组织管理体系设计方案(2).ppt

1、,组织管理体系设计,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计,2,组织管理体系设计研究,3,知识经营和学习型组织,4,战略性人力资源管理,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计框架,多元化、集团化、产业化、专业化、证券化、市场化、国际化目标,建立管理和治理结构竞争力,构建企业发展的DNA,xx公司的战略定位确立了企业的发展方向，组织管理体系必须支撑企业的发展,国际水准的开发理念的研究和实践,开放的资本、技术、产业平台建设,吸引资源的多赢的项目策划和投资,资源整合增值的运作模式探索创新,产业运作标准的探索、制定和推广,符合战略的多产业的产业链运作,企业的发展方向,多元化

2、 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化,组织管理设计目标,不同阶段组织管理体系设计的目标重点,多元化,产业化,集团化,专业化,市场化,以多元化为开端,xx地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。,企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制，容纳多元化的投资主体，吸收利用外部资源投入xx开发和用于企业发展,未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场

3、导向的董事会来掌握，使企业以市场为导向决定自身的行为。,在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx开发的基础设施投资多达30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通过执行“土地换资源，土地换项目，土地换资金”的战略，引进外部股东，才能激活全局。,为xx公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以重新制订xx公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将xx公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，激发员工的创业精神

4、，加快xx开发的步伐。,1,作为xx开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是xx公司承接国际国内资本进入xx的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董事会管理，变更公司管理体制，将使xx公司的决策更加独立和市场化！,2,3,xx公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智。xx公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益。xx公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是在土地经济性规划下的一个有计划的“经营土地”的过程！是一个股权逐步分离、地价逐步上升的过程。,4,引进外部股东：形成多元股权、变更管理体制,多元化,集团化,

5、产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司股权多元化的内容和作用,集团层面的股权多元化,下属产业公司层面的股权多元化,产业公司下属项目公司层面的股权多元化,功能类和专业类公司的股权多元化,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,上实将土地资产全部划归xx公司，吸引社会资金入股，可以是其他的国有企业投资入股，也可以是其他民营企业投资入股，上实公司相对控股，建立健全法人治理结构，建立市场化运做的管理机制。,下属的产业公司股权也应多元化。xx公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股，对xx旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作，只对项目的规划和经营管理进行规范。

6、,xx公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营。为了激励高层管理人员，可以采用高层持股、期股、期权的方式经营，以提高经营质量和效率，激励管理人员。,功能性和专业类公司可以鼓励员工入股，通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股，实现对员工的激励，也可以充分吸引社会资金入股，实现这类公司决策权力充分下放，最大程度市场化。,有利于积聚开发xx所需要的资金 有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制 有利于对公司高层和基层员工的激励长期。,证券化,不应该选择无益于交易成本节省，乃至增加交易成本的方式去追求企业规模的盲目扩张！,企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统，这

7、些经济活动可以由自己完成，也可以借用市场力量完成，两者皆有成本！如果前者大于后者，企业就应将这类活动移出企业；反之，则应移入企业，由企业自己完成！从市场上获取某种经济活动成果的成本，谓之交易成本！,如果一个战略目标是以增加交易成本为代价，它要么不是经济理性的，要么是不明智的！,如何把企业做大集群化,集群化就是企业间为增强竞争力及适应环境变化以各种方式实现联合！,企业并购,企业集团,企业联盟,企业网络,交易成本逐渐降低,交易成本决定了企业的边界和规模，是企业战略选择和组织设计是否正确、合理的基本判断标准,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需

8、要通过集团化协调管理，保证整个企业沿战略方向发展,xx公司必须采取集团化管理手段，综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略发展方向,随xx公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位。这些企业间关系的协调，共有资源的利用，整体战略下具体下属企业的目标制订都需要xx公司实行集团化的管理,xx公司的发展将调动全球范围内的资本、技术、管理、品牌资源，并与多个产业的知名企业建立紧密合作，这些资源在众多企业之间的分配，资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司集团化管理对xx工程项目建设和产业类

9、公司发展的推动作用,xx公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果： xx的基础设施建设，需要在xx公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会，指导和协调xx的基础设施建设，如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成，会给下属公司的管理带来较大的困难，不利于引起政府足够的重视，会降低项目进展的速度，而在集团层面与政府进行协调，一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通，另一方面可以争取更多的政府支持，为xx开发创造更好的条件。,从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲，集团的优势会更加明显： 从目前xx的条件而言，单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力，但是以xx集团公司的综合实力和抗风险能

10、力作为基础，会大大提高项目招商引资的吸引力。同时，在集团层面对xx进行整体规划，在项目的相互依托方面会有较大优势，一方面避免项目经营内容的重复，另一方面还可以形成互补作用。 从战略决策能力方面讲： 集团公司层面可以利用自己的人才优势，对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议，减少下属公司战略决策的失误。,对xx基础设施建设的战略价值,对xx公司项目招商和管理的战略指导价值,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司以后的管理模式到底选择哪种模式：集团公司型或是投资管理公司型？,集团公司型,必要性,优点,不足,实施要求,投资管理公司型,在做强主业阶段很有必要,便于发挥集

