利，改善他们的工作环境；重视员工的发展，建立合理的晋升制度；调整工厂的员工知识结构，雇佣一些技师和研发人员；建立和健全企业的激励机制，完善工资薪酬的合理性，从而激发员工的工作热情和效率。比如说，为每个员工设定工作目标，对于超额完成的员工给予适当的奖励和升职。总起来说，企业应该坚持以人为本、合理开发利用资源；建立起一套完善的人力资源成本控制体系；尊重人才、尊重知识，将员工视为企业的宝贵财富。人力资源成本控制是企业生产经营过程中的一项长期坚持的工作。成

44、本控制的一时失误可能不会马上发应在经营业绩上，但是它最终会影响到企业的发展。所以，企业最好时时做好这项长期而艰巨的工作。本文创新地结合了具体的企业的实际问题，定性与定量相结合进行人力资源成本量化分析，分析相关数据找出问题，最后给出本人自己的建议。但本文也有一些不足之处。例如所举案例是一个地方性的小企业，规模小、业务也简单。如果分析一些规模大的企业可能还需要关注更多方面。再如，本文中所用数据是去年年底获得，并不是当下情况。参考文献1刘晓英.人力资源管理理论发展历程的回顾J.甘肃省经济管理干部学院学报，2009，21（2）：9-11.2王阳，刘璐宁. 我国人力资源管理的发展历程与实践成果JHR论坛

45、，2009,05:34-35 .3 李英民.试论我国企业人力资源成本控制 J.企业论坛，2010,15（3）：954邢瑛辉.谈企业管理中的人才流失之我见J.MANAGEMENT，2009：162.5孙波，金玉斌，徐向前.现代企业人力资源管理的发展历程JHR经理人，2010，10:22-25.6李功.小议人力资源管理的发展历程J.现代经济信息，2009,03(51)：34.7 王静，高智林.企业人力资源成本控制问题探讨 J .经济研究导刊,2010,28(03):80-85.8施文英.关于人力资源成本控制的思考J.商业现代化，2010,631（上半旬） ：151-1529宋萌. 美国人力资源管理新发展趋势J国际交流，2010,02： 79-83.10鲁頔.高新技术企业研发人员适用性绩效研究D中国知网：中国地质大学，2010-05.11刘国柱，尚明月.浅谈科技型企业的人才使用与管理J.1企业管理，2010，03（6）：13-17.12罗文丽.改善用人之道J.中