青岛某公司发展战略规划.ppt

1、1,青岛某房地产公司三年发展战略规划纲要,（2007-2009）,2,第一部分 战略分析 第一章行业动态分析 第二章青岛地区房地产市场分析 第三章企业内部核心业务现状分析 第二部分 整体战略方案 第一章战略目标 第二章战略定位 第三章战略选择 第四章职能战略 第三部分 战略实施计划 第一章总体计划 第二章战略实施推进分解计划 第三章保障措施 第四部分 其他,目 录,3,第一部分 战略分析,地产三年发展战略规划纲要,4,第一章 行业动态分析,一、国家政策分析 国家政策变革的两个阶段 第一阶段（1998-2004）： 1998年国家取消福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化进程，这个阶段的

2、政策目标是推动住宅市场的发展。 第二阶段（2005至今）： 自2005年“国八条”开始，国家开始将“建设和谐社会、让每个人都有房子住”作为政策目标，采取了一系列稳定房价的措施。尤其是2006年国务院“十五条”的出台，对整个房地产行业影响甚大。,第一部分战略分析,5,国家政策对房地产行业提出的目标要求 第一，优化土地供应结构，合理地确定各类土地供应比例，加强土地与住房供应衔接。 第二，加快普通商品住宅的建设，采取综合措施，增加中小型、中低价位的住房供应。 第三，完善金融、信贷、土地、税收、销售等方面的政策措施。 第四，继续整顿房地产业的市场秩序，加强对各地的分类指导，特别是稳住住房价格，建立有利

3、于房地产市场稳步发展的长效机制。,第一部分战略分析,一、国家政策分析,6,国家当前政策调控的重点 1、土地总量控制 土地获取将面临更严格的政策； 对闲置土地征收高额闲置费。 2、住宅结构控制 进一步加大中低档政策性住房的开发量； 坚持控制别墅及大户型开发。 3、资金政策控制 国家对开发商信贷条件将越来越严格； 存贷利率将不断提高。 4、税收控制 国家目前正在酝酿出台物业税，物业税如出台将抑制投资购房行为。 5、信息披露机制控制 为确保需求信息对称性，国家正在进一步完善房地产市场信息披露机制。 6、区域控制 房价增长过快区域将成为国家下一步调控的重点。,第一部分战略分析,一、国家政策分析,房地产

4、E网,7,1、房地产开发投资总体保持平稳增长的势态，但多集中于东部地区，并开始向中部和西部地区阶梯式转移。 (商品房投资同比增长22.8 、办公楼和商业用房同比下降5.3%、13.5% ；东部房地产投资占全国的64.3、增幅为17.7) 2、新增土地开发面积得到控制，存量土地的开发力度加大，国家放缓了土地供应节奏。 3、普通住宅和经济适用房投资的比重逐步上升，别墅、高档公寓的比重逐步下降。住房供应结构调整逐步实施。,第一部分战略分析,二、06年房地产市场现状分析,8,4、房地产开发信贷增速下降，房地产企业融资压力加大。 5、限制外资购房取得了一定进展，二、三季度约240亿美元撤离中国。 6、全

5、国房地产施工面积、新开工面积同比增幅持续下降，竣工面积近年来首次出现负增长，对今明年市场供需结构会带来一定影响。 7、住宅销售面积增幅下降明显，市场出现一定的观望气氛浓厚。 8、商品住宅价格涨幅回落，部份地区大户型价格涨幅依然明显。,第一部分战略分析,二、06年房地产市场现状分析,9,1、国家城市化发展进程加快、人口年龄结构的特点决定房地产市场较长时间将是刚性需求，并逐步趋于理性发展。 2、住宅产业化的健康发展，住房供应结构将趋于合理。 3、宏观调控的深入及调控体系的建立将使房价水平逐步趋于平稳。 4、节能住宅、环保住宅将是今后我国在各项政策上鼓励发展的重点。,三、房地产行业发展宏观总体走趋,

6、第一部分战略分析,10,一、青岛地区房地产开发量分析 1、2003-2005年青岛市房地产指标统计 例表如下：,2、2006-2007年青岛市住宅开发计划 例表如下：,第一部分战略分析,第二章青岛地区市场分析,(单位：万平方米),11,3、十一五期间青岛市内四区住宅规划 例表如下：,第一部分战略分析,一、青岛地区房地产开发量分析,12,4、十一五期间黄岛区住宅开发计划 例表如下：,第一部分战略分析,一、青岛地区房地产开发量分析,13,5、开发量分析 （1）2003-2006年青岛地区住宅开发量稳步增长。 （2）07年青岛市内四区的政策性住房占20%、村庄和旧城改造占40%、商品房占40%。 （