11、团各部分协同效应，有利于主业核心能力的培养,削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性，易得大企业病,总部各职能部门必须建立强有力的管理、控制、监督能力,权属子公司受到xx公司领导班子成员的个人领导，控制也相对有效；子公司能发挥主观能动性,集团各部分不易发挥协同效应，不易培养主业上的核心能力,随着公司业务的不断拓展，必须要有足够的高级管理者来实施对子公司的有效控制,在整合产业价值链资源阶段很有必要,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾，关键是投资的主体 母公司在系统中采取什么样的管理模式,集团公司往往让人造成以操作管理型为主的管理模式的印象，

12、而国有投资公司（或国有资产授权经营公司）往往让人造成以财务管理型为主的管理模式的印象。但是实际上，集团公司和国有投资公司都可以根据现代企业运营的需要，采用必要的管理模式。,xx公司总部的定位和管理模式必须支持公司的发展战略。 根据新华信的初步判断，xx公司至少在未来三到五年内将仍以房地产开发为主营业务，并适当关注第二和第三层面业务，因此，如何管理三层面业务并加强对房地产业价值链关键环节的控制以培养企业的核心竞争力就成为管理模式和组织结构调整必须考虑的关键问题,在公司的不同发展阶段对不同层次的业务可以考虑采取不同的管理模式，以优化企业的运营效率。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,

13、证券化,在集团化和多元化的基础上，企业进一步的发展重点应放在产业化推进上,大型企业集团的可持续发展不能没有核心产业的支撑。经过初期的产业多元化发展后，必须进行产业整合确立以支柱产业为核心，辅助产业、相关产业为外围的产业发展体系，在此基础上对接资本市场，打造企业的资本平台，优化企业的资源配置，推动企业发展。,辅助产业,核心产业,相关产业,企业上市,兼并收购,产业投资,风险投资,产业平台,资本平台,投资途径 规模拓展,资本支持 产业拓展,产业退出,产业调整,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司必须有对接资本市场的平台，才能为宏大长远的xx开发提供强大的资金保障！,xx开

14、发将带来无数商业机会，包括促进xx开发和服务于xx开发的诸多产业机会； 在一段时间的产业经营基础上，xx公司的产业化重点应放在xx开发的价值创造环节上，有利于推动xx地价上升，而不应是供应环节的产业经营！ xx公司应加大提升xx地价的支柱产业的培育，逐渐通过出售、股权分离等方式从供应环节产业退出，并有计划地包装下属企业上市，对接资本市场，为xx开发吸纳更多资源！,xx公司产业化,xx公司产业化：培育支柱产业、建立资本平台,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司产业化的途径,xx发展战略的第一阶段在xx外开发商业房地产,工业房地产业务，为xx未来的产业化发展和建立核心的

15、赢利产业奠定基础，这些房产业务对未来xx的发展和大规模开发至关重要，先在xx外发展，锻炼队伍、提高公司经营商业房地产的整体能力，通过对商业房地产的整个价值链的运营，熟练管理价值链的全过程，并从中选择价值链的核心环节：投资策划和商业管理。将这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力，为xx的开发打下坚实的基础。,xx发展战略的第一阶段在xx外开发商业房地产业务的同时在xx内发展农业产业、旅游产业、教育、科研和娱乐业产业，为xx开发第二阶段实现农业产业化和教育、娱乐业、旅游产业的规模化经营奠定基础。,通过产业多元化运做，掌握产业价值链中的核心环节,培养公司的核心竞争能力,为进行知识管理和知识经营，建立

16、知识经营型企业奠定基础.,发展房地产，培养核心竞争力,多产业共同协调发展,实现知识经营,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司实现产业化的选择和赢利分析,一：产业类别选择 选择公司的支柱产业 选择资源互补性产业 选择价值链互补产业 选择产业的纵向和横 向一体化的产业,二：产业获利方式分析 商业房地产运营获利 住宅房地产经营获利 教育房地产的经营获利 工业房地产的经营获利 旅游房地产经营获利 农业产业化经营获利,土地投资 以地养地,组建多种 产业公司,股权收益,土地升值,区域开发,xx土地 价值最大化,选择进入的产业类别，培育xx公司的核心支柱产业： 通过多产业运做，拓

