组织结构与设计课程(PPT 44页).ppt

1、MANAGE (8),组织结构与设计 主讲人：张延平 广州大学 2005,本堂课主讲内容： 1、组织的作用及其定义 2、组织设计的原则 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式,开篇故事： 领头羊和领头狮的故事,案例：凯迪公司的问题,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A中心和B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。,案例：凯迪公

2、司的问题,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果

3、仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 讨论： 公司的问题究竟出在什么地方？,第一节 组织的作用及其定义,一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别： 1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织,结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。,第一节 组织的作用及其定义（续）,二、组织的作用 1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3、企业的组织 专家：高水平的组织要像核裂变一样放出“蘑菇云”的能量。,第一节 组织的作用及其定义（续）,三、相关定义 1、组织 2、组织结构 3、组织设计,名词：企业、政府、

4、事业单位的总称 动词：组织结构设计,第二节 组织设计的原则,一、工作专门化 例： 饭店买菜、洗菜、配菜、炒菜 作用：,实质：,高 生 产 化 低,低 专业化分工 高,专业化经 济影响,人员非经济影响,职位化,第二节 组织设计的原则（续）,二、部门化 （一）定义； （二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化 5、顾客部门化,职位组合在一起,1、职能部门化, Prentice Hall, 2002,10-11,工程经理,财务经理,制造经理,人力资源经理,采购经理,会 计,出 纳,审 计,解释：层级,2、产品部门化, Prentice Hall, 2002,10-

5、12,总裁,副总裁 燃料,副总裁 润滑剂和腊,副总裁 化学制品,营销,制造,财务管理,人力资源管理,营销,营销,制造,制造,财务管理,财务管理,人力资源管理,人力资源管理,3、地区部门化,Director,of Sales, Prentice Hall, 2002,10-13,销售副总经理,西部区销售经理,南部区销售经理,东部区销售经理,4、过程部门化,Director,of Sales, Prentice Hall, 2002,10-14,工厂主管,切锯部 门经理,压边部 门经理,装配部 门经理,漆涂和打 磨部门经理,抛光部 门经理,例：家具厂制家具,5、顾客部门化,Director,of

6、Sales, Prentice Hall, 2002,10-15,销售副总经理,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,第二节 组织设计的原则（续）,三、指挥链 从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。 （我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告） *职权 *职责,.,*统一指挥 “多头领导” 现象 结论：,1,2a,2b,3a,3b,3c,3d,第二节 组织设计的原则（续）,一对一的关系,第二节 组织设计的原则（续）,四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度 如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？,管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量,第二节 组织设计的原则（续）,（二）管理幅度的影

7、响因素 现场调查： 结论：,工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化）,管理幅度无定论,第二节 组织设计的原则（续）,（三）管理层次 一个不得不承认的现实：组织中的阶级之分 （四）管理层次与管理幅度组织基本结构 作业人员 4096 4096 4096 管理幅度 4 8 16 管理层次,4096,1024,256,64,16,1,6,4096,512,64,8,1,4096,256,16,1,4,3,扁 平 结 构 和 锥 形 结 构,从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层,第二节

8、组织设计的原则（续）,五、集权与分权 （一）权力的性质与类型 1、何谓权力？ 2、影响力权力的类型,专长权 个人影响权 职位权,是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。,互动：选择：权力 OR 影响力？,EQ训练培养自己的影响力,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！

9、” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”,EQ训练培养自己的影响力,但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是

10、意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。,EQ训练培养自己的影响力,一个现实启示： 自己拥有影响上级的力量, Prentice Hall, 2002,第四节 组织的部门化和组织的集权与分权（续）,（二）组织中的集权与分权 1、组织中集权与分权的权指的是什么？ 2、绝对的集权？绝对的分权? 影响因素,决策权,没有绝对的集权，也没有绝对的分权。,第二节 组织设计的原则（续）,3、什么影响着集权与分权的度,第二节 组织设计的原则（续）,4、怎样能够实现分权？,制度分权 1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性

11、4、组织工作的原则,授权 1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术,第二节 组织设计的原则（续）,5、组织真的分权了吗？,分权 标志,决策的频度,决策的幅度,决策的重要性,决策控制,.,六、正规化 *指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 *企业之间比较 *企业内部比较,第二节 组织设计的原则（续）,MANAGE (8),组织结构与设计 主讲人：张延平 广州大学 2005,本堂课主讲内容： 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式 *理论联系实际： 实际企业组织架构剖析 *管理IQEQ训练： 陈安之如何快速成功创业,高度的专门化 僵化的部门化 指挥链明确 窄

12、管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层次团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低正规度,机械式组织,有机形式组织,10-33,第三节 组织设计的影响因素,一、组织的两大类型,僵硬 稳定 适应性差,灵活 变动 适应性强,第三节 组织设计的影响因素（续）,二、影响组织设计的权变因素 *战略与结构 钱德勒：组织跟随战略 例： *规模与结构 50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业）,稳定性战略,增长型战略,第三节 组织设计的影响因素（续）,*技术与结构 单件有机式组织 大批量生产机械式组织 连续生产有机式组织 *环境不确定性与结构 高不确定性有机式组织 低不确定性机械式组织,安东尼

13、安索夫安德鲁斯： 环境战略组织,第四节 组织具体的设计模式,一、常见的组织设计类型 *简单结构 *职能型结构 *事业部结构 二、现代组织设计类型 *矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构,第四节 组织具体的设计模式（续）,一、常见的组织设计类型 （一）简单结构,厂长,车间,车间,车间,第四节 组织具体的设计模式（续）,经理,营销,财务,人事,后勤部,业务部,业务部,业务部,（二）职能型结构,第四节 组织具体的设计模式（续）,（三）事业部型结构 产品+地域（立白） +顾客,总经理,人 事,公 关,采 购,财 务,A产品经理,B产品经理,生产,销售,会计,第四节 组织具体的设计模式（续）,二、现代组织设计类型 （一）*矩阵型结构,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,第四节 组织具体的设计模式（续）,（二）项目型结构 例：建筑包工队 （三）学习型组织结构 见后 （四）集团型组织结构 见后 （五）网络型组织结构 见后,*学习型组织,