领导与管理的区别.ppt

1、领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。,领导力就是影响力。,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,衡量一个组织实现关键目标的能力-XQ（执行商数）,执行商数（XQ）- 衡量一个组织实现关键目标的能力 执行差距- 即制定目标和切实实现目标之间的差距 XQ调查研究的结果令人震惊、使人不安。的确存在严重的执行差距，以下数字揭示了这一点：,如何建立最佳的权利基础,权利=您可能的影响力,上司,下属,建立最佳权利基础,职位权利： 强制权 （coercive power） 关联权 （connection power） 奖赏权 （

2、reward power） 法定权 (legitimate power),个人权利： 关照权 (referent power) 信息权 (information power) 专家权 (expert power),课程的序曲,小组讨论: 影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么? 下面的五个角色就是您每天需要去影响的不同类型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工 早请示晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 受抱怨的下属,领导者绩效=f(领导，下属，环境),影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。 领导者绩效=f(领导，下属，环境),第二讲 组织中领导关系的认知与经

3、营 -如何恰当处理组织中的领导关系,主要内容,哪种领导者更受上司的赏识 如何赢得上司赏识？-“管理”你的老板 如何赢得同事配合？-处理同级关系的“3C原则” 如何赢得下属支持？-吸引追随者的四个条件,哪种领导者更受上司的赏识,衡量能否被上司赏识的两个维度： 智商 情商,四种不同领导者的命运,智商,情商,低,低,高,高,如何赢得上司赏识？-“管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长 -主角与配角 -形成互补型组合,赞美上司融洽上下级之间的关系 -要六分顺耳，四分刺耳 -真诚、及时,迂回进言，让上司接受你的意见 -要先肯定，后否定 -以请教的方式提意见 -意见最多提两次 -提意见时将问题和方案

4、打包,替上司担责分忧，少让上司操心 -演好自己的角色 -做好上司助手的角色 -“我不下地狱，谁下地狱？” -关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 -兑现承诺,如何赢得同事配合？-处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作（Corporation）,领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任 要信任下属,如何赢得下属支持？-吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,第三讲 情境领导模式 -如何打造卓越领导力,主要内容,诊断之道：下属的准备度如何？ 统驭之道：选择你的领导风格 教练之道：造就精英下属 激励之道：提升下属的工作意愿

5、授权之道：该放手时就放手 运用“情境领导”法-有效开发员工,诊断之道： -下属的准备度如何？,诊断之道：下属的准备度如何？,本讲重点,确定任务的三个阶段 衡量下属准备度的两把尺子 下属的四种准备度 三种类型的下属分析及对待,确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,衡量下属准备度的两把尺子,准备度,在接受、负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,现在所表现的,能力 意愿,准备度=,知识 （知道做什么）,经验 （曾经做过）,技能 （正在执行）,信心 （能做）,承诺 （将会做）,动机 （想做）,活动,针对具体工作任务 职能 职位 目标 目的,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异。,下属的四种准备度,能力低，意愿低 能力低，意愿高 能力高，意愿低 能力高，意愿高,案例分析：,下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示，在认真阅