17、宽赢利点，实现多渠道赢利：,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,今天的企业运营在向知识经营和专业化发展，通过整合产业价值链，树立产业领导者地位，推动产业发展实现企业的成长,知识经营 （知识成为企业核心资产）,专业化发展 （掌握产业发展的核心资源）,确立产业领导者地位,整合产业价值链保持领导优势,差异化竞争确定竞争优势,推动产业发展，实现企业成长,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,4、市场垂青于那些在有着无形资产优势的领域里进行专营的企业，因为专业化，所以能获得高回报率；因为无形资产优势，所以可以快速、有效地进行市场规模的扩张！,1、公司只需要有形规模（

18、销售额、职员数等）强大的时代已一去不复返了！把握全球化增长的机会需要企业拥有较高的市场资本总额，才能以较低的价格收购别的公司，同时保持自我安全控制。,2、市场资本总额是市场对公司价值的评估值！它由企业的有形规模和公司在市场中的投资回报率决定，而后者的关键主导因素在于：无形资产和专业化！,3、市场一直对无形资产和专业化回报不菲，经济全球化进一步增加了无形资产和专业化的价值：第一、全球资本市场使声誉较好的企业（无论规模）筹集资本较为容易；第二、竞争区域限制的消除，使专营企业有机会拥有更多消费者，并因无形资产可使争取消费者的成本较低！,对组织设计的启示和要求：在集团层面积累无形资产，统一管理！投资有

19、无形资产优势的企业，进行专业化经营！,无形资产和专业化是企业可持续发展的内核，组织体系的设计必须能够提升无形资产，使企业更加专业化,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司要建设可持续发展的企业平台、支持多类复合房地产上游业态如；商业零售业、教育、娱乐、工业经营的产业平台、适合多种产业经营的区域平台，其核心在于专业化的知识经营！,为实现专业化的知识经营，xx公司应该在组织结构上予以重视。在业务多元化经营的基础上，逐步通过组建、购并、合资和增资来加强集团在投资策划、商业管理、规划设计等专业化知识经营公司方面的实力。通过在xx内外提供专业化服务，构筑核心能力，开展知识经营！

20、只有这样，xx公司才能为xx规模开发做好准备！才能在保障xx顺利开发的同时，赚取到专业化服务的高额利润！,xx公司专业化,xx公司专业化：构筑核心能力、开展知识经营,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司专业化经营的实施,xx专业 化的经营,xx公司要成功地开发好xx，就应重点培养自身的核心竞争力，在商业房地产行业重点发展：在完成2-3个商业房地产项目以后，就要建立投资策划公司和商业管理公司，通过强化公司的核心竞争力从而培养自己专业化经营的能力,对xx的区域开发，要在培养公司的总体规划能力、市场营销能力和管理控制能力的基础上，培养公司的需求管理能力，可以建立专门的需求

21、研究部门，了解市场需求、满足、引导市场需求，实现知识管理和知识经营，为xx公司最终走出xx寻求更大的发展空间提供必要的前提条件。,在专业化经营过程中，通过外部引进、内部培养和提拔的方式吸引和重用人才，xx要实现专业化经营的道路，人才是第一位的，xx公司从组建一开始就应重视对人的培养，将那些对公司文化和经营理念有较强认同感、能力强、品质优秀的员工任命到公司的核心产业和核心业务上，这样，xx公司就会有更好的人才储备和知识储备，有利于公司在相对短时间内实现公司的知识输出，发展知识经营，从而对xx公司建立起来的产业平台提供更好的支持。,建立学习型组织，作为专业化经营的助推器，xx公司在战略实施的第一阶

22、段就要从业务流程和员工的意识中建立起一种不断学习、不断创新、不断积累经验、不断总结经验、不断利用积累的知识资源的方法和观念，有了这样丰富的积累和对资源的充分利用，就有专业化经营的条件和基础，在xx大规模开发来临的时候，就有用武之地，将来的xx公司走出xx就是水到渠成的事情。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司的发展需要探讨资产证券化的操作模式,xx开发是一个系统规划、组团开发、团状推进的过程，是一个可持续50年的造城运动，巨量资产的投入需要有一个顺畅的退出途径以保证合作开发各方利益的实现，同时为下一阶段的开发提供资金支持，因此必须考虑资产证券化的操作模式,资产证券

23、化结构（资产支持证券ABS的发行程序）,资产证券化面临的问题,信用评级机构,信用升级机构,资产所有者 或发起人,特设独立法人 （发行人）,原始债务人,服务机构,投资者,受托人,信用评级,信用升级,债务偿还,ABS偿还,债务偿还,ABS偿还,债权,债务,ABS偿还,资产出售,发行ABS,转让收入,发行收入,资产证券化是xx开发过程中巨量投资退出必然要选择的重要途径之一，是xx开发实现滚动推进和合作方多赢的重要手段,资产证券化目前在国内面临法律、金融环境、政策、管理方面的障碍，需要研究适合具体项目的操作方式，用发展的眼光主动推进问题的解决。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,