7、3）07年黄岛区政策性住房占32%、村庄和旧城改造占20%、商品房占48%。 （4）自07年开始青岛地区的商品房开发比重已经低于住宅总开发面积的50%。 （5）除市区外，崂山、黄岛、胶南等地区07-09年房地产开发量计划仍然排在前列。 （6）区域性差异仍然存在。,一、青岛地区房地产开发量分析,第一部分战略分析,14,1、经济持续高速发展，房地产市场前景广阔 2、2008年奥运会效应，拉动房地产持续发展。 3、市民生活水平提高，住房需求市场旺盛 4、宏观调控效应初显，消费者购房行为趋于理性 5、一桥一隧建设将促使西海房价进入一个新的提升阶段。 6、内地人到沿海购房比例的持续增长，将进一步拉动市场

8、需求。,二、青岛地区房地产市场发展趋势分析,第一部分战略分析,15,第三章行业竞争对手分析,第一部分战略分析,一、行业竞争对手初步评价,16,1、企业众多，竞争激烈 鲁泽、城发、华欧、福瀛等开发区本土企业在行业内已有不小影响，集力等新入行者也实力雄厚，专业地产更是专业化水平高，项目影响大。所开发项目无论规模、地段还是定位都比较接近，恶战在所难免。 2、专业地产，影响甚深 直到现在，作为开发区的三大代表型楼盘“阳光海岸”、“千禧龙花园”及“傲海星城”，皆为青岛市区企业所为。而如今，上实、中南、海信、天泰等专业地产动作更是不小，其影响将对开发区的房地产市场带来强劲旋风。 3、本土企业，多元经营 本

9、地开发企业，如华欧、福瀛、集力、欧美等，多为多元化经营。对于地产开发而言，优势明显，劣势也很明显。 4、地产，差异运作 我们的优势是有一定的房地产开发经验和教训，有一定的队伍建设，有一定的品牌和口碑，有集团的资金后盾。我们的劣势是专业化程度及专业化意识还没有深入到各个层面，产品的差异化不强。所以地产必须做精、做强、做出特色，避开同质化。,二、行业竞争对手的初步分析,第一部分战略分析,17,一、地产前三年房地产开发业务现状统计 1、2004-2006年开工、竣工、销售面积及回款统计汇总,第一部分战略分析,第四章企业内部核心业务现状分析,18,2、房屋存量统计,第一部分战略分析,一、地产前三年房地

10、产开发业务现状统计,19,从投资策划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理等六大环节形成了企业价值链，进行内部环境分析：,投资策划能力、区域内土地获取能力较强,产品设计开发、规划和施工管理能力较弱,销售管理能力一般,第一部分战略分析,二、公司开发运营能力分析,20,第一部分战略分析,二、公司开发运营能力分析,房地产E网,21,二、现有业务发展状况分析,现有业务状况： 依托房地产开发、建筑、营销、物业，基本上形成了一条自开发至物业的完整产业链。 房地产开发为现有核心产业，以原有工业土地变更和自主开发为主，土地获取能力较强，主要依靠政府政策支持，但专业化程度不高。 建筑产业正逐步推向外

11、部市场，内部机制影响整体运营能力提升，市场化运作程度不高，外接工程能力弱。 营销主要以本地售楼处座销为主，无差异化营销策略。 现有楼盘全部由物业公司承接，物业没有形成真正的服务品牌。但从整个产业链来看，现有业务中物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小，应强化其战略地位。,第一部分战略分析,22,地产与其他地产开发商一样面临着前所未有的发展机遇，同时又面临着严峻的挑战，要使地产能够稳健快速发展，必须解决速度与规模、品质与创新的问题。 也就是说：要在提高产品品质和不断创新的前提下，以高效率形成规模化获取高收益，并推动地产的快速发展(生存点) 。 面对机遇和挑战：

12、地产要在研发设计、市场营销、工程管理、建筑施工、物业服务上不断创新，确立“健康住宅”的地产品牌(发展点)。,小结,第一部分战略分析,23,第二部分 战略方案,地产三年发展战略规划纲要,24,地产要不断稳步健康发展，确立地产的品牌地位，必须打造企业的核心竞争能力，推进企业五大能力的平衡发展，本部份从四个方面对此加以论述。,第二部分战略方案,导引,25,第一章战略目标,第二部分战略方案,26,以房地产开发为核心产业，其他产业(建筑、物业等)依托核心产业快速发展。 通过理顺内部管理机制，坚持项目管理制，通过三年的努力，将地产打造为对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。 1、房地产公

13、司三年内达到一级开发资质条件，争创青岛市地产十强企业，成为山东省知名房地产企业。三年累计开工面积70万平方米以上、可售面积70万平方米以上、销售收入实现30亿元。 2、建筑公司三年内发展为胶南市建筑行业第一梯队，每年承接工程量按30%以上的速度增长，三年承接工程量万平方米。 3、物业公司实现二级企业资质，三年内成为青岛市优秀物业服务企业，基本确立物业服务品牌。,二、总体目标,第二部分战略方案,27,第二章战略定位,第二部分战略方案,一、地产三个层面战略示意图,28,1、房地产开发定位 以健康住宅开发为主。 通过塑造“绿色、健康住宅”的社会形象，成为青岛地区健康住宅的引领者。 立足青岛西海岸，适