24、资产证券化的实施在需要外界环境支持的同时也许要企业自身具备雄厚的实力和卓越的声誉,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx产业平台,xx资本平台,构建产业体系 培养产业运营能力,提升企业实力 提升企业资本市场信用等级,产业经营,企业上市,资本运作,产业投资,企业自身建设,推动外部环境的优化 探索操作模式的创新,资产证券化的实现， 成功区域开发模式的创造,中国金融业的不断发展,xx公司的发展始终要遵循市场化、国际化的原则，保证与时俱进、柔性应对外界环境的变化,企业发展将利用全球的智力、技术、资本、品牌资源 致力于探索国际化水准的生态性区域开发理念，积极参与国际范围的区域生态性

25、开发研究和成果交流 面向国际的企业形象宣传和区域开发市场拓展，打造面向国际化竞争的企业实力,市场化体现在：,根据市场的趋势性变化调整企业发展战略的具体内容 以市场为导向建立企业的生产经营决策机制 通过市场化运作推动具体项目的规划、招商和开发,国际化体现在：,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司要在管理、技术、人才、信息、品牌和资金等多方位实现国际化，其中资本国际化是开发xx的重中之重,资本国际化在xx具备大规模开发条件时要形成一定资本规模，这是xx开发的重要条件,xx公司要在第二阶段建立自己的支柱产业和资本平台，工作重点要进行适应性的调整：要投入较大力度发展自己的支

26、柱产业：商业房地产业、农业产业、旅游、娱乐业和教育产业。为了以后能够更好地开发xx，就有必要通过运做使商业房地产公司、旅游房地产、教育房地产和农业产业化公司在国内证券市场和国外证券市场上市，实现xx公司的资本国际化，从而获得xx开发聚集必要的资金来源。,xx公司要完成对xx进行组团式开发这样的造城工程，仅仅依靠自身的资金是远远不够的，必须充分利用国内外资本市场，吸纳各类资金进行开发，通过公司运做上市融资是重要的途径之一，这样就能够充分利用全球的资源开发xx。,在资本国际化的同时，通过与国际知名品牌的联合开发、与国际经验丰富的区域开发商的经验探讨、与国际先进的区域开发技术和管理经验的交流，以及引

27、进人才等方式全方位实现集团的国际化。,多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化,证券化,xx公司组织体系设计不能拘泥于企业的现实条件，将更多以企业在正确战略指引下快速发展为基本判断，进行前瞻性的设计，从集团化、多元化入手进行集团架构搭建，逐步实现国际化、产业化、专业化，为xx规模开发做充分准备！,xx公司组织体系设计虽然不涉及下属公司部门设置和具体的岗位设置，但绝不意味只停留在理论层面！xx公司组织体系设计必须在充分考虑企业现实、发展战略的基础上，遵循组织设计的基本原则和理论展开，在战略层面具有可操作性，形成最省交易成本、最大经营效益和最高运作效率的集团架构！,xx公司组织体系的集团化、

28、多元化、国际化、产业化和专业化不可能在一个时间内完成，成熟架构的形成将贯穿于5-7年的战略执行过程中，乃至更长。xx公司组织体系设计必须遵循过渡性原则，选择集团化和多元化为切入点，将战略第一阶段分成组织体系建设的三个阶段，分别确定重点，过渡形成成熟的组织架构！,xx公司组织管理体系设计的原则,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计框架,多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化目标,建立管理和治理结构竞争力,构建企业发展的DNA,建立管理竞争力,xx公司实现“做大做强”的目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,

29、技术创新是结果 客户细分市场细分技术研发营销策划 技术创新形成的竞争力能够持续1年,管理创新是关键 员工战略组织流程规章制度 管理创新形成的竞争力能够持续3年,制度创新是基础 股东会董事会高管层考核激励约束 制度创新形成的竞争力能够持续5年,根据“新华信竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养xx公司的核心能力,xx公司 核心能力,管理竞争力： 内部到外部 员工中层管理人员高管,市场竞争力： 外部到内部 客户经销商供应商合作伙伴,治理结构竞争力： 由上到下 股东会董事会高管,新华信竞争力模型,新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型”,创业阶段： 熟人管理 同事企业 上下级企业 家族企业 同学

30、企业,成长阶段： 能人管理 融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术,发展阶段： 职业经理人管理 上市融资辅导 上市 上市后改进,xx公司在管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决,建立战略规划和决策的能力和程序； 调整完善组织结构； 建立战略考核和激励制度； 制定职能战略； 完善管理制度和业务流程。,管理竞争力“重要性迫切性”分析表明，建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题,最迫切,最不迫切,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P5,P2,P4,P3,P1：建立战略规划和决策的能力和程序； P2：调整完善组织结构； P3：建立战略考核和激励制度； P

31、4：制定职能战略； P5：完善管理制度和业务流程。,要解决xx公司管理竞争力的第一个问题，xx公司应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向,美国通用电气公司战略制定和管理程序,总公司决策层,总公司业务规划 部、财务计划部,战略经营单位,环境 分析,环境 分析,方向 性指导,起草 战略,评价 战略,分配 资源,具体化,计划 预算,评价 预算,调整 预算,核定 预算,战略 实施,评价 和控制,建议参考,要解决xx公司管理竞争力必须建立、完善考核体系和激励制度,目前xx公司的考核体系简单化，难以全面评价和发掘员工的潜力。 目前xx公司系统内的激励制度市场化、专业化程度

32、较低，激励手段单一，强度小，效果不尽人意。,xx公司现状,分解战略指标,公司战略目标,财务 客户 运营,监控评估,执行计划时间表 报告制度 授权范围控制,指导和激励反馈,员工评估 激励制度 企业文化,绩效障碍,人才技术 流程文化,绩效目标,短期目标 长期目标,排除障碍,人才技术 流程文化,确定经营方向,确定执行障碍,根据战略调整奖励政策，将执行表现作为重要考核指标。 确保战略执行所需的资源，尤其是预算 建立战略支持体系，引导企业建立新的文化，给予充分授权 建立报告和反馈制度，保证信息沟通,激励约束制度,考核体系示意,解决xx公司管理竞争力应建立关键职能战略,投资战略：该战略涉及到企业的资金在各

33、部门、产品、项目间分配的问题。 融资战略：即决定什么是企业的最佳筹资组合或资本结构。 投资收益分配战略：这一战略会影响到投资者和股东对企业的看法。 需要形成清晰的资本结构和投资规划，资金筹措和使用统筹规划，提高财务资源使用效率有待进一步。,市场战略包含从市场定位到品牌管理等方面的内容。 xx公司在房地产业务上需要尽快树立一个明确的市场定位。 xx的区位优势有待转化为xx公司的品牌优势。,涉及人才规划、招聘录用、培训、职业生涯规划、绩效管理、激励等方面。 需要形成成体系的人才规划、培训和使用计划。 需要建立能很好地支持公司未来发展的人才结构与人才储备。 需要形成人才市场化机制，吸引急需的专业人才

34、。 需要建立完善有效的人才激励机制。,财务战略,人力资源战略,市场战略,方向：,方向：,方向：,要解决xx公司管理竞争力应完善关键管理制度和业务流程,名称,战略管理制度/流程,战略管理,职能管理,运营管理,人力资源制度/流程,财务管理制度/流程,投资管理制度/流程,运营监控管理制度/流程,实施流程,行政管理制度/流程,类别,示意,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计框架,多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化目标,建立管理和治理结构竞争力,构建企业发展的DNA,建立法人治理结构,母公司和子公司都是独立的法人实体，严格上说，它们之间并不是上下级的关系。,母子公司的管理应该

35、尊重法人治理结构,国有企业中的常见问题是：在观念和实践中，母公司把子公司作为自己的一个部门，在没有整体考虑的基础上，不顾及子公司的利益，随意调配子公司的资金和人员。,要建立xx公司法人治理结构竞争力，就必须提升xx公司董事会的运营效率,新华信改造董事会模型,有效管理董事会,高效管理董事会,成功管理董事会,科学管理董事会,第一阶段改造的四个目标： 1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会； 2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来； 4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。,在

36、这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person” ）,有效管理董事会,高效管理董事会,成功管理董事会,科学管理董事会,第二阶段改造的四个目标： 1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。 2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。 4、议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”；有

37、的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。,从有效管理董事会到高效管理董事会,目前xx公司,在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）,新华信改造董事会模型,有效管理董事会,高效管理董事会,成功管理董事会,科学管理董事会,第三阶段改造的四个目标： 1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。 2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。 3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要

38、把这种素质判断扩大到公司中层。 4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。,从高效管理董事会到建立科学管理的董事会,在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准” （即High Standard）,新华信改造董事会模型,有效管理董事会,高效管理董事会,成功管理董事会,科学管理董事会,第四阶段改造的四个目标： 1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 4、

39、文化再造改造：由于制度创新改造而带来的企业文化再造。,成功管理董事会,在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即 Consistence）,新华信改造董事会模型,董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体“芯”(CHIP),CHIP,拥有充分的信息 Information,选择正确的人 Person,坚持高标准 High Standard,努力到永远 Consistence,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计框架,多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化目标,建立管理和治理结构竞争力,构建企业发展的DNA,创业型股权分离,创业型股权分离，引进外部股东的本质是将对子公司

40、的管理由职能管理变为董事会管理，实现市场化决策，以经济理性作为决策的唯一判断标准！,公司，特别是集团型公司在协调下属企业活动过程中，有可能遇到很大挑战，其中很多都与专业知识相关！其中尤以专业知识在董事会的应用最重要、影响最大。引进专业董事可以帮助企业解决专业化决策问题！,创业型股权分离只是股权多元化的一种选择！股权多元化还包括合资重建、增资引进新股东、员工持股和高层收购等多种形式！,所谓专业董事，是指对企业战略管理有很强的把握能力，对某些行业有深透认识和敏锐洞察力，以担任企业董事为职业的专业人士，其报酬除常规董事津贴外，还与所服务企业的业绩挂钩！,通过创业型股权分离实现决策市场化；通过引入职业