14、时向其他区域发展。 在现有品牌楼盘“风和日丽”的基础上，集中优势资源开发西海岸精品楼盘，打造西海岸第一品牌，09年考虑在青岛购买土地为 “大厦”的筹建做好准备。 2、建筑公司定位 由个体承包，调整为项目管理承包运作模式。 首先做强胶南地区，其次立足青岛地区，而后涉足省内其他地区。 “先生存，再做强，后做大，逐步全面走向市场。” 3、营销定位 以自主销售为主，适时引进专业公司实行策划销售代理。 4、物业定位 以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。,第二部分战略方案,二、各业务领域定位,29,第二部分战略方案,第三章战略选择,一、房地产开发战略 1、以标杆企业为跟进学习的目标，追求专业、品质

15、、稳健和创新（跟）。 2、与优秀专业企业建立战略合作，实行强强联合（靠）。 3、开发健康住宅，注入绿色健康理念，引领健康住宅新潮流（创）。 4、以存量土地开发为主，参与市场拿地为辅（稳）。 二、营销战略 1、强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。 2、从“整合营销”“体验营销”，最终实现“主题营销”的模式. 3、推行“孔雀开屏”战略，注重产品品质，展示自身优点，引导客户消 费，促进客户成交（即先建设社区环境，装修示范单位，将产品最好的一面展示客户）。,30,第二部分战略方案,第三章战略选择,三、建筑战略 以建筑品质、施工速度为突破口，实行集约化管理，提升品牌知名度。 四、物业战略

16、 真诚服务、主动服务、全员服务，服务精细化、标准化。,31,第二部分战略方案,第四章职能战略,一、提升投资把握能力策略 1、提高投资风险控制能力: 建立项目风险评估和控制机制。 规范土地操作，避免政策风险。 2、提高投资盈利把握能力: 坚持“关注市场、关注成本、关注赢利”，建立以项目管理为主的成本控制中心，逐步实现利润核算。 进行全面预算管理，实现成本的事前控制。,32,第二部分战略方案,第四章职能战略,二、提升研发定位能力策略 1、从产品市场定位逐步实现依据市场的产品标准定位，打造自己的健康住宅品牌； 2、与设计能力较强、服务意识领先的设计单位建立战略合作关系，将公司战略意图、价值观、开发理

17、念贯彻到产品设计中； 3、在社会资源的整合与合作中快速提高自身的研发能力，培育自己的研发队伍，适时成立产品研发中心。 三、提升项目管理控制能力策略 1、实行项目利润核算； 2、将以年为周期改为以项目为周期考核； 3、以新开发项目为试点，推行项目管理制。,33,第二部分战略方案,第四章职能战略,四、人力资源战略 重点抓好一个规划、四个体系。 一个规划 建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。 为实现上述目标应确立以下四个体系： 人才选拔体系既重视内部人才培养选拔，又重视企业奇缺人才的引进； 绩效管理体系建立以贡献度和业绩为导向的绩效管理体系； 薪

18、酬福利体系建立短期激励与长期激励相结合的薪酬福利体系； 培养培训体系通过主题年活动，培养一批培训师骨干，带动整体队伍的综合水平，建立起学习型组织。,34,第二部分战略方案,第四章职能战略,五、财务战略 提升财务核算职能，三年内完成向管理型财务过渡。 重视事前、事中控制，推行全面预算管理。 培养懂业务、会管理的复合型人才。 六、提升市场营销能力策略 建立一支公开、公平、专业、学习型营销团队。 建立一套清晰、高效的营销作业流程。 销售模式由目前自行销售逐步过度至自行销售+专业代理销售，由此缩短项目销售周期。,35,第二部分战略方案,第四章职能战略,七、品牌战略 1、品牌结构 选择以公司品牌+产品系

19、列品牌为主导的品牌战略，在“风和日丽”品牌已具 有一定影响力的前提下，以开发系列精品楼盘提升公司品牌。 2、品牌定位 以“创造健康绿色家园”为核心定位，确定“健康”系列的生活理念品牌。 3、品牌目标 三年内发展为青岛市知名健康品牌。 4、品牌举措 围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。 以超值的物业服务，满足客户安全、方便、舒适等心理需求，打造服务品牌。 以产品项目品牌带动公司品牌。 通过整合投资把握能力、研发定位能力、规划设计能力、管理控制能力、市场营销能力，提高企业核心竞争力，提升品牌知名度。,36,第三部分 实施计划,地产三年发展战略规划纲要,37,一、07-09年开工

20、、竣工、回款计划,第一章开发计划,第三部分实施计划,备注：1、07-09年开工计划见附件一 幻灯片 37,2、07-09年竣工计划见附件二 幻灯片 38,3、07年销售回款计划见附件三 幻灯片 39,4、08年销售回款计划见附件四 幻灯片 40,5、09年销售回款计划见附件五 幻灯片 41,38,第三部分实施计划,附一：07-09年开工进度计划,房地产E网,39,第三部分实施计划,附二：07-09年竣工进度计划,40,第三部分实施计划,附三：07年预售及回款计划,41,第三部分实施计划,附四：08年预售及回款计划,42,第三部分实施计划,附五：09年预售及回款计划,43,第三部分实施计划,第二章各业