41、董事实现决策专业化。,创业型股权分离是指一家公司以原始股发行方式出售其子公司的一部分普通股，子公司在出售其股本以后将拥有独立的董事会、最高执行官，并将编制独立的财务报表！,全面的人才激励激发创业精神！,留住人才！旧体制下的公司经常会因为无法赋予其最出色的人才以充分的独立性而导致人才流失，股权分离则将避免这种状况！,子公司股权多元化后，公司将有机会重新制订高层管理和董事会的报酬机制（这样的机会十分难得），明确地让投资者、高层主管和员工知道，公司业绩表现与所有权、风险和奖励紧密相联，在这些得到再生的公司里工作将是非常令人激动的！,强大的动力！总部的最大难题在于将报酬和业务单元的效益挂钩！股权分离方

42、式下，问题迎刃而解！母公司董事会可以子公司股票替代现金分红和母公司股票作为奖励手段，以强化创业精神，使母公司、子公司及其高层管理人员从经济利益上都受益匪浅！同时，股权分离的组织结构将更能满足优秀主管人员在自主权方面的心理需求！由总部的棋子变成真正的最高执行官；而对于子公司的领导人掌握了子公司股票后将变得过分独立，会影响集团利益的担心，可通过向这些执行官按一定比例派发子公司、母公司和其他子公司的股票加以解决！,人才培养！股权分离的子公司能成为培养母公司未来高层主管的理想场所，在这里，子公司最高执行官得以充分展示判断能力以及和董事会合作的能力！,通过创业型股权分离全面提升组织运作过程和扩展方式上的

43、人才吸引力，激发创业精神,1、公司总部将发挥有效价值。全资公司的总部职能部门经常滥用职权以追求内部协同效应！股权分离以董事会管理取代职能管理，使下属公司在获取总部的智慧、经验和实际帮助时，变得更独立！从而推动企业创新和成长！ 2、接受资本市场考验。股权多元化的公司被置于投资者和分析家的直接监督下，这种外部手段鞭策企业不断改进自身业绩！,管理和监控,1、为新业务提供资金保障。特别的，对于上市公司来讲，短期的利润率和销售收入要求可能会抑制公司进行成长性投资，这意味着公司内的许多新企业有时不能获得足够的资金保障，而股权分离可使公司使用51%的资金，乃至更少的资金聚合100%的资源，支持子公司开展新业

44、务！ 2、吸引新的投资者。由于股权分离可以使投资者购买一些独立业务的股份，还将引起股市分析家对母公司和其他类子公司的关注，从而促进投资者对股票的需求，吸引新的投资者！ 3、获得可观的股价回报。对于同一项目，由母公司和子公司来筹集资金，市场往往并不同等对待！子公司出售原始股时，分析家能够充分评价该子公司的成长性和利润率，获得较高的评估溢价；而母公司筹资时，其下属业务单元的潜力往往为母公司的业绩所掩盖！,财务利益,利用创业型股权分离进行组织扩张还将从管理监控和财务利益上为企业带来较大利益！,1,组织管理体系设计的目标,xx公司组织管理体系设计框架,多元化、集团化、产业化、专业化、市场化、国际化目标

45、,建立管理和治理结构竞争力,构建企业发展的DNA,企业DNA的作用是什么?,对于快速成长的初创性企业，要保障企业的发展，有效地控制扩张，避免“大而软散”的大企业毛病，首先需要构建一个强势的发展“内核”，形成“企业的遗传信息” DNA。 DNA是生物学概念，企业DNA的概念首先是把企业做为一个有机体考虑。,概念的类比,生命体DNA确定的内容 1、生物链层次 生物的类型（掠食者或细菌） 生物的生存模式 生物生存的关键技能及以之为核心的生活习性 2、生命体层次 生物体内的器官及有机关系 生物体的繁殖方式 物种优势,企业DNA确定的内容 1、产业链层次 企业的类型（产业链定位） 企业的增长模式 企业生

46、存发展的关键要素和与之相匹配的内部管理模式 2、企业运作层次 企业组织构成及职能分工 企业的扩张模式 竞争能力,生物DNA的内容和特征是什么?,生物体的DNA来自上一代母体生物，企业的DNA也需要从企业的母体中继承、学习、发展。xx公司能够形成什么样的母体DNA对于企业今后的发展至关重要。,概念的启发,生命体DNA的构成 基本构成单元是四种碱基对 遗传信息在于碱基对排列顺序 碱基对的数量说明进化程度 是染色体的重要组成部分，占染色体成分的27%,DNA的特性 它是由一些共同的基本元素构成 基本元素的质、量、序构成了每个物种的独特性 DNA本身具有能够复制的特性 通过DNA复制统一群体的行为特征

47、和运作方式 DNA本身就一种难以被外部拷贝的竞争优势 相对稳定，但是不是一成不变，本质上支持发展,企业DNA的构成,战略目标 愿景和价值观的认同 产业和产业链定位,企业DNA的质决定我们成为什么样的企业,生物体DNA的构成证明了生物生存和发展的内核是由一些最基本的元素的质、量和排列顺序决定的，他们可以确定物种先天的特性和优劣势。同样，企业的内核也有它的质、量和序，它们决定了企业的生存发展模式和竞争优势。,xx公司应该构建什么样的质 定位和发展产业链中知识含量和价值增值较高的环节和服务环节。 通过知识经营、差异化构筑竞争优势实现增长。 实现多元化、市场化、国际化、集团化、产业化、专业化的发展和扩

48、张过程,企业DNA的构成（二）,吸引和培养什么样的人 信息储备 知识、技能创新和拥有 经验的拥有,企业DNA的量决定我们从哪些方面积累、增加、增值,xx公司应该构建什么样的量 不断的吸引培养卓越的管理者和优秀的员工 大量地积累与产业相关的信息 将信息通过人转化为对行业的理解和对市场的把握 企业生存发展的关键要素：具备持续实现知识增值和服务增值的能力。,xx公司要从目前的规模发展到一个企业巨人核心积累是什么？,企业DNA的构成（三）,企业的治理机制 组织架构 内部管理的方法体系，包括管理流程、运作流程 规章制度,企业DNA的序决定我们以什么方式集成、运作、产生结果,碱基对的排列顺序才是遗传信息的

49、密码，表现在企业中是一个有序和有效企业运作和管理体系。有效方法体系和人组成的机制说明企业的发展水平和可能成长的规模。,xx公司应该构建什么样的序 适应市场发展的法人治理结构 适应企业发展和应变的母子公司管理模式 促进学习型组织的管理体系 有效率和效能的知识经营 完善合理的决策流程、管理流程和业务流程 基于流程的组织结构设计,有效方法体系的内容,企业DNA的序有效方法体系,人员管理方法体系,业务操作方法体系,创新机制方法体系,创造企业责任感的方法体系,建立企业愿景使命认同感的方系,业绩管理和激励的方法体系,人员招聘、选拔的方法体系,目标形成、决策方法体系,任务下达方法体系,运营管理和控制方法体系

50、,客户管理方法体系,技术创新方法体系,知识创新方法体系,管理创新方法体系,机制创新方法体系,竞争中最难模仿的是组织在日常实践和经验中的规则和行为方式。,企业DNA与生命体DNA的不同点,借用DNA的概念是为了方便企业探索长期经营和扩张的方式方法，但是生命体构造和企业的发展是不能够完全类比的，这决定了在探寻一些基本原理方面的启发的同时，还需要区别不同以指导实践。,生命体DNA是比较稳定的，以实现物种的延续,企业是要不断发展的，表现在企业DNA上是不断甚至快速进化的过程,生命体DNA通常在繁殖后代时发生细微改变，最终形成物种的不断进化,企业DNA在进化到一定程度后才值得进行复制，只在复制时是稳定的

51、。复制实现发展层次的提升,生命体DNA的遗传信息是继承的，一旦继承就基本保持稳定的状态,企业首先要形成自身的DNA，然后才能在发展扩张中继承，并且DNA是不断完善提高,促使企业DNA不断完善提高的因素是什么?,企业DNA的构成单元应该是企业经营中最基本的因素，通过改变这些基本单元的内容，促使企业DNA的进化。是什么可以不断推动企业DNA的改进和不断升级？ 企业关注！,企业关注：抽象意义上企业作为有机体客观上存在的对内外环境某个方面的注意。可具体化为对企业内部经营模式的关注，对产业发展环境的关注等。,企业关注的构成可以从两个维度考虑：层次维度和结构维度 层次维度上分为：领导层关注、中层关注和基层

52、关注层次，不同层次对应不同的内容，如领导层关注战略层面的宏观因素，对该类内容反应较强等。 结构维度上分为：思维模式，价值倾向，行为模式等,有效推动企业DNA的进化,“企业关注”表达的是企业最基本的目的性因素，是企业发展中最活跃的因素。 “企业关注”如果能够适应企业内外部环境的变化而变化它就会影响企业DNA的质、量和序。因此企业领导者善于关注和引导“企业关注”能够有效地推动企业DNA的进化。,企业成员对企业内外的任何事件都会有一定反应，反应的不同体现了成员关注内容和思维方法的不同，这是作为企业中的一种基本事实存在的，代表企业的当前状态。“企业关注”就是指企业的这种存在状态。 在企业DNA基本单元

53、的定义中是一个抽象概念。企业关注不是领导层关注或中层关注、基层关注。在其具体化的体现中领导层、中层和基层针对具体事件的理解和理解方法的综合，没有管理层次上的重要程度之分。,组织管理体系设计的前提,xx公司组织管理体系设计框架,2,组织管理体系设计研究,组织管理体系设计的原则,组织管理设计思路,组织设计首先要平衡企业现实与发展的问题，从现实情况看，固定部门层次组织设计的条件尚未成熟,目前应从发展的角度将能够预见的东西纳入组织设计范畴，进行战略性的集团层次和公司层次的组织设计。为支撑公司的迅速发展壮大，需要进行信息管理和战略性的人力资源管理。,目前阶段需要公司对内外变化做出迅速反应推动公司迅速发展

54、，部门界限和个人工作范围界限必然比较模糊，规定部门层次的组织内外关系和相应制度会约束个人创造性，影响组织运作效率,组织设计着眼于推动战略规划的实施，首先要能够应对不断出现的变数，作出正确选择,xx公司具体业务、项目的发展是一个充满变数的过程，这是客观环境决定的。制定框架性原则性的决策依据是正确应对的前提,组织设计首先要对企业发展总体框架有清晰的认识。目前阶段必须将关注的重点放在总体框架规划、原则性建议、以及组织设计内在逻辑关系的分析上，帮助公司灵活应对环境变化，具体情况具体分析完成后期的细节工作，把握发展机遇，降低运作风险。,项目内容、运作方式、政策支持力度、市场机遇,双管齐下,多方合作,合作

55、者的类型，最终达成的合作条件、形式等,分段发展,项目实施的先后顺序，市场的变化引起的影响,公司发展方针,存在的变数,组织设计将受到xx公司是上实集团全资子公司这种关系和未来可能采用的管理体制的影响,上实集团目前对xx公司采取职能管理加集权管理的方式，这种情况能在未来有多大程度的改变，能在多长时期内改变？,上实集团能对xx公司放权到什么程度？能与xx公司建立什么样的互动关系？上实集团内的其他企业与xx公司将建立什么关系？,xx公司的主业还没有确立，是否会引入什么类型的新股东，由上实集团推动还是政府推动？,以上对xx公司发展有重大影响的问题都没有得到解决，短期内也难以对其做出有实质意义的预测，决定

56、了组织设计更多是战略性设计，并针对不同情况的利弊分析和针对具体问题的措施建议。,组织设计涉及企业发展过程中的哪些问题？,组织设计规定了： 组织构成单元相互间的关系和沟通方式。 组织内人力资源与物质资产、资本的相互关系。 组织与外界进行联系的方式。 依此实现对组织的管理和保证战略规划的实施，完成组织的战略目标。 组织结构是组织设计的外在表现形式。,根据组织内外条件变化调整组织设计是企业高层最重要的工作之一。,组织设计根据组织规模不同可以分为：社区层次的组织设计、集团层次的组织设计、公司层次的组织设计和部门层次的组织设计。,组织管理体系设计的前提,xx公司组织管理体系设计框架,2,组织管理体系设计

57、研究,组织管理体系设计的原则,组织管理设计思路,在战略性集团架构设计中，涉及集团公司下属很多控股公司、参股公司，一般不一一设计各下属公司的部门设置，但为提高单体企业作战能力，更好地完成战略目标，战略性组织设计还应给出下属公司的部门设置原则！,战略决定结构！ 钱德勒,战略目标,功能定位,组成/机制,权责关系,组织原则,战略目标在相当大程度上决定了组织结构中应设立什么样的部门，设立多少部门，对于集团企业，它主要指的是集团中应该设立什么样的公司，设立多少公司，明确这些部门和公司在战略目标实现过程中的功能定位！,为了承担实现战略目标过程中的功能，组织结构中的部门应该怎么组建，有什么样的人力资源配置；对

58、于公司而言，则是指公司应该有什么样的资本关系和股权机制。这些都需要在组织设计中予以明确！,组织设计必须明确组织结构中的部门或公司在整体架构中的地位！这主要通过各部门、公司的权责关系、指挥汇报关系体现。组织设计的一个重要目标就是为组织结构建立一套明晰的权责关系和指挥汇报体系！,组织管理设计实际上就是在战略目标下，设计组织结构应该存在哪些组织要素及其关键特征,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以

59、统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。,xx公司组织体系设计其实就是xx公司战略规划的代名词！是考虑从组织上如何从企业的现在走向企业的未来！所以xx公司组织体系设计必须充分考虑公司的现实条件，在战略指引下逐步扩张，分阶段演进，以使设计结果有一定操作性！,“条条道路通罗马”！在同样的战略指引下和企业现实，仍会出现不同的组织体